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품목정보
| 발행일 | 2011년 03월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 240쪽 | 336g | 153*224mm |
| ISBN13 | 9788946043978 |
| ISBN10 | 8946043970 |
가업승계의 패러독스와 해법
켄 무어스,메리 배럿 공저 / 남영호 역
|
한울아카데미
|
2011년 03월 15일
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기업은 수명주기를 따라 성숙하고, 리더는 기업경영의 복잡한 문제들에 대처하는 방법을 배우는 것이라면, 우리가 앞 단계들을 공부하고 이해한다는 것이 불가능 혹은 아마도 절망적이란 의미인가? 그러나 다행히도 이는 그렇게 어려운 것은 아니다. 이러한 단계를 공부를 하는 가운데 패러독스가 나타나는데, 가족기업경영자들의 경험을 통해 기업의 생존과 성장에는 일정한 패턴이 있음을, 우리의 연구는 잘 보여준다. 다시 말해 특정 기업이 어떤 수명주기 단계에 도달했는지를 알면 이 단계에서 나타나는 패러독스를 이해할 수 있기 때문이다. 이러한 패턴들은 성공에 대한 청사진을 보여주지는 않지만, 최소한 성공적인 가족기업을 경영한 경험으로부터 나온 일관된 지침을 제공해줄 것이다. (59쪽)
우리가 조사한 가족기업의 표본들은 2세대나 그 이상의 가족구성원이 계속하여 가업을 물려받은 기업이었다. 이 대부분의 후계자들은 자신의 부모세대보다 정규교육을 더 많이 받았다. 전부는 아니나, 우리가 조사한 가족기업 소유주의 대부분은 그들의 자녀가 자기들보다 더 높은 학위나 자격증을 따기를 원했다. 여기엔 전문학교나 대학 혹은 기술관련 학교에서 취득하는 경영학이나 다른 기술관련 자격 등이 포함되어 있다. 우리의 연구에 의하면, 이러한 공식적인 교육?훈련은 가족기업 외부에서 이루어지는 것이 지극히 중요하다고 한다. (65~66쪽)
우리 조사대상자들은 회사 밖으로 나가 기업에 대해 배우는 것이 지극히 중요하다고 생각했다. 이 단계의 중요성은 많은 이들이, 특히 젊은 CEO의 경우, 외부인들을 가족기업 내 고위 직책을 놓고 경쟁할 잠재적인 경쟁자로 보므로 더욱더 그렇다. 일반적으로, 우리 연구에 참여한 가족기업의 CEO들은 가족구성원이 고위 경영 직책을 맡을 만한 잠재력이 있는지 살펴보기 위해 그들의 능력이 성장하는 것을 예의 주시하고 있다고 했다. 하지만 그들은 또한 만약 가족구성원 중 그 누구도 그 자리를 맡을 만한 능력이 되지 않는다면, 능력 있는 외부인으로 눈을 돌릴 권리도 가지고 있어야 한다고 말했다. (87쪽)
가족기업 소유주들은 대부분 이러한 생각에 동의하지만 기술이나 외부 세계에 진입하는 능력보다 그들은 다른 것, 즉 전통을 더 강조한다. 오랜 기간 다국적 환경에서 기업을 유지해온 스위스의 4세대 가족기업의 리더 슈미트헤니(Stephen Schmidheiny)는 기업의 소유권은 책임감을 수반한다고 말했다. 이는 특권이자 “신성한 의무, 이끌고 가야 할, 경영해야 할 책임”이기도 하다. 간단히 말해, 가족기업은 가치관을 영속시키려는 경향이 있다. (105쪽)
모든 조직은 변화가 나타남에 따라 과도기를 겪는데, 이는 새 CEO가 내정되었을 때 가장 두드러진다. 결과적으로 기업 내 CEO직의 승계와 관련한 이슈들은 많은 관심을 받았다. 보통 공개기업들이 관심의 대상이었으나, 개인소유의 가족기업 또한 승계 이슈에 직면해 있으며, 대부분의 가족기업 관련 논문은 승계에 관한 것이다(Dyer & Handler, 1994; Wortmann, 1994). 사실, 몇몇 사람들은 가족기업에서 가장 중요한 세 가지 이슈는 “첫째도 승계, 둘째도 승계이며……마지막도 승계이다”라고 말하기도 한다. (177쪽)
계량적 분석과 질적 분석을 통한 연구의 결과에 의하면, 가족기업을 공부하는 것이 복잡하고 또한 패러독스도 있지만, 연구를 수행하는 데 유용한 어떤 일관된 방법이 있다는 것을 보여주었다. 앞선 장들에서 언급했던 기업 공부하기, 즉 외부에서 일반 기업 공부하기, 내부에서 우리 기업 공부하기, 기업을 리드하는 방법, 마지막으로 기업에서 은퇴하는 방법 등, 가족기업에 대해 공부하는 것은 일련의 패러독스에 대처하는 방법을 의미하는 것이었다. 이러한 패러독스는 가족기업의 독특한 성격에서 나오는 것인데, 특히 서로 다른 ‘가족’과 ‘기업’이라는 필수적 요소가 함께 다루어지면서 발생한다. 가족기업이 보여주는 이러한 패러독스적 성격은 우리 조사대상자들에 의해 자주 언급되었는데, 이들은 가족기업이 “다른 기업과 유사하지만” 한편으로 뭔가 다르고 특별하다고 오랫동안 생각해왔다.
