품목정보
발행일	2008년 05월 08일
쪽수, 무게, 크기	440쪽 \| 956g \| 크기확인중
ISBN13	9788961884129
ISBN10	8961884123

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영남대학교 경영학과를 졸업하고 성균관대학교 대학원 시스템경영공학과를 졸업했다. 삼성화재 기획조사실, 삼성그룹 비서실 홍보팀 근무 후, 1987년부터 삼성SDI에서 경영전략, 신규사업, 해외투자 관련 업무를 주로 맡았다. 삼성SDI 기획팀장, 전략경영팀장, 마케팅전략팀장을 역임했으며 1991년부터 전사 경영혁신 추진 실무책임자로 경영혁신 업무에 발을 들인 후, 합리화 추진, 제2창업, APRO-Q 운동 등 경영혁신 리더로 다양한 혁신활동을 추진했으며, 신경영 추진 시 신경영 실천팀장을 맡아 삼성SDI의 변화를 주도했다.

1996년부터 손욱 당시 삼성SDI 사장이 주도하던 PI(프로세스 이노베이션) 프로젝트의 PM을 맡아 프로젝트를 성공적으로 수행했고, 이어 삼성SDI의 6시그마 추진팀장(상무)을 역임하며, '삼성SDI식 6시그마' 체제를 정립하여 기틀을 마련했다. 이어 말레이시아 법인 관리팀장 재직 시에도 EASY 6시그마 그룹 베스트 프렉티스를 만들었다. 2005년부터 동부제철에서 경영혁신팀장 겸 CIO, 생산판매계획팀장을 거쳐 현재 동부제철 혁신추진팀장 부사장으로 재직하고 있다. 이화여자대학교 겸임교수, 한국품질경영학회 운영이사, 경영품질리더스클럽 평의회 회장으로 활동하고 있다.

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성공하는 6시그마 기업이 되고 싶은가? 그렇다면 우리는 현 시점에서 세 가지의 큰 관점의 변화를 전제로 해야 한다. 그 세 가지는 각각 6시그마 경영혁신의 ‘요체’와 ‘주체’ ‘체제’에 관한 것이다.

첫째, 6시그마 경영혁신의 관건이 ‘기법’이라고 인식하기보다는 ‘전략’과 ‘철학(또는 문화)’에 있다고 인식의 전환을 해야 할 것이다.
6시그마 경영혁신의 요체가 방법론에 있는 것이 아니고 오히려 그 ‘전략적 운용’이나 ‘6시그마 문화’에 의해 성공이 좌우된다는 점이다. 6시그마는 DMAIC의 방법론을 중심으로 많은 전문인력을 양성하고, 프로젝트 수를 증대시키고, 프로젝트 웨이브를 몇 차수 수행했다고 성공이 보장되지 않는다. ‘기법’과 ‘전략’과 ‘철학’이 마치 가마솥의 삼발이처럼 균형 있게 추진되지 않으면 쓰러지고 마는 것이다. 따라서 ‘기법’ 중심의 ‘협의의 6시그마 추진체제’에서 ‘기법’과 ‘전략’과 ‘철학이’ 균형을 갖춘 ‘광의의 6시그마 추진체제’로 전환을 모색함이 좋을 것이다.

둘째는 주체에 관한 것으로, 지금까지 많은 기업들이 6시그마 경영의 주체가 MBB, BB, GB 등 벨트 요원 또는 전문가들의 전유물로 인식해왔던 게 사실이다. 이는 어렵겠지만 인식의 전환을 반드시 해야만 한다.
6시그마의 주체와 관건은 경영자들이다. 즉, 톱과 챔피언들이 6시그마 성공의 핵심이다. 경영자들이 어렵다고 참여를 외면하고 벨트 요원들만 참여하고 있는 6시그마 경영은 마치 머리가 없고 손발만 있는 인체와 같다. 성공한 6시그마 기업들을 보면 훌륭한 혁신의 톱 리더들이 있었다. 모토로라에 갤빈 회장이 있었고, 얼라이드 시그널에 래리 보시디가 있었으며, GE에는 잭 웰치가 있었다. 한국에서도 6시그마에 성공한 기업들에는 반드시 훌륭한 톱이 있었다. 6시그마 성공의 책임을 벨트 요원들이나 혁신사무국에 전가해서는 발전이 없다. 6시그마 성공의 관건과 책임은 톱 매니지먼트의 몫이다.

