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품목정보
| 발행일 | 2008년 07월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 364쪽 | 784g | 148*210*30mm |
| ISBN13 | 9788935207473 |
| ISBN10 | 8935207470 |
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역자 : 이재규
전 대구대학교 총장, 피터 드러커 전문가로 유명한 역자는 1966년 서울대학교 상과대학에 입학한 뒤 당시 복사판으로 떠돌던 『경영의 실제』, 『기업의 개념』을 읽고 피터 드러커에 매료되었다. 10여 년의 직장생활 후에 본격적으로 학문의 길로 들어섰으며, 지금껏 피터 드러커의 저작을 우리말로 옮기고 알리는 데 힘써왔다.
1992년 12월, 『자본주의 이후의 사회』의 번역을 마친 직후 당시 83세이던 드러커 박사를 처음 만났고, 이후 해마다 지속적인 만남을 가졌다. 드러커 박사와의 학문적, 인간적 교류는 그가 영면에 들기 1년 전까지 계속되었다.
피터 드러커의 대표작인 『프로페셔널의 조건』, 『변화리더의 조건』, 『이노베이터의 조건』, 『경영의 지배』 등 27권의 저작을 번역했다.
1992년 12월, 『자본주의 이후의 사회』의 번역을 마친 직후 당시 83세이던 드러커 박사를 처음 만났고, 이후 해마다 지속적인 만남을 가졌다. 드러커 박사와의 학문적, 인간적 교류는 그가 영면에 들기 1년 전까지 계속되었다.
피터 드러커의 대표작인 『프로페셔널의 조건』, 『변화리더의 조건』, 『이노베이터의 조건』, 『경영의 지배』 등 27권의 저작을 번역했다.
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경영자가 미래의 문제에 대해 생각할 수 있으려면, 그 전에 오늘의 도전들을 가능한 적은 시간 내에 큰 영향력을 효율적으로 해결할 수 있어야 한다. 그렇게 하기 위해서 경영자는 무엇보다 오늘의 직무에 대해 체계적으로 접근할 필요가 있다. 기업의 경제적 과제들은 세 가지 다른 차원에서 검토되어야 한다.
1. 현재 추진하고 있는 사업은 목표를 달성할 수 있어야 한다. 2. 현재의 사업이 가진 잠재력을 확인하고, 잠재력을 이끌어내어 활용해야 한다. 3. 오늘과 다른 내일을 만들기 위해서는 현재의 사업을 다른 사업으로 전환할 수 있어야 한다. --- pp.22~23
제품, 시장, 유통 채널이라는 세 가지 영역은 각각의 영역 자체가 가치와 결과를 창출해 내는 별개의 영역이다. 각 영역이 산출한 총수익에 대한 기여분은 구체적으로 계산될 뿐만 아니라 각각에 대해 배분 원가도 구체적으로 그 몫이 부담된다. 각 영역에 대해 구체적으로 자원이 투입되고, 독자적인 미래 전망을 갖고 있으며, 리더십 지위도 필요하다. 그러나 세 가지 영역은 또한 한꺼번에 분석되어야 하고, 상호 관계도 분석되어야 한다. 기업이 낮은 성과를 초래하는 가장 일반적인 원인 중 하나는 이 세 가지 영역들 사이의 불균형 때문이다. --- p.50
제품의 리더십 지위를 파악하기 위한 제품 분석에서는 동일한 질문들을 항상 되풀이해 보아야 한다. “해당 제품이 시장에서 다른 제품들보다 우선적으로 구매되고 있는가, 혹은 적어도 제품을 간절히 구매하고자 하는 생각이 있는가?”, “고객이 해당 제품을 구매하도록 하기 위해 다른 무엇을 추가로 제공해야 하는가?” … ”우리가 제품의 탁월성이라고 간주하고 있는 것을 시장과 고객에게 인정받고 또한 대가를 받고 있는가?“ 등이 그런 질문이다. --- p.85
