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품목정보
| 발행일 | 2008년 05월 01일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 196쪽 | 342g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788990984425 |
| ISBN10 | 8990984424 |
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저자 : 댄 J. 샌더스 (Dan J. Sanders)
유나이티드 슈퍼마켓(United Supermarkets)의 CEO. 유나이티드 슈퍼마켓은 시장윤리 부문 National Torch Award를 수상한 최초의 슈퍼마켓이다. 저자는 CEO들과 경영진들이 리더십, 윤리, 복지, 실행에 집중하는 기업 문화 창달을 이끌도록 코칭하는 기업 ‘The Center for Corporate Culture'의 공동 창업자이기도 하다. 그는 비즈니스 경력뿐만 아니라, 전직 미 공군 U-2 정찰대 파일럿 출신으로 무공훈장을 수여받기도 했다. 댄 J. 샌더스의 홈페이지는 www.danjsanders.com 이다.
역자 : 조천제
한국 블랜차드컨설팅그룹(주) 대표이자 경기대 심리학과 교수이며 고려대 대학원에서 강의한다. 고려대학교 교육심리학과를 졸업하고 대학원에서는 산업심리학을 전공했다. 사단법인 중앙교육연구소 연구원을 거쳐 한국행동과학연구소 조직개발 연구부장을 역임했다. 중앙대, 동국대, 숭실대 등의 대학 강의뿐만 아니라 삼성, SK, 현대, 롯데, 쌍용, 포철 등에서 27년간 강의해온 기업체 산업훈련 분야의 전문가이다. 대표 역서로는 <칭찬은 고래도 춤추게 한다>, <비전으로 가슴을 뛰게 하라>, <섬기는 리더>, <굿바이 허둥지둥> 등이 있다.
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유나이티드 사가 섬기는 고객의 수는 일주일에 백만 명이 넘는다. 어떤 손님들은 그들의 부모, 조부모, 그리고 증조부모들이 했던 것과 똑같이 친숙하게 유나이티드 사에서 쇼핑을 한다. 다른 손님들은 유나이티드 사에서 처음 쇼핑을 하며 너무도 새롭고 신선한 경험을 한다. 다른 식품이나 생활용품 매장에서는 해보지 못한 경험을 하게 되는 것이다. 하지만 손님이 어느 쪽에 속하느냐에 상관없이 결과는 같다. 열광하는 팬이 되고, 단골 고객이 되는 것이다.
유나이티드 사에서의 경험이 그토록 기억에 남게 되는 이유는 무엇일까? 대부분의 기업이 살아남기 위해 비용 절감에만 목을 매는 오늘날에, 유나이티드 사는 사람 중심의 문화로 사업을 운영해 안정성을 일구어 냈다.
--- 프롤로그 중에서
조직은 가장 최근의 경영 실적으로 감싸져 있다. 즉, 조직에서 숫자라는 것은 마치 인간의 피부와 같은 것이다. 문화로 움직이는 튼튼한 조직은 그 피부를 통과하여 직원들의 심장과 영혼과 소통한다.
--- 무형의 가치들이 기업의 성공을 부른다 중에서
비전이 효과적으로 전달되고 있을 경우 상사들은 보다 높은 목적을 실천하기에 알맞은 교육적인 방법을 쓸 수 있다. 팀원에게 어떤 문제가 있을 경우 대화의 논조 자체가 달라진다. 당연한 사실을 말하기는 쉽다.
“자네 지각했군. 23번 조항을 어겼어.”
이런 방식은 간결하고 직설적이지만 보다 높은 목적, 즉 비전과의 연결 고리를 제공하지는 못한다. 이에 반해 인간 중심적인 방법은 이런 식이다.
“우리 회사의 비전은 남을 섬기는 것이네. 그리고 우리가 자네를 고용한 것은 우리 팀에 특별한 기여를 할 거라 생각해서라네. 그런데 만일 자네가 늦으면 어떻게 되겠나? 자네가 제 시간에 왔을 때만큼 우리의 고객을 잘 섬길 수가 없지 않겠는가.”
기존의 방식과는 전혀 다른 이런 접근법은 주어진 사실을 비전의 맥락에서 새롭게 전달할 수 있게 해준다. 팀원들은 자신이 조직에 기여하는 부분은 다른 누가 대신할 수 없는 것임을 이해하고, 이렇게 생각하게 된다.
“나는 이 조직에서 오로지 나만이 할 수 있는 일을 하고 있으므로, 제 시간에 출근해야만 한다.”
숫자에만 열중하는 조직은 직원용 교본의 몇 장 몇 절을 따져 가며 이야기하기를 좋아하고, 그런 방식에 더 익숙하다. 그런데 문화로 움직이는 사람 중심의 조직에서는 직원의 성과를 비전 달성과 묶어 생각하기를 더 선호하고 모두가 이런 방식에 더 익숙하다.
