나는 왜 똑같은 생각만 할까

새로운 직업으로 뛰어든 지 5년이 지난 지금, 여전히 마이클은 교대 근무를 시작하며 구급차를 향해 걸어갈 때마다 아드레날린이 솟구치는 걸 느낀다. “목숨을 구하러 가는 구급대원이 유머 있는 사람인지 아닌지는 전혀 중요하지 않죠. 솔직히 말하자면, 이 직업에서는, 지루한 사람이 환자들에게 더 위로가 됩니다.” --- p.30

그 연구가 끝난 뒤 테스는 느리지만 확실하게 체중을 줄였다. “더 중요한 건 말이죠, 더 이상 케이크 괴물이나 페이스트리 괴물이 제 삶을 좌우하지 않는다는 거예요. 이제는 조절이 가능해요.” --- p.33

나쁜 행동보다 좋은 행동을 따라 한다면 인생이 한결 편하겠지만 우리는 비우호적인 몸짓을 모방하는 경우가 다섯 배나 많다. 비우호적인 행동을 한 번 할 때마다 우호적인 행동을 다섯 번 해야 겨우 균형을 맞출 수 있다는 뜻이다. --- p.53

성생활 만족도가 높은 경우, 성생활이 관계 전반의 만족도에서 차지하는 비중은 20퍼센트에 불과했다. 반면 불만족스러운 성생활은 관계 불만족 요인에서 75퍼센트를 차지했다. 만족스러운 성생활은 관계 유지의 핵심이 아니지만 불만족스러운 성생활은 결별로 이어진다. --- p.54

거리 확보에 따르는 대가에 관해 아인슈타인은 이렇게 썼다. “관습과 의견과 타인의 편견으로부터 자유로워짐으로써, 그런 불안정한 토대에서 정신의 평화를 구하지 않음으로써 충분한 보상을 받았다.” --- p.60

데시는 ‘인센티브 + 더 많은 노력 = 더 나은 결과’라는 방정식에 오류가 있다는 결론을 내렸다. 인센티브가 더 많은 노력을 유도하지도 않았고, 더 많은 노력을 쏟는다고 더 좋은 결과가 나오는 것도 아니었다. 자발적인 흥미가 최상의 인센티브나 최고의 노력보다 매번 더 나은 결과를 낳았다. --- p.105~106

우리가 작은 얼룩을 내버려 두지 못하고 굳이 건드려서 문제를 악화시키는 데는 이유가 있다. 안 되면 될 때까지 애써야 한다고 배워 왔기 때문이며, 그것이 옳다고 믿기 때문이다. 하지만 효과는 없다. --- p.115

빨리 달릴 때 소모되는 열량은 과대평가하고 천천히 달릴 때 소모되는 열량은 과소평가하는 경향이 있다. 실은 천천히 달리는 게 더 건강에 이로운데도 빨리 달릴 수 없다는 이유로 많은 사람들이 운동을 포기한다. --- p.116

컴퓨터공학자 프레더릭 브룩스는 “소프트웨어 프로젝트가 지연되고 있을 때 인력을 추가하면 개발이 더 늦어진다”고 했다. 일과 삶의 모든 측면에서도 마찬가지다. 문제에 관여하는 사람들을 늘리는 것으로는 해결되지 않는다. 사람이 많아지면 문제도 더 많아진다. --- p.119~120

혁신적인 기업가들은 다양한 부류의 친구들과 교류한다. 반면 순응적이며 크게 성공하지 못한 기업가들은 자기와 비슷한 사람들에게 둘러싸여 시간을 보낸다. 답을 찾고자 할 때 메아리를 듣고 싶은 게 아니라면 당신과 전혀 다른 관점을 지닌 사람에게 조언을 구하라. --- p.142

우리의 몸은 사고과정을 유형적으로 반영한다. 부드럽고 자연스럽게 몸을 움직이면 새로운 생각이 떠오르고, 경직된 몸은 낡은 답에서 벗어나지 못한다. --- p.168

무대의 막이 오를 때마다 그녀는 앞을 막아섰던 먼 옛날의 문제들을 떠올리며 기쁨을 맛본다. 러셀은 자기 일을 사랑하는 것이 승리이고, 그 승리는 절대 과소평가되어서는 안 된다고 강조한다. “배우 지망자들에게 이런 얘기를 하곤 해요. ‘아침에 지하철을 타면 주위를 둘러보세요. 일하러 가면서 행복해하는 사람이 있는지 보세요. 그런 사람들이 많던가요? 행복해지고 싶다면 정말 좋아하는 일을 찾으세요.’ ” --- p.176

