아이폰을 선보인 애플(Apple)이나 인터넷상에서 경이적인 성공을 거둔 구글(Google)처럼, 획기적인 상품을 개발하거나 급진적 혁신을 이룬 기업은 각종 언론의 헤드라인을 장식하고 비즈니스 회의에서 모범사례로 추앙받는다. 전문가와 언론인들은 “저것이야말로 진짜 혁신”이라고 탄성을 지르며 극찬한다. 이런 종류의 제품과 서비스를 찬양하는 헤드라인을 오랫동안 접하면서 사람들은 혁신의 참뜻을 곡해한다. 혁신이란 세상을 깜짝 놀라게 하고 시장 법칙을 완전히 새롭게 쓰는 신상품이나 새로운 서비스 혹은 새 애플리케이션이라고 믿게 되는 것이다. 급진적 혁신이 다른 무엇보다 돋보이는 것은 사실이지만, 모든 혁신이 그래야 하는 것은 아니다. 사실 끊임없이 급진적 혁신을 이끌어내는 전략은 기업 입장에서 오히려 위험하거나 역효과를 초래할 수 있다. 엄청난 돈을 투자하지만 수익을 내기까지는 시간이 걸리기 때문에, 한판 도박을 하는 셈이다. ---p.23

사람은 누구나 변화에 저항하는 속성이 있음을 기억하자. 변화라고 하면 대개 일상 업무 외에 추가로 힘을 들이거나 또 다른 위험을 감수해야 한다고들 생각한다. 조직 구성원으로서 자기 몫을 충분히 하면서 일상 업무를 수행하고 있다고 생각하는 이들은, 어째서 추가로 수고를 들여야 하는지, 왜 또 다른 위험부담을 떠안아야 하는지 의문이 생길 것이다. 사람들에게는 변화를 기피하는 성향이 있고, 변화를 시도하면 어쨌든 한동안은 별로 좋은 일이 없을 거라 여긴다. 결과적으로 사람들은 현 상태를 유지하고픈 욕구와 기질 때문에 혁신과 개선 노력에 저항한다. 기업 입장에서 이런 사실이 뜻하는 바는 명확하다. 만일 아무도 변화와 혁신 프로세스를 가동시키는 임무를 맡지 않는다면, 조직원들은 일상 업무에만 매진하게 된다는 사실이다. 비즈니스 세계에서는 현상유지가 중요하기 때문에, 혁신적 기업이 소수인 까닭도 이해가 된다. ---p.38

활성자는 혁신 프로세스를 시작하는 사람 혹은 메커니즘이다. 혁신 활성자는 변화의 필요가 절실하지 않을 때에도 틀에 박힌 일상 업무와 시스템에서 한 걸음 물러나, 현상 유지에 만족하지 않고 현재의 시스템을 바꾸고자 기능한다. 효율성을 추구한다면 사람들을 감독할 필요가 있다. 그러나 혁신을 추구한다면 사람들을 ‘도발’해야 한다. 한 가지 엄연한 사실이 있다. 조직 내에서 혁신 프로세스를 시작하는 사람(또는 도구)이 없다면 혁신은 일어나지 않는다는 것이다. 혁신 프로세스를 시작하기 위해서도, 또 그 혁신 활동이 꾸준히 유지되도록 하기 위해서도 모든 기업은 혁신 활성자의 역할을 구체적으로 규정해야 한다. ---p.50

창작자 역할에는 어찌 보면 재미난 모순점이 하나 있다. 창작자는 분명 혁신 프로세스에 없어서는 안 될 중요한 역할자다. 창작자가 개입하기 전에 분명한 혁신 목표가 정해지고, 프로세스가 진행되고, 탐색자들은 이와 관련해 귀중한 정보를 끊임없이 제공한다. 그런데 개발로 이어지는 것은 없다. 실제 제품으로 구현되는 것은 없다. 연구개발부서나 제품개발부서로 넘어가는 도안이 나오지 않는다. 그러면 창작자는 어디에 있었는가? 그들은 처음부터 계속 아이디어를 생산하고 있었다. 이것이 문제다. 세상은 아이디어로 그득하다고 누군가 말했다. 하지만 아이디어 자체로는 별 가치가 없다. 중요한 것은 아이디어를 새롭고, 가치 있고, 적실하게 만드는 능력이다. 창작자들은 그저 아이디어만 내면 되는 사람이 아니다. 고객을 위한 가치를 창출할 수 있는 아이디어, 실현 가능한 아이디어를 제공해야 한다. ---p.111