--- 비전은 조직의 심장이다 중에서
조직에서 그 조직의 일화가 갖는 힘은 크다. 당시 키이스 브래들리는 우리 회사의 유능한 매장 관리자였다. 어느 날 오후 늦게 키이스의 매장에 한 손님이 찾아와 심하게 불평을 했다. 우리가 유통기한이 지나서 먹을 수 없는 햄을 팔았다는 것이었다. 그 손님은 눈에 띄게 흥분해 있었고, 언성을 높이며 당장 자신의 말을 들어 달라고 요구했다.
“멀리서 손님이 오셔서 식사를 대접해야 하는데, 이 햄은 쓸 수가 없잖아요.”
키이스는 일단 손님에게 사과를 하고 그 햄을 살펴보았다. 그리고 그는 재미있는 사실을 발견했다. 손님이 가져온 햄은 유나이티드 사 물건이 아니었다. 길 아래쪽의 경쟁 업체에서 팔고 있는 물건이었다.
“손님, 유나이티드 사에서는 이 브랜드의 햄을 팔지 않습니다.”
그는 제품 포장에 붙어 있는 경쟁 업체의 로고를 가리키면서 차분히 설명했다.
“화가 많이 나신 것 같은데 그럼 저와 함께 손님이 원하시는 햄을 찾아보도록 하죠. 그리고 바로 집까지 모셔다 드리도록 하겠습니다. 햄 값은 물론 받지 않겠습니다.”
그 여자 손님은 부끄러워 어쩔 줄 몰라 했다.
“죄송해요.”
그녀는 손님에게 대접할 햄을 가지고 기쁜 마음으로 서둘러 집에 돌아갔다.
이 일화가 말해 주는 것은 딴 회사가 오래된 햄을 팔았다는 이야기가 아니다. 지난 90년 동안 우리도 분명히 같은 실수를 저질렀던 적이 있을 것이다. 중요한 것은 이윤보다는 사람에게 중점을 두었던 우리 매장 관리자의 태도이다.
우리는 햄 하나를 공짜로 줬지만, 평생 고객을 하나 얻었다. 더욱 중요한 것은, 그녀가 유나이티드 사의 열성적인 팬이 되어 마치 우리 마케팅 직원처럼 다른 사람에게 열심히 이 이야기를 하고 다닐 것이라는 점이다.
유나이티드 사에서의 경험이 그토록 기억에 남게 되는 이유는 무엇일까? 대부분의 기업이 살아남기 위해 비용 절감에만 목을 매는 오늘날에, 유나이티드 사는 사람 중심의 문화로 사업을 운영해 안정성을 일구어 냈다.
--- 프롤로그 중에서
조직은 가장 최근의 경영 실적으로 감싸져 있다. 즉, 조직에서 숫자라는 것은 마치 인간의 피부와 같은 것이다. 문화로 움직이는 튼튼한 조직은 그 피부를 통과하여 직원들의 심장과 영혼과 소통한다.
--- 무형의 가치들이 기업의 성공을 부른다 중에서
비전이 효과적으로 전달되고 있을 경우 상사들은 보다 높은 목적을 실천하기에 알맞은 교육적인 방법을 쓸 수 있다. 팀원에게 어떤 문제가 있을 경우 대화의 논조 자체가 달라진다. 당연한 사실을 말하기는 쉽다.
“자네 지각했군. 23번 조항을 어겼어.”
이런 방식은 간결하고 직설적이지만 보다 높은 목적, 즉 비전과의 연결 고리를 제공하지는 못한다. 이에 반해 인간 중심적인 방법은 이런 식이다.
“우리 회사의 비전은 남을 섬기는 것이네. 그리고 우리가 자네를 고용한 것은 우리 팀에 특별한 기여를 할 거라 생각해서라네. 그런데 만일 자네가 늦으면 어떻게 되겠나? 자네가 제 시간에 왔을 때만큼 우리의 고객을 잘 섬길 수가 없지 않겠는가.”
기존의 방식과는 전혀 다른 이런 접근법은 주어진 사실을 비전의 맥락에서 새롭게 전달할 수 있게 해준다. 팀원들은 자신이 조직에 기여하는 부분은 다른 누가 대신할 수 없는 것임을 이해하고, 이렇게 생각하게 된다.
“나는 이 조직에서 오로지 나만이 할 수 있는 일을 하고 있으므로, 제 시간에 출근해야만 한다.”
숫자에만 열중하는 조직은 직원용 교본의 몇 장 몇 절을 따져 가며 이야기하기를 좋아하고, 그런 방식에 더 익숙하다. 그런데 문화로 움직이는 사람 중심의 조직에서는 직원의 성과를 비전 달성과 묶어 생각하기를 더 선호하고 모두가 이런 방식에 더 익숙하다.
--- 비전은 조직의 심장이다 중에서
조직에서 그 조직의 일화가 갖는 힘은 크다. 당시 키이스 브래들리는 우리 회사의 유능한 매장 관리자였다. 어느 날 오후 늦게 키이스의 매장에 한 손님이 찾아와 심하게 불평을 했다. 우리가 유통기한이 지나서 먹을 수 없는 햄을 팔았다는 것이었다. 그 손님은 눈에 띄게 흥분해 있었고, 언성을 높이며 당장 자신의 말을 들어 달라고 요구했다.
