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품목정보
| 발행일 | 2008년 08월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 234쪽 | 454g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788943103491 |
| ISBN10 | 8943103492 |
변인력
: 사람과 조직을 움직이게 하는 차세대형 리더의 조건
히구치 야스유키 저 / 고정애 역
|
비즈&리빙
|
2008년 08월 15일
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저자 : 히구치 야스유키
일본 효고현 출생으로 오사카대학 공학부 전자공학과, 하버드대학 경영대학원 졸업. 마츠시타전기산업을 시작으로 보스톤 컨설팅그룹, 애플컴퓨터, 컴팩컴퓨터를 거쳐 2003년 일본 휴렛팩커드(HP) 대표이사를 역임했다. 2005년에는 다이에이상사 대표이사로 취임하여 국가 관리에 들어있던 다이에이를 재생시켰으며, 2007년부터 현재까지 마이크로소프트 집행역 겸 COO를 역임하고 있다. 저서로는 『우직론愚直論』이 있다.
역자 : 고정애
전남 목포 출생. 한국문인협회, 한국시인협회, 펜클럽, 한국문학아카데미 회원. 제5회 시인들이 뽑은 시인상 수상. 제 40회 국제펜클럽 한국 번역문학상 수상. 시집으로『연필 깎기』,『튼튼한 집』외 동인 시집 다수가 있다. 번역서로는 김남조 선시집『신의 램프』를 공동 일역하였으며, 일역서로 김창송 수필집『지금은 때가 아니야』, 『105 한국 시인선』, 『한국시 35인선』과 한역서로 강상중 에세이『재일 강상중』이 있다.
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「다이에이」
다이에이는 1957년, 창업주인 나카우치中內씨가 오사카大阪 센바야시千林역전에 1호점을 열고 ‘가격 파괴’를 표방하며 순식간에 전국으로 확대된 종합 슈퍼이다.
1972년 8월, 매상고가 미츠코시三越를 앞질러 넘버원이 되면서 유통 혁명의 기수로 일세를 풍미하는 기업이 되었다. 하지만, 1990년대에 들어 버블경제가 무너지자 그때까지의 확대 전략이 틀어지면서 업적 악화가 표면화 되었다. 그 후로는 핵심 은행의 주도로 재건이 계속되었음에도 불구하고 결실을 얻지 못하다가, 2004년 12월 8일에 산업재생법의 적용, 그리고 산업재생기구로부터의 지원을 받게 되면서 실질적으로 국가의 관리 하에 놓이게 되었다.
다이에이의 재생은 소위 일본의 국가적인 큰 프로젝트이다. 애당초 산업재생기구가 설립된 주된 목표중 하나는 다이에이의 재건에 있다고 해도 과언이 아니었다.
「다이에이의 문제점」
다이에이는 조직전체가 대기업병에 걸린 것처럼 보였다.
물론 경영위기가 감돌고부터는 몇 차례에 걸친 개혁으로 예전보다 그런 문제는 작아졌을 터였다. 그런데도 그만큼 바로잡아야 할 폐해가 많이 남아있다는 것은 사내의 분위기에 물들어 매너리즘에 빠져 있기 때문이 아니었을까 싶다.
실제로 그들과 함께 일해 보면, 가끔 대단한 잠재력에 놀랄 때가 있다. 하지만, 그 반면에 자발적으로 일을 리드하거나 분야를 초월한 개혁에는 질색하는 사람이 많은 듯이 느껴졌다. 능력은 충분하지만, 자발적이고 조직 횡단적인 움직임엔 약하다는 것이 내가 받은 인상이다.
조직에 정체감이 만연하게 된 이유로는, 다이에이라는 배가 너무 커서 외부의 파고를 알아차리지 못했기 때문이란 측면도 있다.
다이에이의 문제점 중 하나는 직원들이 매너리즘에 빠져버린 것이라고 볼 수 있다. 가령, 어떤 방에 계속 살고 있으면, 그 방이 객관적으로 점차 낡아간다는 것을 깨닫지 못하게 된다. 그와 같은 일이, 점포와 영업의 현장에서는 자주 일어나고 있다.
연이어 결정하고 행동을 일으키는 문화, 또는 결정한 일은 현장 상황에 맞게 궤도를 수정해서 진행시켜갈 수 있는 문화를 의식적으로 정착시키려 했다. 그러려면, 우선 리더 스스로가 앞장서서 결단을 내리는 자세가 중요하다.