픽사의 공동창업자 에드윈 캐트멀은 애니메이션을 만드는 과정이 “실망에서 괜찮음으로 가는 과정”이라고 했다. 그들은 처음엔 실패로 보이는 것에서 출발해 마법을 창조한다. 픽사의 대표작 [니모를 찾아서]와 [월-E]를 만든 앤드루 스탠턴 감독은 “제 전략은 한결같습니다. 가능한 한 빨리 틀리자는 것이죠”라고 말했다. 실패를 두려워하지 않는다면 엄청난 자유와 가능성이 있으며, 빨리 실패하는 게 한 번도 실패하지 않는 것보다 낫다. --- p.193

사람들에게 일상적인 일의 순서를 바꿔 보라고 했더니, 다양한 개념으로부터 아이디어를 구축하는 인지 유연성 점수가 18퍼센트나 증가했다. --- p.194

영화감독 이스트우드의 철학은 매우 단순하다. ‘방해하지 마라’는 것이다. 함께 일하는 이들에게 최고의 성과를 내는 것을 허용해 주면 그들은 그렇게 한다. --- p.249

한 연구팀이 실험 참가자 절반에게는 판단을 천천히 내릴 것, 새로운 아이디어에 선뜻 마음을 열 것 등 마음챙김 원칙을 가르치고, 나머지 절반에게는 가르치지 않았다. 그런 뒤 주의를 산만하게 하는 실험을 했다. 주기적으로 불쾌한 사진을 제시하면서 참가자들이 얼마나 과제에 집중하는지 측정했다. 그 결과 마음챙김 원칙을 배우지 않은 이들은 쓸모없고 부정적인 사진들에 주의가 쏠려 낭비한 시간이 276퍼센트나 더 많았다.

나는 왜 괜찮은 아이디어가 없을까?

그런데 허무하게도 결론은 간단했다. ‘창의성에는 정답이 없다’는 것이었다. 열 명이면 열 가지의 다양한 특성과 자신만의 노하우를 가지고 있는 그들이었다. 결국 창의성이란 마음가짐과 의식적인 행동, 즉 ‘습관’에서 비롯된다는 결론을 얻었다. 그들은 집단을 형성하고 ‘그들만의 문화’를 이루고 있었다. 그리고 의식적으로 자기 최면과 행동을 통해 자신을 창의적인 인재로 만들어 가고 있었다. 정해진 프로세스도 없다. 늘 해오던 방식대로, 몸에 배어 있는 습관대로 생각하고 문제를 해결해 왔던 것이다. 이는 창의적인 기업이라고 불리는 집단들의 공통된 특징이기도 하다. 습관이 그들을 창의적인 인재로 만들고 그들의 기업을 창의적인 기업으로 만들어 낸다. “왜 우리는 창의적이지 못할까?” 곰곰이 생각해 보면 답이 나온다. 바로 스스로 창의적인 인재라고 생각하지 않기 때문이다. 어쩌면 당연한 생각이다. 하지만 어느 누구도 태어날 때부터 창의적 인재라고 불린 사람은 없다. 그저 ‘자신의 일에 충실할 뿐’인 것이다.
---「프롤로그」중에서

창의적인 사람들의 특징 중 하나는 복잡하거나 새로운 기술에서 문제의 해답을 찾지 않는다는 것이다. 그들은 평범한 일상 속에서 남들이 보지 못하는 불편함을 찾아내는 능력이 뛰어나다. 워커는 흑인 남성 80퍼센트, 전체 남성의 30퍼센트가 면도 후 여드름 같은 염증이 발생하는 레이저 범프razor bump를 경험한다는 데 주목했다. 그런데 흥미롭게도 할아버지 세대에서는 피부 트러블이 흔치 않다는 사실을 알게 됐다. 여러 개의 다중면도날은 피부 표면에 있는 수염까지 깎아 내는 것을 강점으로 내세운다. 하지만 수염이 억세고 구불구불한 남성의 경우 면도 후 수염이 피부 안으로 파고들어 레이저 범프가 발생한다. 그리고 대부분의 흑인 남성은 여기에 해당된다. 워커는 바로 자신의 경험을 통해 이를 간파하고 4중날, 5중날 등 다중면도날이 주를 이룬 시장 트렌드를 역행하면서 단일 면도날을 채택했다. 상업성보다는 사람의 경험을 먼저 생각하는 휴머니즘에 기반한 발상이었다.
---「Part 1. IMAGINE 〈관찰: 모든 기회와 해답은 관찰에서 나온다〉」중에서

