품목정보
발행일	2008년 06월 25일
쪽수, 무게, 크기	269쪽 \| 14821020mm
ISBN13	9788995540251
ISBN10	8995540257

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책소개 책소개 보이기/감추기

오늘날과 같이 급변하는 환경에서는 예산제도가 큰 의미를 갖기 어렵다는 판단하에 새로운 경영기본모형 구축을 위해 생성된 연구단체인 BBRT(Beyond Budgeting Round Table)은 매년 컨퍼런스를 개최해서 연구 성과를 회원사 및 비회원사에 알리고 있으며 정보 공유 및 문제 해결을 위한 업종별 미팅을 유럽, 미국에서 수시로 열고 있다. 이 책은 BBRT의 연구 결과를 종합한 것이다. 그들이 개발한 새로운 경영기본모형, 즉 BB경영은 어떤 것인가? 저자들은 이를 적응적 프로세스(adaptive process)라고 불렀다. 적응적 프로세스는 스트레치 목표의 설정, 상대적 측정지표에 의한 사후적 성과평가, 연속적인 성과검토 및 실행계획 수립, 개방적인 투자결정 등의 관행으로 구성된다. 예산제도를 버리고 적응적 프로세스를 도입함으로써 예산수립 및 관리에 소요되던 시간과 비용의 대부분이 절감되며 예산게임도 사라진다. 또 변화에 대한 대응력이 강화되며 하부조직의 전략적 연계성도 강화된다. 그러나 BB경영은 적응적 프로세스의 도입으로 끝나지 않는다. 조직을 근본적으로 분권화하여 운영하는 기본 틀까지 포함한다. 중앙집권적 통제 도구인 예산제도가 사라지면 조직을 근본적으로 분권화하는 기회가 만들어지기 때문에 그 기회를 살리는 것이다. 저자들은 조직을 팀 중심으로 운영하고 팀에 의사결정의 자유를 부여하되 팀의 의사결정이 통제 프레임워크와 조직의 전략적 방향에 부합하도록 만들라고 권고한다. 또 팀이 스스로 성과를 관리할 수 있도록 개방적인 정보시스템을 구축하라고 조언한다. 이 책이 예산에 대한 것을 다루기 때문에 재무부문에서 일하는 사람들에게 적합하다고 생각할 수 있지만 이 책은 재무관리 이상의 것을 다루고 있다. 예산제도라는 경영기본모형을 버리기 위해서는 CEO를 포함한 최고경영진의 이해와 신뢰, 그리고 적극적인 지원이 필요하다. 이런 의미에서 이 책의 궁극적인 타깃층은 CEO, 고위경영진 등 경영전반에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 사람들이라고 할 수 있을 것이다. 또 관리자, 컨설턴트, 회계학을 연구하는 학자와 학생 들도 이 책에서 많은 가치를 발견할 수 있을 것이다.

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목차 목차 보이기/감추기

추천의 글 감사의 글 들어가며 | 새로운 기본모형 1부 BB경영의 비전 1장	연간 성과 함정 비판1. 예산수립은 번거롭고 비용이 너무 많이 든다. 비판2. 예산제도는 경쟁환경에 적합하지 않으며 더 이상 경영진과 관리자들의 욕구를 충족시키지 못한다. 비판3. '숫자 놀음'의 정도가 수용할 수 없는 수준에 이르렀다. 새로운 경영모형의 비전 2장	해방 적응적 프로세스 구축의 기회 근본적인 분권화의 기회 BB경영의 두 봉우리에 오르기 주주들의 수익을 높이는 BB경영 2부 적응적 프로세스 구축의 기회 3장	적응적 프로세스를 도입한 기업들 로디아 보알리스 한델스방켄 4장	적응적 프로세스의 원칙 적응적 프로세스를 관리하는 6가지 원칙 태도와 행위의 변화 5장	적응적 프로세스의 실행에 대한 통찰력 변화의 필요성 정의 및 개략적인 비전 확립 이사회 설득 시작 모형 설계 및 새로운 프로세스 실행 교육 훈련 재무부서의 역할 재정립 행동 변화 성과 평가 변화 굳히기 3부 근본적인 분권화의 기회 6장	중앙집권의 성벽을 무너뜨린 세 기업의 사례 알젤 레이랜드 트럭 한델스방켄 7장	근본적인 분권화를 위한 원칙 원칙 1. 명확한 원칙과 범위에 기초한 통제 프레임워크를 제공하라 원칙 2. 성과를 상대적인 것으로 정의하고 고성과 풍토를 조성하라 원칙 3. 팀에 의사결정의 자유를 부여하되 의사결정이 조직의 목표에 부합하도록 하라 원칙 4. 일선 팀이 팀 의사결정에 책임을 지게 하라 원칙 5. 직원이 고객에 대한 책임을 지도록 하라 원칙 6. 조직 전체가 정보를 공개하고 공유할 수 있는 윤리적인 정보시스템을 도입하라 4부 BB경영의 잠재력을 모두 실현하는 것 8장	중앙 집권적 사고 방식을 바꾸는 통찰력 효과 알리기 프로세스의 변화를 책임의 이양보다 우선하기 책임 이양하기 저항세력 극복하기 떠나 보내기 포상과 보상방식 바꾸기 모멘텀 유지하기 9장	시스템과 경영도구의 역할 주주가치 모형 벤치마킹 모형 균형성과표 활동기준경영 모형 고객관계관리 모형 전사적정보시스템과 지속예측 경영도구들의 힘을 통합적으로 활용하기 10장	 21세기에 적합한 경영모형의 비전 조건 1. 모형이 단순하고, 저렴하고, 사용자들에게 의미가 있는가? 조건 2. 모형이 정보경제시대의 성공 요인과 조화를 이루는가? 조건 3. 모형이 건전한 통제구조와 윤리적 행위를 촉진하는가? 일선 사람들을 조직과 다시 연결하기 옮긴이의 글 참고문헌 찾아보기