「체인지 리더」
리더와 매니저에게는 필요한 세가지 능력은 ‘현장력’, ‘전략력’, ‘변인력’이다. 현장력이란, 현장의 창의를 최대한으로 끌어내는 힘. 전략력이란, 사람과 조직을 바른 방향으로 이끄는 힘. 그리고 변인력이란, 그들 두 능력을 깊은 곳으로부터 지탱하는 힘, 즉 맹렬한 기세로 변혁을 위해 나아가는 힘이다. 내가 이 장에서 적어 내려온 것 같은 험난한 재생 국면에 있어서, 이 세 가지의 힘이 한 몸이 되지 않으면 리더의 책무를 이루기란 쉽지 않다.
체인지 리더에게 요구되는 첫 번째 자질이 ‘현장력’이라고 한다면, 두 번째 자질은 ‘전략력’이다. 현장에서의 성과를 높이기 위해서는, 그 전 단계로 전략을 구축하는 힘과 그것을 현장에 전달하는 힘이 필수가 된다. 현장력과 전략력 중 하나만 없어도 개혁을 제대로 이룰 수 없을 것이다.
전략력을 높이기 위해서는 ‘거시적 전략관’을 갖추는 동시에 ‘미시적 시점’을 갖추어야 한다. 새의 눈과 개미의 눈을 함께 갖춘다는 그림이다. 왜냐하면, 전략을 실행하는 주체는 살아있는 인간 그 자체이고, 특히 다이에이와 같은 소매업은 인간 비즈니스 그 자체이기 때문이다.
중요한 것은, 전략이라는 것을 진지하게 생각하지 않을 수 없는 상황이냐 아니냐에, 배움의 의욕부터 흡수율까지 전적으로 달라진다는 것이다. 따라서 성장을 가속시키는 지름길은 어떤 입장에 있더라도 ‘남의 일’이 아니라 ‘나의 일’로 사물을 대하는 습관을 지녀야 한다. 설령 직위을 갖고 있지 않더라도 자신이 리더나 매니저라면 어떻게 행동할까를 언제나 생각한다. 사회에서 일어나는 사건을 수동적으로 대처하는 것이 아니라, 자신의 머리로 깊이 생각한다. 그러한 축적이야말로 전략력을 단련시켜가는 것이다.
「리더의 자세와 변인력」
리더라는 자는 최후까지 결코 피해서는 안 된다. 괴로운 장면을 외면해서도 안 된다. 어떤 곤란에도 꺾이지 않고, 무너지지 않고, 현실과 싸우지 않으면 안 된다. 더구나 스스로 아픔이 따르는 개혁을 단행했던 것이라면, 그 아픔을 한 몸에 짊어질 각오가 요구되는 것이 당연하다. 괴로운 현장에는 가지 않는다, 고된 일은 못한다고 한다면, 어느 누구도 리더를 따르지 않을 것이다.
리더에게는 행동적인 능력이상으로 정서적인 능력이 필요하다는 것이다. 즉, 주위에서 뭐라고 하던 간에 자기의 신념을 관철시키는 힘, 바닥을 알 수 없는 집념으로 개혁을 수행하는 힘, 한마디로 ‘변인력’이라고도 할 수 있는 힘이 체인지 리더에게 요구되고 있는 것이다.
다이에이는 1957년, 창업주인 나카우치中內씨가 오사카大阪 센바야시千林역전에 1호점을 열고 ‘가격 파괴’를 표방하며 순식간에 전국으로 확대된 종합 슈퍼이다.
1972년 8월, 매상고가 미츠코시三越를 앞질러 넘버원이 되면서 유통 혁명의 기수로 일세를 풍미하는 기업이 되었다. 하지만, 1990년대에 들어 버블경제가 무너지자 그때까지의 확대 전략이 틀어지면서 업적 악화가 표면화 되었다. 그 후로는 핵심 은행의 주도로 재건이 계속되었음에도 불구하고 결실을 얻지 못하다가, 2004년 12월 8일에 산업재생법의 적용, 그리고 산업재생기구로부터의 지원을 받게 되면서 실질적으로 국가의 관리 하에 놓이게 되었다.
다이에이의 재생은 소위 일본의 국가적인 큰 프로젝트이다. 애당초 산업재생기구가 설립된 주된 목표중 하나는 다이에이의 재건에 있다고 해도 과언이 아니었다.
「다이에이의 문제점」
다이에이는 조직전체가 대기업병에 걸린 것처럼 보였다.
물론 경영위기가 감돌고부터는 몇 차례에 걸친 개혁으로 예전보다 그런 문제는 작아졌을 터였다. 그런데도 그만큼 바로잡아야 할 폐해가 많이 남아있다는 것은 사내의 분위기에 물들어 매너리즘에 빠져 있기 때문이 아니었을까 싶다.