촉매기업은 서로 필요로 하지만 직접 만나기 힘든 두 집단을 발견하고 이들을 효과적으로 연결시켜서 돈을 버는 기업을 말한다. 대표적인 기업이 미국의 액티브Active라는 회사다. 이 회사는 어떻게 돈을 벌까? 간단하다. 부동산중개사와도 비슷한 이들의 역할은 전혀 관계없어 보이지만 서로를 필요로 하는 사람들을 연결해 주는 것이다. 대표적인 거래 중 하나가 한 TV회사의 재고 TV를 처분해 준 일이다. 당시 3D TV가 출시되면서 이 회사의 평면 TV가 재고로 쌓이게 됐다. 이에 액티브는 3D TV가 아닌 평면 TV가 필요한 고객을 발견했다. 바로 리노베이션 중인 호텔들이었다. 호텔은 굳이 가격이 비싼 3D TV가 필요하지 않았다. 관리도 힘들고 비용도 만만치 않기 때문이다. 이를 간파한 액티브는 평면 TV를 넘기면서 가격의 절반은 현금으로, 절반은 숙박권으로 받아 냈다. 호텔의 입장에서 숙박권은 호텔의 빈 방을 주는 것이기 때문에 절반의 비용으로 TV를 구매한 셈이다. 그리고 TV회사 입장에서는 재고를 처분할 수 있어 이득이었다.
액티브는 여기서 그치지 않았다. 호텔에서 받은 숙박권을 다시 여행사에 넘긴 것이다. 결국 이 거래에 참여했던 TV회사, 호텔, 여행사는 모두 이익을 보았고 액티브는 상당한 커미션을 챙겨 모두가 승자가 됐다. 이렇듯 연결은 창조의 시작이다. 그리고 이런 연결의 천재들이 세상을 바꾸는 시대가 도래했다.
---「PART 2. DESIGN 〈연결: 전혀 상관없어 보이는 점들을 연결시켜라〉」중에서

미국 미시건 주 앤아버에 가면 뉴 프로덕트 웍스New Product Works라는 박물관이 있다. 이름만 보면 새로운 제품을 전시하는 곳이다. 그런데 이곳은 실패박물관으로 더 유명하다. 10만여 점이 넘는 제품이 전시돼 있는데 하나같이 실패한 제품들이다. 가령 최악의 실패작으로 꼽히는 ‘크리스털 펩시’는 1992년에 출시됐지만 아예 존재 자체를 모르는 사람들이 많다. ‘색깔이 없는 콜라’라는 아이디어는 좋지만 처절하게 실패했다. 소비자의 마음속에 콜라는 갈색이기 때문이다. 연기 없는 담배도 있다. ‘프리미어’라고 불리는 이 담배는 연기가 없다는 획기적인 아이디어로 출발했지만 연기 때문에 담배를 피우는 소비자들은 외면했다. 스프레이 치약도 있다. 이 어린이용 치약은 사용하기 편리했고 아이들에게 인기가 많았지만 엄마들이 질색했다. 욕실을 난장판으로 만들어 놓았기 때문이다. 세계적인 이유식 제조업체 거버의 ‘싱글즈’라는 제품은 독신들을 위한 맞춤형 제품이었다. 유리병에 담긴 이 즉석식품은 요리하기 귀찮은 사람들에게 편리함과 훌륭한 맛을 제공했다. 하지만 소비자는 외면했다. 아이들의 이유식 병과 다를 게 없는 용기 때문이었다.
이들 제품의 공통점은 아이디어가 획기적이라는 것이다. 하지만 하나같이 소비자를 고려하지 않았다. 그들이 무엇을 원하는지, 무엇을 원하지 않는지 파악하지 못한 것이다.
---「PART 3. EXECUTE 〈실패: 어설픈 성공보다 확실한 실패가 낫다〉」중에서

그렇다면 창의적인 생각은 어떤 과정을 통해 만들어질까? 최근 뇌과학자들이 밝힌 바에 따르면 이는 서로 다른 영역의 충돌에 의해 생성된다고 한다. 창의적인 생각을 할 때 두뇌의 서로 다른 영역이 반응하는 것과 같은 맥락이다. 따라서 메모는 가장 강력한 도구가 될 수 있다. 생각의 융합이 일어나고 창의성이 시작되는 순간인 것이다. 창의적 인재들은 메모를 습관화했고 그 기록들을 노트로 만들었다. 다양한 분야에 관심이 많았던 그들은 메모를 통해 여러 분야의 지식을 충돌시켰다. 그리고 그 안에서 아이디어를 만들어 낸 것이다. 창의적인 생각을 만들어 내는 방법도 그와 같다.