“멀리서 손님이 오셔서 식사를 대접해야 하는데, 이 햄은 쓸 수가 없잖아요.”
키이스는 일단 손님에게 사과를 하고 그 햄을 살펴보았다. 그리고 그는 재미있는 사실을 발견했다. 손님이 가져온 햄은 유나이티드 사 물건이 아니었다. 길 아래쪽의 경쟁 업체에서 팔고 있는 물건이었다.
“손님, 유나이티드 사에서는 이 브랜드의 햄을 팔지 않습니다.”
그는 제품 포장에 붙어 있는 경쟁 업체의 로고를 가리키면서 차분히 설명했다.
“화가 많이 나신 것 같은데 그럼 저와 함께 손님이 원하시는 햄을 찾아보도록 하죠. 그리고 바로 집까지 모셔다 드리도록 하겠습니다. 햄 값은 물론 받지 않겠습니다.”
그 여자 손님은 부끄러워 어쩔 줄 몰라 했다.
“죄송해요.”
그녀는 손님에게 대접할 햄을 가지고 기쁜 마음으로 서둘러 집에 돌아갔다.
이 일화가 말해 주는 것은 딴 회사가 오래된 햄을 팔았다는 이야기가 아니다. 지난 90년 동안 우리도 분명히 같은 실수를 저질렀던 적이 있을 것이다. 중요한 것은 이윤보다는 사람에게 중점을 두었던 우리 매장 관리자의 태도이다.
우리는 햄 하나를 공짜로 줬지만, 평생 고객을 하나 얻었다. 더욱 중요한 것은, 그녀가 유나이티드 사의 열성적인 팬이 되어 마치 우리 마케팅 직원처럼 다른 사람에게 열심히 이 이야기를 하고 다닐 것이라는 점이다.
--- 조직에는 전설이 필요하다 중에서
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나는 2003년부터 사원들에게 매주 인터넷으로 ‘월요편지’를 보내고 있다. 월요편지엔 나의 경영철학과 회사의 비전, 그리고 직원들에게 안부를 전하는 메시지가 담긴다. 매주 시간과 정성을 쏟아 쓰는 월요편지를 통해 나는 직원들과 회사의 비전을 더욱 잘 공유할 수 있게 되었고 직원들의 생생한 현장이야기도 듣게 되었다.
사람중심의 조직문화는 일의 성과까지 올릴 수 있는 새로운 시대의 패러다임이다. 이 책은 사람중심의 기업문화로 성공한 유나이티드 슈퍼마켓의 생생한 이야기를 들려준다. 이 책을 통해 각 개인과 기업들이 최고의 성공을 경험하길 바란다.
- 김 인 (삼성 SDS 사장)
언제나 블루오션. 불경기는 없고, 결코 부도나지도 망하지도 않는 직장. 고객과 직원들에게 존경받는 회사. 고된 노동을 사명으로 바꾼 기업. 퇴근보다 출근이 즐거운 일터. 경영의 비전과 중심에 성장도 이윤도 아닌 사람을 배치한 대단한 슈퍼마켓 이야기입니다.
- 김홍식 (관계연구소 대표)
이 책에서는 오늘날 만연해 있는 기업의 경영 문화는 더 이상 경쟁력이 없다고 단언하고 패러다임의 변화가 필요하다고 말한다. 나도 100% 동감한다. 기업의 경쟁력은 이제 숫자 중심이 아니라 사람 중심으로 바뀌어야 한다. 이 책을 읽고 나면 직원들이 ‘해야 하기 때문에’ 일하는 것이 아니라 ‘하고 싶기 때문에’ 일하게 될 것이다.
- 정일구 (도요타경영 전문 연구가)
사람중심의 조직문화는 일의 성과까지 올릴 수 있는 새로운 시대의 패러다임이다. 이 책은 사람중심의 기업문화로 성공한 유나이티드 슈퍼마켓의 생생한 이야기를 들려준다. 이 책을 통해 각 개인과 기업들이 최고의 성공을 경험하길 바란다.
- 김 인 (삼성 SDS 사장)
언제나 블루오션. 불경기는 없고, 결코 부도나지도 망하지도 않는 직장. 고객과 직원들에게 존경받는 회사. 고된 노동을 사명으로 바꾼 기업. 퇴근보다 출근이 즐거운 일터. 경영의 비전과 중심에 성장도 이윤도 아닌 사람을 배치한 대단한 슈퍼마켓 이야기입니다.
- 김홍식 (관계연구소 대표)
이 책에서는 오늘날 만연해 있는 기업의 경영 문화는 더 이상 경쟁력이 없다고 단언하고 패러다임의 변화가 필요하다고 말한다. 나도 100% 동감한다. 기업의 경쟁력은 이제 숫자 중심이 아니라 사람 중심으로 바뀌어야 한다. 이 책을 읽고 나면 직원들이 ‘해야 하기 때문에’ 일하는 것이 아니라 ‘하고 싶기 때문에’ 일하게 될 것이다.
- 정일구 (도요타경영 전문 연구가)
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