셋째, 6시그마 체제에 관련된 것으로 6시그마를 외래표준화의 관점에서 내재고유화의 관점으로 바꾸는 것이다.
6시그마는 DMAIC라는 수입 슬롯머신에 동전을 넣으면 자동적으로 성과가 나오는 획일화된 시스템이 아니다. 6시그마를 기법과 전략과 문화의 측면에서 철저히 자기 회사에 가장 적합한 추진체제로 녹여서 고유화해야 지속적으로 성공할 수 있다. 획일화된 표준화는 6시그마의 적이 될 수 있다. 수입된 6시그마를 우리 회사가 처한 여건과 전략을 고려하고 그 회사의 기업문화에 접목하여 내재화한 후 그 회사 고유의 특색 있는 6시그마 추진체제를 갖추는 것이 중요하다.
‘내 몸에 맞는 6시그마’추진체제를 갖추어야 한다.

--- 본문 중에서

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■ 국내 기업들은 6시그마의 기법 차원에만 치중해왔다 6시그마는 ‘기법’과 ‘전략’ ‘철학과 문화’가 균형을 유지할 때 비로소 성공한다 “그것은 바로 ‘Cultural Transformation’의 문제입니다.” 이 말은 저자가 삼성SDI에서 6시그마 프로젝트를 책임지고 3년쯤 되었을 무렵 GE의료기기 CEO인 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)로부터 들은 6시그마가 정체되는 원인에 대한 의견이다. GE JAPAN의 후지모리 사장 역시 이와 같은 진단을 내렸고, 저자는 이 단어의 의미가 무엇인지 심도 있게 알아가는 과정을 통해 비로소 진정한 6시그마의 본질과 성공적인 핵심 추진전략을 발전시키게 된다. 6시그마를 추진하고 있는 당신의 회사는 어떠한가? 기법 위주로만, 혹은 전략 위주로만 추진하고 있지는 않은가? 성공적인 6시그마를 위한 핵심 요체가 바로 여기에 있다. 6시그마 경영혁신은 '통계적 측정'의 방법론 및 '기법' 차원의 한 축, 경쟁우위를 지행하는 '전략' 차원의 한 축, 기업문화를 발전시키는 '철학(또는 문화)' 차원의 한 축이 마치 솥의 삼발이와 같이 균형을 유지할 때 바로 서게 되는 경영혁신 체계이다. 따라서 성공적인 6시그마를 운영하기 위해서는 바로 이러한 세 가지 차원의 전략들이 마치 솥의 삼발이를 받치는 세 다리와 같이 균형을 이루어야 하는 것이다. 어느 한쪽으로만 치중할 경우 장님이 코끼리를 만지는 식으로 6시그마의 본질을 보지 못하고 주변에서 길을 헤매게 될 것이다. 기법 차원의 6시그마는 통계적 측도(Statistical Measurement) 측면에서의 인식이며, 우리가 어디로 가야하고 그것을 얻기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 명확하게 제시하는 것이다. 즉, 우리의 현 위치와 방향인식으로서의 본질과 의미를 담고 있다. 전략 차원의 6시그마는 보다 외부적인 시각에서 외부적인 지향으로 패러다임을 전환하는 것으로, 경영혁신의 범위와 영역을 보다 확대ㆍ외연하는 것이다. 전략 차원의 6시그마는 상하좌우의 폭이 확장되어 ‘평면적’이다. 상하로는 고객과 공급망의 일환으로서 협력업체를 전략의 범위로 확대하게 되며, 좌우로는 경쟁자들을 전략의 범주에 포함시켜 혁신전략의 영역이 넓어진다. 상하(Vertical)로는 ‘고객만족’을, 좌우(Horizontal)로는 ‘경쟁우위’를 겨냥한다. 철학 차원의 6시그마는 ‘사고하는 방식’ ‘일하는 방법’의 컬러티를 혁신하자는 취지이다. 