<b>나는 왜 똑같은 생각만 할까</b><br/><br/><b>“골치 아픈 문제가 있다면<br/>이미 성공의 열쇠를 쥔 셈이다”</b><br/><br/>젊은 영화감독은 엄청난 스트레스에 시달리고 있었다. 제작비는 바닥이 났고, 제작사의 인내심도 바닥을 드러내고 있었다. 온종일 촬영을 했지만 한 컷도 못 건지는 날이 많았다. 이 공포영화는 그의 메이저 감독 데뷔작이었지만, 그의 첫 작품이자 마지막 작품이 될 거라는 소문이 업계에 파다했다. <br/><br/>문제의 원인은 명확했다. 영화의 주인공이 통제 불능이었다. 수백만 달러의 제작비를 쏟아붓고, 최고의 전문가를 동원해서 만든 ‘상어 장치’가 문제였다. 공포를 선사해야 할 상어가 먹잇감을 물어뜯기는커녕 물살을 가르지도 못했다. 전기 합선 탓에 꿈쩍도 하지 않았고, 움직인다 싶으면 금세 오작동을 일으켰다. 합성 피부는 바닷물에 잔뜩 부풀어 올라서 바다 괴물이 아니라 거대한 마시멜로 같았다. 날마다 여기저기를 수선하고, 부품을 교환하고, 땜질을 해야 했다. “실패, 실패, 끝없는 실패의 연속”이었다. <br/><br/>다행히, 영화감독은 문제의 함정에 빠지지 않았다. 생각을 바꾸자 해결책이 보였다. ‘상어가 나오지 않는’ 상어 영화를 만들기로 한 것이다. 상어를 ‘암시’하자 평범한 공포영화는 위대한 영화로 탈바꿈했고 관객과 평론가들은 감탄을 금치 못했다. [죠스]는 당시만 해도 불가능하다고 여겨지던 북미 흥행 1억 달러 돌파라는 엄청난 흥행 기록을 세웠다. 스티븐 스필버그 감독은 말했다. “쓸모없는 상어 장치가 신의 선물이었습니다.”<br/><br/>이 책 『나는 왜 똑같은 생각만 할까』는 문제에 관한 책이자 해결책에 관한 책이다. 우리는 문제의 함정에 빠지면 했던 생각을 또 하고 또 하면서 문제를 키운다. 도대체 어떻게 하면 창의적인 사람이 될 수 있을까? 어떻게 하면 정신의 수문을 활짝 열어젖힐 수 있을까? 밀리언셀러 저자이자 미국의 유명 심리학자인 데이비드 니븐 박사는 ‘문제의 함정’에 빠지는 원인과 실천적 대안을 탄탄한 심리학 이론과 구체적인 사례를 통해 제시하고 있다. <br/><br/><b>“똑같은 생각과 일을 반복하면서 다른 결과가<br/>나오기를 기대하는 것보다 어리석은 생각은 없다”</b><br/><br/>문제의 함정에 빠진 사람들은 해결하지 못한 문제로 스트레스를 받고, 생각이 제자리를 맴돌고, 사소한 실수를 되풀이한다. 저자 데이비드 니븐은 우리가 문제에 집중하느라 인생을 낭비하고 있으며, 이는 생존 본능 때문이라고 주장한다. 수십만 년 전의 인간은 행복에 빠질 틈이 없었다. 좋은 것에만 관심을 쏟다가는 당장 맹수의 점심거리가 될 터였다. 늘 신경을 곤두세우면서 위험과 문제에 집중해야 했다. 그런데 지금은 오히려 이러한 생존 본능이 우리의 창의력을 억누르고, 삶을 짓누른다. <br/>저자는 지금 당장 삶을 풍부하게 해 주는 사소한 상상, 사소한 행동을 하라고 조언한다. 단지 일곱 살짜리 아이가 되었다는 상상만으로도 훨씬 창의적인 결과가 나타난다는 것이다. 속도를 늦추고, 고민을 덜하고, 일의 순서를 바꾸고, 몸을 흔들고, 스스로에게 작은 즐거움을 선사하고, 엉뚱한 친구를 만나고, 좁은 곳을 벗어나는 사소한 변화만으로도 기가 막힌 해결책을 얻을 수 있다. 자유로운 정신만 있다면 문제의 함정을 훌쩍 뛰어넘을 수 있다. 골치 아픈 문제 대신 근사한 선물을 얻을 수 있다. <br/><br/><b>똑같은 생각만 하면 똑같은 삶을 살 뿐이다<br/>가슴 뛰는 삶을 위한 10가지 생각 전환법!