실제로 그들과 함께 일해 보면, 가끔 대단한 잠재력에 놀랄 때가 있다. 하지만, 그 반면에 자발적으로 일을 리드하거나 분야를 초월한 개혁에는 질색하는 사람이 많은 듯이 느껴졌다. 능력은 충분하지만, 자발적이고 조직 횡단적인 움직임엔 약하다는 것이 내가 받은 인상이다.
조직에 정체감이 만연하게 된 이유로는, 다이에이라는 배가 너무 커서 외부의 파고를 알아차리지 못했기 때문이란 측면도 있다.
다이에이의 문제점 중 하나는 직원들이 매너리즘에 빠져버린 것이라고 볼 수 있다. 가령, 어떤 방에 계속 살고 있으면, 그 방이 객관적으로 점차 낡아간다는 것을 깨닫지 못하게 된다. 그와 같은 일이, 점포와 영업의 현장에서는 자주 일어나고 있다.
연이어 결정하고 행동을 일으키는 문화, 또는 결정한 일은 현장 상황에 맞게 궤도를 수정해서 진행시켜갈 수 있는 문화를 의식적으로 정착시키려 했다. 그러려면, 우선 리더 스스로가 앞장서서 결단을 내리는 자세가 중요하다.
「체인지 리더」
리더와 매니저에게는 필요한 세가지 능력은 ‘현장력’, ‘전략력’, ‘변인력’이다. 현장력이란, 현장의 창의를 최대한으로 끌어내는 힘. 전략력이란, 사람과 조직을 바른 방향으로 이끄는 힘. 그리고 변인력이란, 그들 두 능력을 깊은 곳으로부터 지탱하는 힘, 즉 맹렬한 기세로 변혁을 위해 나아가는 힘이다. 내가 이 장에서 적어 내려온 것 같은 험난한 재생 국면에 있어서, 이 세 가지의 힘이 한 몸이 되지 않으면 리더의 책무를 이루기란 쉽지 않다.
체인지 리더에게 요구되는 첫 번째 자질이 ‘현장력’이라고 한다면, 두 번째 자질은 ‘전략력’이다. 현장에서의 성과를 높이기 위해서는, 그 전 단계로 전략을 구축하는 힘과 그것을 현장에 전달하는 힘이 필수가 된다. 현장력과 전략력 중 하나만 없어도 개혁을 제대로 이룰 수 없을 것이다.
전략력을 높이기 위해서는 ‘거시적 전략관’을 갖추는 동시에 ‘미시적 시점’을 갖추어야 한다. 새의 눈과 개미의 눈을 함께 갖춘다는 그림이다. 왜냐하면, 전략을 실행하는 주체는 살아있는 인간 그 자체이고, 특히 다이에이와 같은 소매업은 인간 비즈니스 그 자체이기 때문이다.
중요한 것은, 전략이라는 것을 진지하게 생각하지 않을 수 없는 상황이냐 아니냐에, 배움의 의욕부터 흡수율까지 전적으로 달라진다는 것이다. 따라서 성장을 가속시키는 지름길은 어떤 입장에 있더라도 ‘남의 일’이 아니라 ‘나의 일’로 사물을 대하는 습관을 지녀야 한다. 설령 직위을 갖고 있지 않더라도 자신이 리더나 매니저라면 어떻게 행동할까를 언제나 생각한다. 사회에서 일어나는 사건을 수동적으로 대처하는 것이 아니라, 자신의 머리로 깊이 생각한다. 그러한 축적이야말로 전략력을 단련시켜가는 것이다.
「리더의 자세와 변인력」
리더라는 자는 최후까지 결코 피해서는 안 된다. 괴로운 장면을 외면해서도 안 된다. 어떤 곤란에도 꺾이지 않고, 무너지지 않고, 현실과 싸우지 않으면 안 된다. 더구나 스스로 아픔이 따르는 개혁을 단행했던 것이라면, 그 아픔을 한 몸에 짊어질 각오가 요구되는 것이 당연하다. 괴로운 현장에는 가지 않는다, 고된 일은 못한다고 한다면, 어느 누구도 리더를 따르지 않을 것이다.
리더에게는 행동적인 능력이상으로 정서적인 능력이 필요하다는 것이다. 즉, 주위에서 뭐라고 하던 간에 자기의 신념을 관철시키는 힘, 바닥을 알 수 없는 집념으로 개혁을 수행하는 힘, 한마디로 ‘변인력’이라고도 할 수 있는 힘이 체인지 리더에게 요구되고 있는 것이다.
--- 본문 중에서
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