아이디어의 세계에는 아무런 한계가 없다. 얼마든지 ‘불가능한 것’을 요구할 수 있다. ‘살이 빠지는 요구르트’ 또는 ‘자녀와 손자에게까지 적용되는 생명보험 상품’ 등 아이디어에는 한계가 없다. 반면 실제 제품과 서비스에는 한계와 제약이 수없이 따른다. 창작자는 이렇게 말할 것이다. “무한한 가능성과 기회가 열려있는 세계에 오신 것을 환영합니다.” 그러면 개발자는 이렇게 대꾸할 것이다. “한계로 점철된 현실 세계에 돌아오신 것을 환영합니다.” 실제로 이 두 영역은 현실에서 이렇게 부딪힌다. 그리고 혁신 가능성은 창작자와 개발자, 이 두 영역의 팽팽한 밀고 당김 속에서 향상된다. 꿈을 꾸지 않는 사람은 진보하지 못하고, 현실을 직시하지 못하는 사람은 좌절하게 된다. 혁신 프로젝트를 이끄는 데는 두 입장이 모두 필요하다. ---p.174

새로운 기업을 세워 프로젝트를 실행한다고 해서 그것이 현재 기업과의 완벽한 단절을 의미하지는 않는다는 사실을 기억하자. 『전략 혁신가를 위한 열 가지 규칙』을 집필한 고빈다라얀과 트림블은 혁신 프로젝트를 책임질 신생 기업이 모기업의 자산을 활용하는 방법에 대해 몇 가지를 권장한?. 이들의 말에 따르면, 파괴적이거나 급진적인 사업을 구축할 때 반드시 잊어버리고, 빌리고, 배워야 할 것이 있다. 모기업에서 절대적으로 믿는 진실을 잊어야 하고, 모기업이 지닌 자산 가운데 유용한 것은 빌려야 하고, 마지막으로 혁신 프로젝트를 진행하며 나온 초기 결과들과 시장의 반응을 보며 빠르게 배워야 한다. ---p.195

모든 시장 역사를 살펴보면 파괴적 혁신을 통해 시장이 창출되었음을 발견할 수 있다. 그러나 이후 시장을 성장시킨 것은 부분적 혁신이다. 기업 중에는 파괴적 혁신에 뛰어난 역량을 보여 새롭게 시장을 창출하는 데 탁월한 기업이 있다. 또 시장을 다시 발명할 능력은 부족하지만 다른 기업이 출시한 파괴적 제품에 변화를 주고 확장하는 데 재빠르고 능률적으로 대처하는 기업도 있다. 우리는 이런 기업들을 ‘빠른 2등 기업(fast second company)’이라 부른다. 한때 마이크로소프트는 빠른 2등 기업이었다. 그리고 애플은 소프트웨어 시장에서 보다 창의적이고 획기적인 신기원을 이룩하는 기업으로서 파괴적 혁신을 이끄는 기업이었다. 그러나 그 제품을 개선하고 확장하는 데는 마이크로소프트가 더 낫고, 더 빨랐기 때문에 결과적으로 더 높은 시장점유율을 기록했다. 이제 상황은 완전히 변했다. 애플도 교훈을 얻은 것이다. 일례로 애플은 출시 후의 제품 확장 전략, 즉 아이폰 앱스(iPhone Apps)를 제대로 갖추고 나서야 파괴적 혁신 제품(새로운 휴대전화)을 시장에 출시하게 되었다. 애플은 더 이상 타 경쟁사가 손쉽게 이득을 챙기도록 기반만 마련해주는 실수를 범하지 않는다.