</b><br/><br/>저자는 문제에 빠져드는 메커니즘을 정확하게 파악하면 해결책도 쉽게 찾을 수 있다고 말한다. 문제가 생겼을 때 어떻게 하면 문제 대신 해결책에 주의를 집중할 수 있는지를 다양한 심리 실험과 구체적인 사례를 통해 설득력 있게 전달하고 있다. 독자들은 비슷한 고민에 빠진 사람들에게 동질감을 느끼고, 그들이 사고 전환을 통해 난제를 해결하는 모습에서 통쾌함을 느끼게 될 것이다.<br/><br/><b>문제는 밀쳐 버려라 </b><br/>문제는 매혹적이고, 우리의 생각을 오염시킨다. 테스는 40년 넘게 다이어트를 했다. 하지만 상황은 점점 나빠졌다. 하루 종일 칼로리를 걱정하며 우울하게 지내다가 결국 폭식을 하면서 자괴감을 느꼈다. 그러다 한 식습관 연구에 참여하면서 ‘코끼리에 대해 생각하지 말라’는 말을 들으면 코끼리를 생각하게 된다는 것을 알게 되었다. ‘문제가 문제다’라는 걸 깨달은 후 그녀는 식습관과 체중에 대한 접근법을 완전히 바꾸었다. “그들은 제가 삶의 다른 부분을 대하듯 음식을 대하도록 도와줬어요. 제가 가끔 매니큐어를 바르는데 그렇다고 온종일 매니큐어에 관해 생각하는 건 아니잖아요?” 테스는 체중을 줄였고, 음식을 조절하게 되었다. (본문 30~33쪽 참조) <br/>저자는 문제를 지금 당장 밀쳐 버리고, 대신 삶을 풍부하게 해 주는 전환 관념에 주목하라고 조언한다. 과학자는 집중을 요구하지 않는 ‘지루한’ 영화를 보다가 영감을 얻어 노벨상을 탔고, 한 실험의 참가자들은 잠깐 다른 사람이 되었다는 상상만으로도 훨씬 창의적인 결과를 얻었다.<br/><br/><b>두려움의 덫에 갇히지 마라</b><br/>NBC 방송사는 시트콤 1회 분량을 찍어 시청자의 평가를 받았다. 결과는 참담했다. 따분하고, 공감할 수 없고, 혐오감마저 든다는 것이었다. 결국 방송사는 시트콤 제작을 포기하고, ‘시간 때우기’용으로 딱 한 번 방영을 했다. 그런데 이때 이 시트콤의 독창적인 유머에 반해 버린 인물이 있었다. 심야 편성 및 특집 책임자였던 그는 이례적인 결정을 내려 4회분을 제작했고, 아무도 좋아하지 않았던 시트콤 [사인펠드]는 매년 2억 달러(약 2,400억 원)를 방송국에 안겨 주는 역대 최고의 TV 시리즈가 되었다. (본문 42~47쪽 참조)<br/>저자는 ‘두려움’ 때문에 안전해 보이는 길을 선택한다면 어마어마한 가능성을 볼 수 없다고 조언한다. 부정적 반응, 나쁜 소식, 두려움을 뒤로하고 내딛는 한 걸음이 가능성의 세계를 열어 준다. <br/><br/><b>불확실함을 포용하라</b><br/>우리는 불확실함과 애매모호함을 못 견딘다. 불확실함은 무력감을 안겨 준다. 불확실함이 싫어서 잘못된 결정을 내리기도 한다. P&G의 최고경영자 존 페퍼가 최대의 실수를 저지른 것은 ‘독특함’을 문제로 인식했기 때문이다. P&G는 하워드 슐츠가 이탈리아에 발을 들여놓기 10년 전부터 이탈리아에서 고급 커피를 팔았다. 그런데 페퍼는 고급 커피 사업부를 ‘사치’, ‘일탈’, ‘문제’로 규정하고는 통째로 매각해 버렸다. 친숙하지 않은 것에서 불리한 점만 발견하고 그 속에 담긴 미래는 손톱만큼도 보지 못한 것이다. 이 ‘가난한 상상력’ 때문에 P&G는 쉽게 차지할 수 있었던 시장을 놓쳐 버렸고 결국 커피 사업에서 완전히 손을 떼고 말았다. (본문 78~83쪽 참조)<br/>상황을 변화시킬 수 있는 결정은 대부분 불확실함에 적응하고 애매모호함을 포용할 때 가능하다. 저자는 추상화를 보라고 조언한다. 