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 제레미 호프 jeremyhope

공인회계사로 BB경영을 연구해서 회원사의 성과관리 프로세스를 개선하도록 도와주는 BBRT(Beyond Budgeting Round Table)사무국의 연구담당 이사로 일하고 있다. 그는 성과관리 및 그와 관련된 리더십 이슈들에 대한 다양한 논문과 책을 썼다. 그가 로빈 프레이저와 함께 쓴 BB경영에 관한 논문은 1998년 최우수 경영 회계 논문에 수여되는 국제회계사연맹(IFAC)상을 수상했다. 또 그는 로빈 프레이저와 함께 하버드 비즈니스 리뷰 2003년 2월호에 '누가 예산을 필요로 하는가?'라는 기사를 발표하기도 했다. [이익을 혁신하라], [제3의 물결 속에서 경쟁하기]등의 책을 공동 저술했다.
jeremyhope@bbrt.org

저자 : 로빈 프레이저 Robin fraser

경영 컨설턴트로서, Coopers & Lybrand (C&L) (최근까지 PricewaterhouseCoopers였으며, 현재는 IBM Business Consulting Services)영국 법인의 파트너였다. 그는 사업계획수립, 성과향상, 그리고 비용절감 전문가이다. C&L에 있을 때, 그는 PBB(Priority Base Budgeting)의 개발을 이끌었으며 활동기준경영(ABM)부문을 지휘했다. 지난 5년 동안 그는 제레미 호프와 함께 BB경영 프로젝트를 이끌어 왔으며 현재는 BBRT를 국제적으로 확산시키는 일을 맡고 있다.
obinfraser@bbrt.org

역자 : 최명돈

서울대 우주항공공학과를 졸업하고 고려대에서 경영학 석사를 받았다. 삼성그룹 비서실, AIG그룹에서 근무하였으며 1997년부터 오즈컨설팅의 대표컨설턴트로서 인사조직 분야의 컨설팅을 하고 있다.

역자 : 김정익

경기대 경영학과를 졸업하고 미국 웨스턴 미시간대학에서 경영학석사학위를 받았다. 서울대에서 박사과정을 수료하고 현재 학위 논문을 준비하고 있다.

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이 책은 기존의 낡고 잘못 운영되어온 예산제도를 암덩어리를 도려내듯 던져버려야 한다고 주장하기 위해 쓰여진 책이 아니다. 예산제도의 폐지와 아울러 대안이 되는 새로운 경영기본모형(general management model)을 소개함으로써 경영 통제 프로세스를 근본적으로 혁신하는 데 초점을 맞추고 있다.
--- p.9

강력한 컴퓨터 네트워크와 조직 계층별로 최적화된 예산수립모형의 출현에도 불구하고, 예산수립 프로세스는 여전히 시간이 많이 걸리고 비용이 많이 든다. 평균적으로 4~5개월이 소요된다. 고위 임원들과 재무관리자들은 약 20~30%의 시간을 예산수립 프로세스에 빼앗기고 있다. 일부 회사들은 이를 비용으로 환산하여 관리한다. 포드자동차는 계획수립과 예산편성 과정에 드는 비용을 연간 12억 달러로 추산했다.
--- pp.29-30