요컨대 가장 효과적인 최선의 원가 관리 방법은 결과를 산출할 수 있는 곳에 자원을 집중 배분하는 것이다. 원가란 결국 독자적으로 존재하는 것이 아니다. 원가는 언제나 결과를 산출할 목적으로 부담되는 것이다. 그러므로 중요한 것은 절대적인 원가 수치가 아니라 노력과 결과 사이의 비율이다. 한 단위의 노력이 아무리 값싸고 효율적이라고 해도, 노력이 결과를 산출하지 못하면 그것은 원가라기보다는 낭비일 뿐이다. 따라서 기회를 최대로 활용하는 것이 ‘노력에 대한 결과 비율’을 높게 달성하는 최선의 방법이자 그로 인해 낮은 원가를 달성하는 지름길이다. --- pp.119~120
기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다. 기업의 목적은 기업이 제공한 재화와 서비스를 구입하지 않기로 결정할 수도 있는 어느 독립적인 외부인에게도 기꺼이 자신의 구매력과 교환할 의사가 있는 재화와 서비스를 제공하는 것이다. 그리고 지식만이 기업의 성공과 존속이 궁극적으로 달려 있는 리더십 지위를 보장한다. --- pp.155~156
경영자는 세 가지 차원의 분석을 통해, 첫째 기업 내부의 사람들이 매우 부적절하다고 간주한 하나의 차원이 실제로는 매우 중요한 것임을 발견할 수 있게 될 것이다. 둘째 고객, 시장, 최종 용도 세 가지 차원 중 하나를 분석한 결과를 다른 차원에 적용하는 것은 보다 강력하고 생산적인 통찰력을 제공한다는 사실을 발견하게 될 것이다. --- pp.169~170
예상치 못한 사태를 파악하기 위해 경영자는 “고객의 행동들 가운데 비합리적인 것으로 보이는 것은 무엇인가? 즉 고객의 현실인데도 내가 인식하지 못하는 것은 무엇인가”라는 질문에 대해 연구를 해야 한다. --- p.179
노동은 기계에 의해 대체되어 언젠가는 완전히 자동화될 것이다. 그러나 지식은 인간만이 가진 것으로 본질적으로 대체될 수 없는 자원이다. 지식은 책에서 찾을 수 없다. 책은 단지 정보만 담고 있을 뿐이다. 반면 지식은 그 정보를 구체적인 작업에 적용하여 성과를 올리는 능력을 의미한다. 지식은 오직 인간으로부터, 즉 인간의 두뇌와 손에 익힌 기술로부터 나온다. --- pp.184~185
“현재 우리 회사가 하고 있는 사업은 무엇인가?”에 대해 재해석하는 것보다 중요한 것은 “회사가 마땅히 해야만 하는 것으로서 지금까지 하고 있지 않은 것은 무엇인가?”를 확인하는 것이다. 시장 분석과 지식 분석을 그 이전에 실행한 기업 분석들에 확대 적용하게 되면 우리 회사가 무엇이 부족한지를 알 수 있다. --- p.202
“기업에 대한 분석의 마지막 단계에서 경영자는 ”우리 회사가 하고 있는 사업은 무엇인가?“ ”무슨 일을 하는가?“ ”무엇을 할 수 있는가?“에 대해 대답할 수 있어야 한다. --- pp.205~206
이상적 기업 모델 접근 방법은 방향을 결정해 준다. 또한 그것은 목표를 결정하는 것, 즉 노력의 목표와 결과의 목표를 결정하는 것을 가능하도록 한다. 이상적 기업 모델 접근 방법에 의해 수립한 계획은 기업 활동의 결과를 기업이 스스로 결정한 타당성 기준에 따라 피드백함으로써 기업의 활동 과정을 통제한다. 기업이 계획에 가까이 접근할수록 수익성은 더 커져야 한다. --- pp.227~228
우리는 미래를 만들고 결정하기 위한 작업을 어떻게 방향을 잡아 적절하게 통제하면서 체계적으로 수행할 수 있는지에 대한 방법론을 배우고 있는 중이다. … 첫째, 경제와 사회에 있어 단절이 발생하는 시점과 그로 인해 초래된 영향이 확실히 나타나는 시점 간의 시간 차이를 파악하고 활용하는 것이다. 우리는 이를 ‘이미 일어난 미래의 예측’이라고 명명해도 좋을 것이다. 둘째, 아직 현실로 나타나지 않은 미래에 대해 그 방향과 모습을 결정짓기 위한 새로운 비전을 부여하고 실현시키는 것이다. 이는 스스로 ‘미래 반들기’라고 명명해도 좋을 것이다.