추상화가 주는 불편하고 불확실한 감정에서 등을 돌리고 싶은 기분을 극복할 수 있다면, 일상에서도 공연히 문제를 찾아내서 존재가치를 증명하지 않아도 된다는 것이다. <br/><br/><b>노력하지 마라</b><br/>노력이라는 가치의 민낯을 드러내는 가슴 아픈 일화가 있다. 1940년대 미 삼림소방대는 산불을 물이 아니라 기지와 지혜로 진압했다. 몬태나 주의 만 협곡에서 화재가 발생한 그날도 삼림소방대가 출동했다. 그런데 순식간에 불길이 그들을 에워쌌다. 도지 대장은 급히 퇴각 명령을 내렸다. 하지만 무거운 장비를 짊어진 채 산을 기어오르려니 속도가 느릴 수밖에 없었다. 도지는 대원들에게 장비를 버리라고 명령했다. 하지만 대원들은 명령을 따르지 않았다. 그 명령은 신념에 어긋나는 것이었다. 도지는 필사적인 마음에서 다른 명령을 내렸다. 일부러 불을 내자는 것이었다. 좁은 지역을 태워 빈터를 만듦으로써 산불의 먹잇감을 없앤 뒤에 납작 엎드려 불길이 통과하기를 기다리자고 했다. 그러나 대원들은 반대했다. 대장이 멍청하거나 나약해서 그런 명령을 내린 거라고 생각했다. 도지는 결국 혼자서 불을 놓았고, 대원들은 장비를 꽉 움켜쥐고 계속 달렸다. 도지의 계획은 성공했다. 불길은 태울 게 없는 빈터를 지나쳤고, 그는 살아남았다. 하지만 대원 15명 중 13명은 목숨을 잃었다. 순전한 노력이 오히려 해악이 될 수도 있다. 대원들은 산불을 전력으로 대처해야 할 문제로 보았고, 최후의 순간까지 무거운 장비들을 짊어진 채 불보다 빨리 달리기 위해 온몸의 힘을 짜냈다. (본문 110~114쪽 참조)<br/>잘못된 해결책 중 으뜸이 노력이다. 10점이 만점인데 11의 노력을 기울이면 역효과만 난다. 노력을 기울이고 의욕을 불태울수록 좌절하기 쉽고 끈질기게 버텨 낼 가능성은 낮아진다. <br/><br/><b>조직의 힘을 믿지 마라</b><br/>회의실에 의자가 많이 놓여 있는 이유는 사람이 많을수록 좋다고 믿기 때문이다. 하지만 집단 역시 개인과 똑같은 한계에 직면하고, 오히려 더 나쁜 방향으로 치달을 수 있다. <br/>댄 스코토는 에너지 전문 애널리스트였다. 댄은 어느 에너지 기업에 대한 보고서를 작성하다가 당혹감을 느꼈다. 그 기업은 경영진 사이에 분란이 있었고, 핵심 사업들의 실적이 악화되었으며, 무엇보다 대차대조표 분석 점수가 ‘낙제’였다. 자금 흐름이 막히면 순식간에 무너져버릴 터였다. 댄은 주당 35달러 선에서 거래되던 엔론에 투자하는 것을 경고했다. “무슨 수를 써서라도 매도해야 하며, 지금 당장 팔아야 한다”고 말했다. 댄의 보고서가 나오고 석 달 뒤, 엔론 주식은 휴지 조각이 되었다. 그렇다면 댄이 몸담았던 증권사는 이 남다른 통찰력에 어떤 반응을 보였을까? 증권사는 전화로 해고를 통보했다. 엔론으로부터 수수료를 받는 데 집착한 댄의 회사는 그의 해결책을 무시했다. (본문 133~136쪽 참조) <br/>이 에피소드는 집단이 비합리적인 결정을 내리는 것에 대한 고전적인 사례다. 사람 수가 많아지면 문제도 많아진다. 집단 속에 있으면 명백한 사실도 제대로 볼 수 없게 된다. 올바른 답이 때로 모호해지며, 정답인지 아닌지는 중요하지 않게 된다. 집단이 가장 잘하는 일은 집단에 속하지 않은 사람의 눈에는 뚜렷이 보이는 것들을 가려 버리는 것이다. 그보다는 자기 자신과 경쟁하거나, 자주색으로 염색한 친구를 만나라.<br/><br/><b>확신하지 말라</b><br/>우리는 자신감을 능력, 성공과 결부시킨다. 하지만 자신감에 불타는 사람은 밀어붙이기만 할 뿐 의문을 갖지 못한다. 미 교육부의 2인자였던 다이앤 래비치는 교육개혁을 힘껏 추진했다. 