<b>왜 모든 기업은 <br/>혁신의 벽에 부딪히는가?<br/>‘혁신 딜레마’에 빠진 위기의 기업들에 던지는 <br/>경영 구루 필립 코틀러의 응급처방!<br/><br/>“진화와 변혁, 한쪽에 치우치지 말고 모두 다 가져라!”<br/>혁신의 퍼플오션을 제안하는 ‘시대의 석학’ 필립 코틀러의 목소리</b><br/><br/>필립 코틀러 교수가 ‘혁신의 재구성’이라는 화두로 돌아왔다. 혁신이 경영전략의 필수요소로 인식된 지는 꽤 시간이 흘렀지만, 오늘날 기업이 요구하는 바를 충족할 만한 단계까지는 발전하지 못했다. 파격적인 변화만을 추구하면 안정의 기반이 무너지고, 신중한 전진만을 고집하면 획기적인 도약이 없다. 때문에 기업의 미래를 열어나갈 책임 있는 위치에 있는 이들은 혁신의 방향성에 대해 갈팡질팡하고, 급기야 혁신의 효용 자체를 의심하기 십상이다. 오죽하면 혁신 경영 자체가 혁신의 표적이 되어, ‘혁신을 혁신하라’는 구호까지 나오는 실정이다. 이 같은 현상에 대해 코틀러 교수는 다음과 같이 진단한다. “혁신은 아직 죽지 않았다, 하지만 진화하지 않으면 무용지물로 전락할 것이다.” 이어서 혁신에 관한 기존의 패러다임을 전복시킬 새로운 대안을 처방한다. 바로 모기장처럼 촘촘한 ‘A-F 모델’을 포함하는 총체적 혁신 운영체제 ‘GRIP(그립) 모형’이다. 이는 지속적 개선과 창조적 혁신을 동시 추구하는 미증유 전략이다. <br/><br/><b>기러기와 거위의 선택, 종(種)의 운명을 가르다!<br/>“혁신에는 리스크가 따른다, 그러나 혁신하지 않으면 리스크가 더 크다” _피터 드러커</b><br/><br/>애초에 기러기(wild goose)와 거위(goose)는 같은 조상을 갖고 있었다고 전해진다. 하지만 한쪽은 날개를 발달시켰고, 한쪽은 엉덩이를 크게 키웠다. 아름답게 하늘을 나는 기러기와 뒤뚱거리며 집이나 보는 거위의 처지는 천양지차다. 이 두 종(種)의 상반된 운명은 개개의 인간, 나아가 기업들의 미래와도 같은 맥락에서 이해할 수 있을 것이다. 격동하는 글로벌경제 속에서 모든 기업은 매순간의 전략적 선택에 의해 사활이 결정된다. ‘거위는 결코 기러기가 될 수 없지만 기러기는 곧잘 거위가 돼버린다는 것’, 혁신에 무심하고 현상에 안주하기만을 바라는 게으른 기업들이 명심해야 할 부분이다. <br/><br/><b>변화가 파국으로 치닫지 않도록 통제하려면?<br/>혁신의 뇌관이 될 ‘GRIP 모형’으로 전방위 마크하라!</b><br/><br/>21세기를 앞두고 미시건대학의 로버트 E. 퀸(Robert E. Quinn)은 “근원적으로 변하지 않으면 서서히 죽는다(Deep change or slow death)”고 선언했다. 그러나 기업을 둘러싼 치열한 환경이 광속으로 변하는 요즘 시대에는 “근원적으로 변하지 않으면 ‘빨리(fast)’ 죽는다.” 이처럼 ‘혁신’이라는 누구도 피해 갈 수 없는 화두 앞에서 오늘의 기업들은 저마다 진통을 겪고 있다. 한 마리를 잡으면 다른 구멍에서 연달아 솟구치는 두더지게임처럼, 한 부분을 혁신하면 다른 부분의 허술함이 적나라하게 드러나기 때문이다. 기술 혁신에 집중하면 마케팅 부문의 누수가 감지되고, 아이디어와 창의성 제고에 매진하다 보면 실행과 관리 부문이 취약해지는 식이다. <br/>이에 코틀러 교수는 모기장처럼 촘촘한 총체적 혁신 운영체제(GRoss Innovation Platform ; GRIP)가 필요하다고 판단했다. 돌 하나만 잘못 쌓아도 공든 탑이 무너질 수 있는 것처럼, 혁신도 어느 한 부분이 삐끗하면 전체가 위태로워질 수 있기 때문이다. 이런 재앙을 방지하기 위해 이 책은 과거의 수익구조 및 기업가치를 유지?보수하는 ‘존속적 혁신’과 기존 주류 시장의 판도를 무너뜨리는 ‘와해적(파괴적) 혁신’을 망라하고 다양한 역할자(활성자, 탐색자, 창작자, 개발자, 집행자, 중개자)들이 전방위로 상호작용하는 혁신 프로세스, 즉 A-F 모델을 제시한다. 아울러 A-F 모델을 견고하게 둘러싼 혁신 계획, 혁신 평가 및 보상, 창의적 문화를 설명하는 GRIP(그립) 모형을 제안함으로써 무결점 기업 혁신의 새로운 장을 열 수 있도록 구성했다.