1. 현재 추진하고 있는 사업은 목표를 달성할 수 있어야 한다. 2. 현재의 사업이 가진 잠재력을 확인하고, 잠재력을 이끌어내어 활용해야 한다. 3. 오늘과 다른 내일을 만들기 위해서는 현재의 사업을 다른 사업으로 전환할 수 있어야 한다. --- pp.22~23
제품, 시장, 유통 채널이라는 세 가지 영역은 각각의 영역 자체가 가치와 결과를 창출해 내는 별개의 영역이다. 각 영역이 산출한 총수익에 대한 기여분은 구체적으로 계산될 뿐만 아니라 각각에 대해 배분 원가도 구체적으로 그 몫이 부담된다. 각 영역에 대해 구체적으로 자원이 투입되고, 독자적인 미래 전망을 갖고 있으며, 리더십 지위도 필요하다. 그러나 세 가지 영역은 또한 한꺼번에 분석되어야 하고, 상호 관계도 분석되어야 한다. 기업이 낮은 성과를 초래하는 가장 일반적인 원인 중 하나는 이 세 가지 영역들 사이의 불균형 때문이다. --- p.50
제품의 리더십 지위를 파악하기 위한 제품 분석에서는 동일한 질문들을 항상 되풀이해 보아야 한다. “해당 제품이 시장에서 다른 제품들보다 우선적으로 구매되고 있는가, 혹은 적어도 제품을 간절히 구매하고자 하는 생각이 있는가?”, “고객이 해당 제품을 구매하도록 하기 위해 다른 무엇을 추가로 제공해야 하는가?” … ”우리가 제품의 탁월성이라고 간주하고 있는 것을 시장과 고객에게 인정받고 또한 대가를 받고 있는가?“ 등이 그런 질문이다. --- p.85
요컨대 가장 효과적인 최선의 원가 관리 방법은 결과를 산출할 수 있는 곳에 자원을 집중 배분하는 것이다. 원가란 결국 독자적으로 존재하는 것이 아니다. 원가는 언제나 결과를 산출할 목적으로 부담되는 것이다. 그러므로 중요한 것은 절대적인 원가 수치가 아니라 노력과 결과 사이의 비율이다. 한 단위의 노력이 아무리 값싸고 효율적이라고 해도, 노력이 결과를 산출하지 못하면 그것은 원가라기보다는 낭비일 뿐이다. 따라서 기회를 최대로 활용하는 것이 ‘노력에 대한 결과 비율’을 높게 달성하는 최선의 방법이자 그로 인해 낮은 원가를 달성하는 지름길이다. --- pp.119~120
기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다. 기업의 목적은 기업이 제공한 재화와 서비스를 구입하지 않기로 결정할 수도 있는 어느 독립적인 외부인에게도 기꺼이 자신의 구매력과 교환할 의사가 있는 재화와 서비스를 제공하는 것이다. 그리고 지식만이 기업의 성공과 존속이 궁극적으로 달려 있는 리더십 지위를 보장한다. --- pp.155~156
경영자는 세 가지 차원의 분석을 통해, 첫째 기업 내부의 사람들이 매우 부적절하다고 간주한 하나의 차원이 실제로는 매우 중요한 것임을 발견할 수 있게 될 것이다. 둘째 고객, 시장, 최종 용도 세 가지 차원 중 하나를 분석한 결과를 다른 차원에 적용하는 것은 보다 강력하고 생산적인 통찰력을 제공한다는 사실을 발견하게 될 것이다. --- pp.169~170
예상치 못한 사태를 파악하기 위해 경영자는 “고객의 행동들 가운데 비합리적인 것으로 보이는 것은 무엇인가? 즉 고객의 현실인데도 내가 인식하지 못하는 것은 무엇인가”라는 질문에 대해 연구를 해야 한다. --- p.179
노동은 기계에 의해 대체되어 언젠가는 완전히 자동화될 것이다. 그러나 지식은 인간만이 가진 것으로 본질적으로 대체될 수 없는 자원이다. 지식은 책에서 찾을 수 없다. 책은 단지 정보만 담고 있을 뿐이다. 반면 지식은 그 정보를 구체적인 작업에 적용하여 성과를 올리는 능력을 의미한다. 지식은 오직 인간으로부터, 즉 인간의 두뇌와 손에 익힌 기술로부터 나온다. --- pp.184~185
“현재 우리 회사가 하고 있는 사업은 무엇인가?”에 대해 재해석하는 것보다 중요한 것은 “회사가 마땅히 해야만 하는 것으로서 지금까지 하고 있지 않은 것은 무엇인가?”를 확인하는 것이다. 시장 분석과 지식 분석을 그 이전에 실행한 기업 분석들에 확대 적용하게 되면 우리 회사가 무엇이 부족한지를 알 수 있다. --- p.202
“기업에 대한 분석의 마지막 단계에서 경영자는 ”우리 회사가 하고 있는 사업은 무엇인가?“ ”무슨 일을 하는가?“ ”무엇을 할 수 있는가?“에 대해 대답할 수 있어야 한다. --- pp.205~206
이상적 기업 모델 접근 방법은 방향을 결정해 준다. 또한 그것은 목표를 결정하는 것, 즉 노력의 목표와 결과의 목표를 결정하는 것을 가능하도록 한다. 이상적 기업 모델 접근 방법에 의해 수립한 계획은 기업 활동의 결과를 기업이 스스로 결정한 타당성 기준에 따라 피드백함으로써 기업의 활동 과정을 통제한다. 기업이 계획에 가까이 접근할수록 수익성은 더 커져야 한다. --- pp.227~228
우리는 미래를 만들고 결정하기 위한 작업을 어떻게 방향을 잡아 적절하게 통제하면서 체계적으로 수행할 수 있는지에 대한 방법론을 배우고 있는 중이다. … 첫째, 경제와 사회에 있어 단절이 발생하는 시점과 그로 인해 초래된 영향이 확실히 나타나는 시점 간의 시간 차이를 파악하고 활용하는 것이다. 우리는 이를 ‘이미 일어난 미래의 예측’이라고 명명해도 좋을 것이다. 둘째, 아직 현실로 나타나지 않은 미래에 대해 그 방향과 모습을 결정짓기 위한 새로운 비전을 부여하고 실현시키는 것이다. 이는 스스로 ‘미래 반들기’라고 명명해도 좋을 것이다.
--- pp.279~280
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