상위 학생들에게 자극을 주고 하위 학생들의 의욕을 끌어내는 방식에 대한 획기적인 접근법이 필요했다. 그녀는 ‘성취도 검사’를 도입해 ‘표준’을 끌어올리려 했다. 그러나 교육개혁은 참담하게 실패했다. 교사들은 성취도 검사에 나오는 것만을 가르쳤고, ‘정답’을 강조하다 보니 4개의 작은 거품 중에서 올바른 것을 가려내는 쓸모없는 능력에 엄청난 가치를 부여하게 되었다. 그녀는 잘못된 정책을 그토록 열심히 밀어붙였던 이유가 회의주의를 상실한 데 있다고 봤다. 지금 그녀는 자신이 만든 교육정책을 반대하는 운동을 이끌고 있다. (본문 145~149쪽 참조)<br/>저자는 자신감이 반드시 능력에서 나오는 것은 아니며 오히려 해결책을 찾지 못하게 만든다고 단언한다. 자만심 탓에 연쇄살인마를 도운 오하이오 주립대 병원 의사들이 그랬듯, 자신감은 질문을 가로막고 문제를 알아보지 못하게 한다. 이 질문을 가로막는다면 자신감이 우리를 사슬로 옭아맨다. 의문을 가지고, 예상을 해 보고, 모른다는 것을 인정해야 한다.<br/><br/><b>첫 번째 생각은 과감히 버려라</b><br/>우리에게는 최초의 답에 집착하는 편향이 있다. 첫 번째 답은 빠르고 쉽게 떠오른다. 하지만 첫 번째 답은 최선의 답이 아니다. 초안을 버려야 기가 막힌 두 번째 안이 떠오른다.<br/>1966년 게이 텔레스가 쓴 기사 ‘프랭크 시나트라, 감기에 걸리다’는 수십 년이 지난 지금도 읽히고 있으며 숭배의 대상이 되고 있다. 장면, 대화, 행동, 생생한 묘사로 구성된 이 기사는 일종의 교과서와 같다. 처음엔 이 기사를 쓰는 게 불가능해 보였다. 시나트라의 홍보대행사가 인터뷰 요청을 거절했기 때문이다. 인터뷰이를 만나지 않고 기사를 쓴다는 게 과연 가능하기나 할까? 하지만 초안을 비틀자 관점과 깊이가 생겼다. 텔레스는 시나트라 주위의 공기 속에 몸을 담갔다. 향수의 대상이 될 만큼 늙지도, 새로운 성공을 추구할 만큼 젊지도 않은, 그래서 이러지도 저러지도 못하는 시나트라의 감정을 사소한 다툼을 통해 완벽하게 전달했다. 한 발 한 발 공들여 나아가는 과정에서 단편적인 사실들을 재구성할 기회를 얻었고, 안이한 초기의 발상에 안주하지 않을 수 있게 되었다. (본문 176~180쪽 참조)<br/>초안은 확대경과 같다. 바로 앞에 놓인 것을 면밀히 보고자 할 때는 유용하다. 그러나 초안을 밀쳐 내면 망원경을 손에 넣을 수 있다. 망원경은 초안 너머에 있는, 지금껏 한 번도 보지 못했던 다른 것을 보게 해 준다. 안 될 것 같은 일을 시도하고, 일상적인 일의 순서를 바꿔 보라. <br/><br/><b>한눈을 팔아라</b><br/>책상 앞에 앉아 있다고 해답이 나오는 건 아니다. 노벨 화학상에 이어 노벨 평화상까지 수상한 라이너스 폴링은 ‘내려놓기’를 조언한다. 폴링이 뛰어난 생각을 떠올린 곳은 실험실도, 강의실도, 도서관도 아니었다. 침대였다. 일에서, 복잡한 문제에서 떨어져 있을 때였다. (본문 201~204쪽 참조)<br/>해답은 베개 위에 놓여 있고, 공원에 있고, 점심식사를 하려고 줄을 서서 따분하게 기다리고 있을 때 다가오기도 한다. 최선의 답은 문제를 내려놓고, 당신이 있는 시간과 장소를 변화시키고, 맥락을 바꿀 때 발견된다. 그러면 우리의 뇌가 연관성을 찾아내 무엇이 가능한지 탐색할 기회를 갖게 된다. 피터 드러커는 기업 경영을 잘하려면 바이올린을 배우라는 놀라운 조언을 했다. 