철학 차원의 6시그마 경영전략들에서 가장 중요한 사항 중 하나는 단순히 문제 해결의 도구로 바라보는 6시그마가 아니라, 목적 중심의 6시그마로 조직구성원들에게 각인시키는 것이다. 사람도 육체뿐 아니라 영혼이 소중하듯이 6시그마의 혼을 조직 내에 배어들게 하는 것이다. ■ 자신의 기업에 맞는 6시그마는 무엇인가? 6시그마, 이제는 맞춤형으로 발전시켜야 한다 당신의 회사는 기법, 전략, 철학(문화) 중 어느 것이 가장 중요하다고 생각하는가? 그것을 정하는 기분은 무엇인가. 6시그마의 가장 전형적인 성공 기업이 GE라고 하여 GE가 펼친 발자취를 밟아 그대로 자사에 적용한다고 성공할 것인가? GE와 우리 회사는 기업문화가 다르고 구성원이 다르며 지향하는 비전도 서로 다르다. 성공한 표상기업을 벤치마킹하는 것은 좋지만 무분별하게 모방해서 복사(COPY) 적용한다면 실패할 가능성이 높은 것이다. 6시그마를 추진하는 데 있어 가장 중요한 점은 ‘내 몸에 맞는 6시그마’란 무엇인가를 알아내는 것이다. 삼성은 ‘삼성식(式) 6시그마’추진체제를 갖추어 추진하는 것이 바람직하며, 동부는 ‘동부식(式) 6시그마’추진체제를 갖추어 추진하는 것이 좋다. 스스로 고유의 추진체제를 갖추어 추진하는 것이 가장 바람직하다는 것이다. 남의 몸에 어울리는 유행에 따라 다닐 것이 아니라, ‘내 몸에 맞는 6시그마’를 추진해야 그 기업에 지속적으로 활착할 수 있다. 여기서 중요한 것은 6시그마의 본질을 잃지 않는 변화의 범위에서 응용하여 스스로의 최적체제를 구축해야 한다는 것이다. 6시그마는 그 회사의 전략과 문화, 처해진 상황에 따라 융통성 있게 자사에 가장 적합한 모델을 전개해야 하는 것이다. ■ 6시그마는 GG나 BB들만이 아니라 경영의 최고 책임자 즉, 톱(TOP)이 나서야 한다 6시그마를 통하여 ‘큰 경영혁신’을 이루어 고성과를 창출하며 성공하기 위해서는 ‘고객 중시’ ‘톱 다운(TOP DOWN)’ ‘전체 최적화’ ‘중점지향’의 네 가지 요소를 갖추어야 한다. 이러한 혁신을 추진하는 데 있어 가장 핵심적인 주체는 누구일까? 바로 톱(TOP)이다. 여기서 말하는 톱이란 회사의 경영을 책임지는 CEO를 비롯한 각 부서의 경영책임자를 포함한다. 지금까지 많은 기업들이 6시그마 경영의 주체가 MBB, BB, GB 등 벨트 요원 또는 전문가들의 전유물이라 인식해왔다. 그러나 6시그마의 주체와 관건은 바로 경영자들이다. 6시그마는 프로젝트가 완료되면 BB들이 다음 프로젝트로 옮겨가게 되므로 본인이 종료한 프로젝트를 지속적으로 후속관리(Follow up)하기가 어렵다. 또한 챔피언 예하에 MBB, BB 등의 하이어라키로 구성되어 있어 자칫하면 정규 직제의 부서장의 역할이 소외받기 쉽다는 문제점을 안고 있다. 이러한 문제를 해결하는 데 있어서도 경영의 최고책임자의 역할이 매우 중요하다. 전 직원이 모두 참여하여 6시그마의 ‘도전적 과제’의 중요성을 조율하고 열정적으로 추진하기 위해서는 경영의 최고책임자들이 전면에 나서야만 가능하다. 특히 ‘전사 대과제’ ‘챔피언 대과제’ ‘챔피언 프로젝트’와 같이 회사에 사활이 걸려 있는 중요 프로젝트에서는 톱의 역할이 막중하다. 6시그마 리더십, 그중에서도 특히 톱의 리더십이 강하게 운용하지 않으면 6시그마는 성공하기 어렵다. 조직의 ‘열정’이란 불꽃을 누가 피울 것인가?

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