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존 코터의 위기감을 높여라
중고도서

존 코터의 위기감을 높여라

: 혁신에 성공하기 위한 첫 번째 전략

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품목정보

품목정보
발행일 2009년 07월 06일
쪽수, 무게, 크기 310쪽 | 553g | 140*210*30mm
ISBN13 9788934935162
ISBN10 8934935162

중고도서 소개

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저자 소개 (3명)

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사실 위기는 곧 기회일 수 있지만 그것은 잠재적인 기회일 뿐이다. 그러므로 위기에서 기회를 찾으려면 부단한 노력이 필요하다. 위기에서 기회를 볼 수 있는 사람은 지위고하를 막론하고 조직의 어디에나 있을 수 있다. 이들은 자신이 조직 내에서 영향력을 행사할 수 있는 위치에 있지 않으면 자신과 마찬가지로 위기에서 기회를 볼 줄 아는 상사를 찾아가 진지하게 논의한다. 이렇게 해서 그들은 조직 구성원들을 끌어들이는 데 필요한 좀 더 강력한 기반을 확보한다.
---p.198
실질적인 변화를 필요로 하는 조직 및 집단 중 70퍼센트 이상이 아예 아무런 변화도 없었거나 변화 노력이 실패로 끝났던 것이다. 설사 원하는 변화를 달성했을지라도 예산 범위를 크게 초과했거나 그 시기가 너무 늦어 큰 좌절을 맛본 경우가 대부분이었다. 물론 그중 10퍼센트 정도는 초기에 예상했던 것보다 목표를 초과 달성했다.
그러한 성공 및 실패 사례를 분석하면서 다소 의외였던 것은 성공적인 변화 관리를 위한 여덟 가지 단계 중에서 첫 번째가 ‘위기감을 고조시켜라’라는 것이었다는 사실이다.---p.8

조직이 무사안일주의에 빠져 있다는 생각이 들 경우, 최고경영자들은 대개 마냥 열심히 일하는 것 외에 달리 해결책이 없다고 생각한다. 그래서 대책회의를 한다며 무리하게 프레젠테이션을 준비시키고 회의 하나가 끝나기 무섭게 다른 회의를 소집한다. 물론 이런 방법으로도 주요 의제와 그 실행 방안을 채택하고 조직 구성원들에게 현재 상태를 타개할 의지와 위기감을 고취시킬 수 있다. 그러나 설사 그들이 그러한 의지와 위기감이 있는 것처럼 보일지라도 이처럼 호들갑을 떨며 분주하게 움직이는 것은 진정한 위기감이나 어떤 확신에 찬 결의와는 관련이 없다. 이런 태도는 단지 현실적인 압력에 따라 어쩔 수 없이 선택한 것으로 오히려 불안감과 내부 분열을 부추길 뿐이다.---p.25

“위대한 리더는 다른 사람의 마음hearts과 정신minds을 사로잡는다.”
이는 ‘위대한 리더는 다른 사람의 정신을 사로잡는다’는 표현과 다르다. 더욱 흥미로운 것은 이것이 ‘위대한 리더는 다른 사람의 정신과 마음을 사로잡는다’는 표현과도 다르다는 점이다. 한마디로 마음이 정신보다 먼저 온다는 얘기다.
무사안일주의에서 비롯된 자만과 안이함, 그릇된 위기감에서 나온 분주하고 비생산적인 행동, 그리고 진정한 위기감을 통해 나타난 적극적이고 생산적인 행동을 지배하는 것은 마음에 해당하는 감정이다. 그렇다고 생각이 중요하지 않다는 얘기는 아니다. 만약 내가 무엇을 해야 하는지 알고 있다고 생각한다면, 또한 내가 이미 그것을 하고 있다고 생각한다면 이것은 무사안일주의나 그릇된 위기감에서 비롯된 행동을 더욱 부추기게 된다. 예를 들어 내가 사람들이 혼란에 빠져 있다고 생각할 경우, 나는 호들갑을 떨며 미친 듯이 행동할 수도 있다. 반면 내가 멋진 기회와 커다란 위기가 함께 다가올 것이라고 생각할 경우 이는 진정한 위기감을 자극할 수 있다.---pp.84~85