BB경영 원리는 일관성 있는 새로운 경영모형을 제공한다. 이는 일선관리자들이 그들 자신의 성과를 스스로 규제할 수 있다고 가정한다. 따라서 본부의 고위 경영진은 일선의 관리자들을 지원하는 역할을 수행한다. 경영진은 일선 관리자들에게 문제를 제기하고 그들을 코치하지만, 의사결정은 원리, 가치, 위임 범위에 기초한 명확한 통제 프레임워크(governance framework)에 기초해 일선 관리자가 내리도록 허용한다. 상대적 개선계약, 전략적 모형, 서비스협약 등은 새로운 일관성을 창출한다. 이 도구들을 통해 일선관리자들의 니즈가 충족되고, 고위 경영진은 감독과 통제수단을 확보한다.

--- pp.56-57

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한치 앞을 내다보기 어려운 이 시대에 적합한 새로운 경영모형 정부, 공공기관 등 비영리조직은 모두 예산제도를 갖고 있다. 일정 규모 이상의 기업에도 예산제도가 있다. 이처럼 예산제도는 많은 조직에서 운영되고 있지만 이 제도에 많은 문제가 있다는 것을 사람들은 경험, 또는 소문을 통해서 잘 알고 있다. 우선 예산을 수립하는 일은 아주 방대하다. 늦여름이나 가을부터 익년도 예산수립이 시작된다. 대개 12월말에 끝이 나지만 1~2월까지 넘어가는 경우도 많다. 사업부나 영업부문은 가능하면 매출목표를 낮춰 잡으려 한다. 또 모든 부서는 삭감에 대비해서 소요인원, 비용, 투자비를 실제 필요한 수준보다 늘려 잡는다. 그래서 경영자는 매출목표는 올리고 비용예산이나 투자비는 줄이는 악한의 역할을 수행해야만 한다. 경영여건이 안 좋을수록 예산은 쉽게 확정되지 않는다. 손익예측에서 주주들이 요구하는 수준 이상의 이익이 날 때까지 경영자가 예산승인을 보류하기 때문이다. 우여곡절 끝에 예산이 수립되면 예산은 무조건 지켜야 하는 성스러운 존재가 된다. 최근의 유가나 원자재 가격의 폭등, 원화가치의 폭락을 예견하고 경영계획이나 예산을 수립한 조직은 아마 없겠지만 그렇더라도 예산은 지켜야 한다. 그래서 판매를 위해서는 고객에게 불이익을 주는 것도 용납되며 새로운 사업기회가 나타나도 예산에 포함되지 않았기 때문에 포기하는 것이 당연시된다. 때로는 분식회계 등으로 성과를 조작하는 일까지 일어난다. 또 일단 확보된 예산은 악착같이 써야 한다. 그로 인해 비용을 절약할 수 있는 기회는 사라진다. 따라서 사람들은 예산을 수립하는 데, 그리고 예산과 실적의 차이를 규명하고 대책을 수립하는 데 엄청난 시간을 쓰지만 그러한 노력이 정말 가치가 있는가에 대해 회의한다. 그러나 예산제도는 경영의 근간이 되는 경영기본모형이기 때문에 이를 폐기하자는 말은 엄두가 나지 않는다. 그러나 용기를 가지고 도전한 사람들이 있었다. 그들은 예산제도의 문제점들을 잘 알고 있었지만 예산제도 개선만으로는 그런 문제점들을 모두 해결할 수 없다고 생각했다. 오늘날과 같이 급변하는 환경에서는 예산제도가 큰 의미를 갖기 어렵다고 판단했기 때문이다. 그래서 그들은 예산제도를 버리고 그 자리에 새로운 경영기본모형을 구축해야 한다고 생각하고 이에 대한 연구를 시작했다. 그들은 예산제도를 버리고 높은 성과를 내는 기업들을 찾아내어 사례를 연구했다. 연구가 성과를 거두기 시작하자 그들은 연구비를 지원한 조직들과 연구 성과를 공유하기 위해 1997년 공식조직(BBRT: Beyond Budgeting Round Table, http://www.bbrt.org/)을 출범시켰다. BBRT는 매년 컨퍼런스를 개최해서 연구 성과를 회원사 및 비회원사에 알리고 있으며 정보 공유 및 문제 해결을 위한 업종별 미팅을 유럽, 미국에서 수시로 열고 있다. 이 책은 BBRT의 연구 결과를 종합한 것이다.

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