혁신 증후군, 혁신 노이로제, 혁신 피로증, 혁신 딜레마… 모두 혁신과 관련된 부정적 현상을 나타내는 말들이다. 이러한 부정적 현상의 발생원인은 대다수 조직이 ‘혁신과 성공’의 관계를 너무 쉽게 생각하고 혁신을 추진했기 때문일 것이다. 본서에서 저자들은 혁신을 매우 계획적이고 잘 짜여진 일련의 프로그램에 의해 진행되어져야 하는 경영활동으로 강조하고 있다. 혁신을 조직 내에 뿌리내리기를 원하는 경영자들에게 훌륭한 혁신 가이드북이 될 것이다.
정기영(삼성경제연구소 소장)

밀려오는 파도에 대응하는 인간의 방식에는 세 가지가 있다. 재빨리 도망칠 것인가, 방파제를 쌓아 막을 것인가, 아니면 넘실대는 파도를 자유자재로 탈 것인가. 돌파구(突破口)를 마련하고 활로(活路)를 모색한다는 측면에서 모든 방법은 나름 유용하다. 단, 한 가지 방법만을 아는 자와 모든 방법을 활용할 수 있는 자는 생존확률에서 큰 차이를 보일 것이다. 항상 해오던 일을 하면 늘 얻던 것을 얻을 수밖에 없다. 수정윤색(修正潤色), 즉 자신에게 부족한 것을 끊임없이 고치고 다듬어 완성된 상태로 끌어올려야 한다. 경영혁신에도 인식의 대전환(大轉換)이 필요한 시점이다. 이 책에 담긴 두 석학의 지혜에서 이러한 교훈을 얻을 수 있을 것이다.
강신호(동아제약 회장)

‘혁신’이라는 과제가 정부와 기업 등 각계 전략의 핵심이 된 지 꽤 오랜 시간이 흘렀다. 하지만 아직도 수많은 관계자들이 끝없는 질문을 던지고 있다. “쿼바디스 이노베이션(Quo Vadis Innovation)”, 혁신은 어디로 가는가. 이 책은 점진적 변화(Evolution)냐, 급진적 혁신(Revolution)이냐의 양자택일형 논쟁에서 벗어나 혁신역량의 차원이동이라는 패러독스 해소형으로 전진하는 발판을 마련해준다. 거장의 혜안이 살아있는 혁신의 바이블이라고 해도 과언이 아니다.
박준((주)농심 국제사업총괄 사장)

혁신을 위한 사전 준비를 하고, 또 긍정적 분위기를 창출하는 방법을 포착한 아주 뛰어난 책이다. 초부서적으로 팀을 구성해 수행할 6가지 역할들에 대한 설명이 혁신 학문에서 가장 크게 공헌한 내용이다.
로버트 G. 쿠퍼(Robert G. Cooper, 캐나다 맥마스터대학 명예교수)

GRIP 모형은 혁신 시스템에서 고려해야 할 측면을 모두 설명하고 연결한 귀중한 프레임워크다. 혁신 환경에서 다루어지는 콘셉트, 학문, 기법, 프로세스에 관한 방대한 내용을 잘 요약해냈다. 이만큼 완벽하게 검토한 또 다른 책이 있는지 나는 알지 못한다.
세스크 보르다스(Cesc Bordas, 펩시콜라 유럽지부 마케팅 및 혁신 부사장)

전 세계적으로 마케팅과 혁신 분야에서 매우 탁월한 두 명의 학자가 집필한 위대한 혁신 안내서다. 혁신 경험이 적건 많건 모든 사람에게 유용한 책이다. 오늘날 혁신이 비즈니스 전략의 핵심이라는 점을 고려할 때, 이 책은 혁신을 관리하는 데 유익한 프레임워크를 제공하며 지금껏 전혀 의심하지 않고 신봉했던 진리를 다시 살펴보게 만든다.
카를로스 로사다(Carlos Losada, 에사데경영대학원 총장)