기업 내에서의 ‘가족적’ 성격과 ‘기업적’ 성격 사이의 모순은 오랜 기간 지속되어온 것이다. 결과적으로 패러독스를 해결하는 방법은 이에 어떻게 대처하느냐이지, 이것들을 없애는 것이 아니었다. (219쪽)
우리가 조사한 가족기업의 표본들은 2세대나 그 이상의 가족구성원이 계속하여 가업을 물려받은 기업이었다. 이 대부분의 후계자들은 자신의 부모세대보다 정규교육을 더 많이 받았다. 전부는 아니나, 우리가 조사한 가족기업 소유주의 대부분은 그들의 자녀가 자기들보다 더 높은 학위나 자격증을 따기를 원했다. 여기엔 전문학교나 대학 혹은 기술관련 학교에서 취득하는 경영학이나 다른 기술관련 자격 등이 포함되어 있다. 우리의 연구에 의하면, 이러한 공식적인 교육?훈련은 가족기업 외부에서 이루어지는 것이 지극히 중요하다고 한다. (65~66쪽)
우리 조사대상자들은 회사 밖으로 나가 기업에 대해 배우는 것이 지극히 중요하다고 생각했다. 이 단계의 중요성은 많은 이들이, 특히 젊은 CEO의 경우, 외부인들을 가족기업 내 고위 직책을 놓고 경쟁할 잠재적인 경쟁자로 보므로 더욱더 그렇다. 일반적으로, 우리 연구에 참여한 가족기업의 CEO들은 가족구성원이 고위 경영 직책을 맡을 만한 잠재력이 있는지 살펴보기 위해 그들의 능력이 성장하는 것을 예의 주시하고 있다고 했다. 하지만 그들은 또한 만약 가족구성원 중 그 누구도 그 자리를 맡을 만한 능력이 되지 않는다면, 능력 있는 외부인으로 눈을 돌릴 권리도 가지고 있어야 한다고 말했다. (87쪽)
가족기업 소유주들은 대부분 이러한 생각에 동의하지만 기술이나 외부 세계에 진입하는 능력보다 그들은 다른 것, 즉 전통을 더 강조한다. 오랜 기간 다국적 환경에서 기업을 유지해온 스위스의 4세대 가족기업의 리더 슈미트헤니(Stephen Schmidheiny)는 기업의 소유권은 책임감을 수반한다고 말했다. 이는 특권이자 “신성한 의무, 이끌고 가야 할, 경영해야 할 책임”이기도 하다. 간단히 말해, 가족기업은 가치관을 영속시키려는 경향이 있다. (105쪽)
모든 조직은 변화가 나타남에 따라 과도기를 겪는데, 이는 새 CEO가 내정되었을 때 가장 두드러진다. 결과적으로 기업 내 CEO직의 승계와 관련한 이슈들은 많은 관심을 받았다. 보통 공개기업들이 관심의 대상이었으나, 개인소유의 가족기업 또한 승계 이슈에 직면해 있으며, 대부분의 가족기업 관련 논문은 승계에 관한 것이다(Dyer & Handler, 1994; Wortmann, 1994). 사실, 몇몇 사람들은 가족기업에서 가장 중요한 세 가지 이슈는 “첫째도 승계, 둘째도 승계이며……마지막도 승계이다”라고 말하기도 한다. (177쪽)
계량적 분석과 질적 분석을 통한 연구의 결과에 의하면, 가족기업을 공부하는 것이 복잡하고 또한 패러독스도 있지만, 연구를 수행하는 데 유용한 어떤 일관된 방법이 있다는 것을 보여주었다. 앞선 장들에서 언급했던 기업 공부하기, 즉 외부에서 일반 기업 공부하기, 내부에서 우리 기업 공부하기, 기업을 리드하는 방법, 마지막으로 기업에서 은퇴하는 방법 등, 가족기업에 대해 공부하는 것은 일련의 패러독스에 대처하는 방법을 의미하는 것이었다. 이러한 패러독스는 가족기업의 독특한 성격에서 나오는 것인데, 특히 서로 다른 ‘가족’과 ‘기업’이라는 필수적 요소가 함께 다루어지면서 발생한다. 가족기업이 보여주는 이러한 패러독스적 성격은 우리 조사대상자들에 의해 자주 언급되었는데, 이들은 가족기업이 “다른 기업과 유사하지만” 한편으로 뭔가 다르고 특별하다고 오랫동안 생각해왔다.
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