니난은 어떻게 해서 회사가 진정한 위기감으로 충만하도록 할 수 있었을까? 그의 다음과 같은 행동을 보면 그 이유를 금방 알 수 있다.
니난은 늘 대화, 회의, 이메일 등을 통해 자신이 느끼는 위기감을 겉으로 표현한다. 그의 태도, 감정, 행동은 모든 직원에게 직접적인 영향을 주기 때문에 당연히 직원들의 위기감은 올라갈 수밖에 없다. 어떤 사람이 전화를 걸어 주요 사안에 대한 정보를 부탁하면, 니난은 전화한 사람이 급히 부탁한 것이 아닌데도 날짜와 시간을 정해 분명히 보내주겠다고 확답한다.
회의를 할 때는 마무리 단계에서 그날 의결된 사항을 실행하기 위해 다음 일주일간 자신이 무엇을 할 것인지 구체적으로 이야기한다. 설사 그것을 완수하는 데 시간이 오래 걸릴지라도 “저는 화요일에 라지Raj를 만날 때 이야기할 겁니다”라는 식으로 이야기하는 것이다. 그런 다음 다른 사람들에게 다음 일주일간 무엇을 할 것인지 구체적으로 이야기해 달라고 부탁한다. 그리고 그들의 대답에 귀를 기울이며 납득한다는 표시로, 혹은 회의에서 의결된 사항을 실행하는 데 도움이 될 거라는 뜻에서 고개를 끄덕인다.
그는 직원들에게 이메일을 보낼 때도 남다르다. 이메일을 보낼 때마다 서비스의 중요성을 강조하기 위해 업체들 사이에서 서비스 경쟁이 얼마나 치열하게 전개되고 있는지 가능한 한 문장으로 자신의 생각을 덧붙인다. 또한 누군가가 주요 사안에 대해 “언제 이야기를 나눌 수 있습니까?”라고 물으면 항상 “지금 어떠세요?”라고 대답한다. 이때 먼저 말을 꺼낸 사람이 수첩을 꺼내 일정을 확인하며 당장은 여의치 않은 듯 고개를 갸웃하면 니난은 따가운 눈총을 보낸다. 그뿐 아니라 누군가가 자신이 보낸 메일에 즉각 답장하지 않으면 그는 주저하지 않고 똑같은 메일을 보내고 또 보낸다.
그가 누군가를 비난하거나 꾸짖으려는 의도로 이렇게 행동하는 것은 아니다. 아니, 그는 그럴 의도가 전혀 없다. 니난은 주변 사람을 칭찬하고 기회에 대해 이야기하며 무엇보다 자긍심을 강조한다. 나아가 늘 진심어린 마음으로 미소를 짓고 매사에 활기차게 행동한다. 그의 이런 행동은 다른 사람들 역시 미소 짓고 활기차게 행동하도록 자극제 역할을 한다. 한마디로 그는 주변 사람들에게 스트레스를 안겨주는 피곤한 사람이 아니다.
그럼에도 니난이 오가며 직원들에게 던지는 한마디와 행동에는 강력한 메시지가 담겨 있다.
“우리는 항상 경계심을 늦춰서는 안 됩니다. 과거에 성공했다고 해서 미래에도 성공이 보장되는 것은 아닙니다. 그것은 그저 과거일 뿐입니다.”
이러한 메시지는 다른 사람의 생각은 물론 감정과 행동 방식에 큰 영향을 미친다. 하지만 매일 정해진 일정을 따르고 효율성을 유지하며 경쟁업체보다 한 발 앞서가기 위해 끊임없이 변화를 추구하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다.---pp.160~161

진정한 위기감을 겉으로 드러내는 것이 다른 사람을 불편하게 만든다면 그 원인이 무엇인지 찾아야 한다. 원인을 알아야 문제를 해결할 수 있지 않겠는가? 내가 너무 똑같은 말을 반복한다고 생각하는가? 좋은 지적이다. 하지만 그것은 그만큼 이 문제가 급변하는 세계에서 중요하다는 것을 의미한다.
“더 이상 늦출 수 없다!”
좀 식상하다면 달리 표현할 수도 있다. 다량의 이메일을, 그것도 같은 내용의 이메일을 답장이 없어서 매번 두서너 번씩 급하게 보내고 있지는 않은가? 만약 그렇다면 이메일 끝에 이렇게 써서 딱 한 번만 보내도록 하라.
“내일 보내실 답장에 미리 감사드립니다.”
---pp.275

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추천평 추천평 보이기/감추기

혁신의 새로운 고전이 탄생했다! 조직구성원으로부터 변화에 대한 진지한 고민과 열정적 실행을 이끌어내기 위한 변화관리 분야의 살아있는 교과서.
「뉴욕타임스」
경영학계에 가장 큰 영향력을 미치는 세계적 구루, 코터 교수가 밝히는 위기관리의 정수. 차별화된 접근방식, 35년 간 축적해온 탁월한 통찰력, 방대한 베스트 프렉티스와 워스트 프렉티스 분석을 바탕으로 진정한 위기감과 그릇된 위기감의 차이에 대해 명쾌하게 정의했다.
「타임」
작은 성공으로 인한 자만심, 잦은 실패로 인한 분노와 공포. 조직의 성장을 가로막는 치명적 요인들과 과감하게 작별하고 당당하게 승리하라! 단, 이 책과 함께…
「비즈니스위크」
전 세계 CEO들이 가장 신뢰하는 혁신전략 ‘변화관리 8단계 법칙’을 창조한 그가 첫 번째로 강조한 ‘위기감 고조’에 관해 치밀하고 진지하며 심도 깊게 분석한 최초의 책이다.
「파이낸셜타임스」
위기를 모르는 순간, 진정한 위기가 엄습한다! 기업현장에 몸담고 있는 CEO라면 누구나 고민하는 변화관리, 위기극복 방법에 대해 강력한 해답을 알려주는 책.

「북리스트」

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