여러 관점에서 접근하고, 다양한 조각들을 맞춰 볼 시간을 가져야 한다는 것이다. <br/><br/><b>반대쪽을 용인하라</b><br/>도저히 해결할 수 없는 문제라는 생각만 머릿속에 떠오르는 상태라면 반대쪽을 향해 마음을 열어야 한다. 마약 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 대부분의 국가들처럼 경찰력을 동원해 마약 사범을 체포하고, 감옥에 집어넣고, 형량을 높이면 될까? 그래도 마약 문제가 사라지지 않고 더 악화된다면? 포르투갈 정부의 마약방지팀을 이끄는 주앙 골랑 의사는 왜 효과를 거두지 못한 방식을 고집해야 하냐고 반문한다. 그는 마약과의 전쟁을 정반대 방향에서 추진했다. 마약 소지를 범죄로 처벌하지 않는다면 국가는 처벌에 쓰일 자원을 치료 쪽으로 돌릴 수 있다고 봤다. 그로부터 10년 뒤, 포르투갈의 마약 관련 통계치는 엄청난 변화를 보였다. 마약 과용 사망자가 27퍼센트 줄어들었고, 마약 사용도 50퍼센트나 줄어들었다. 마약을 사용하지 않기 때문에, 감옥에 갇혀 있지 않기 때문에 어머니와 아버지들이 자녀를 부양할 수 있게 되면서 사회도 한결 건강해졌다. (본문 224~227쪽 참조) 창의적인 사람들은 반대말을 좋아한다. 반대 관념을 용인하면 창의적이고 독창적인 생각이 떠오른다. 뒤집어 생각하면 정신의 수문을 활짝 열어젖힐 수 있다. <br/><br/><b>스스로 생각하라</b><br/>우리는 모두 자신의 답을 갖고 있다. 사회복지사인 밀러는 고등학교를 중퇴하는 아이들이 50퍼센트나 된다는 말에 허를 찌르는 반응을 보였다. “나머지 50퍼센트에 대해 알려 주세요. 그 학생들은 어떻게 졸업할 수 있었지요?” 밀러는 가난한 사람들이 할 수 없는 일이 아니라 할 수 있는 일을 알고 싶어 했다. 그는 어느 날 다른 사회복지사와 함께 가정 방문을 갔다. 인종 학살을 피해 해적들이 들끓는 바다를 건너 지구 반대편에서 새 삶을 시작한 난민 가족의 집이었다. 그 사회복지사는 어머니를 상대로 훈계를 늘어놓았다. 어머니는 가만히 듣고 있었지만 십 대 아들은 모욕감에 속을 끓이고 있었다. 밀러는 그 광경이 터무니없었다. 온실 속의 화초처럼 자란 사회복지사가 역경을 헤쳐 온 여성에게 훈계를 하다니! 밀러는 빈곤층에게는 뭔가가 결여되어 있고 충고를 해 줘야 한다는 고정관념을 깨고 싶었다. 그는 참여 가족들에게 그저 ‘질문’을 던졌다. 참여 가족들에게 꿈이 뭔지, 꿈을 실현시킬 계획은 무엇인지를 물었다. 효과는 놀라웠다. 가구 소득이 치솟고, 가족들은 처음으로 저축을 하기 시작했고, 첫 ‘내 집’을 마련했다. 자포자기와 고립의 비극적 결합도 끊어졌다. 밀러가 참여 가정에 바란 것은 자기 자신의 소리를 들으라는 것뿐이었다. 인생에 대한 답을 가진 것은 자기 자신이기 때문이다. (본문 250~255쪽 참조) 자신의 삶을 절대로 남에게 맡기지 마라. 잠시 틈을 내어 마음을 열고, 자신의 생각에 집중하라. 혼자 있을 때 스스로 생각할 수 있으며 해답을 보다 분명하게 볼 수 있다.<br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>문제에만 초점을 맞추면 문제의 덫에 걸린다는 주장을 흥미로운 데이터와 인상적인 일화들로 뒷받침한다. -워싱턴 포스트<br/>문제 해결에 대한 새롭고 열정적인 이 접근법은 독자들이 기회를 향해 마음을 열도록 독려한다. -퍼블리셔스 위클리<br/>심리학적 연구와 흥미로운 사람들, 실용적인 해결책의 매력적인 조화. -글로브 앤드 메일<br/>어려운 문제에 대한 간단한 해결책을 찾도록 돕는다. -석세스<br/>

아이디어를 상상하고, 발견하고, 실행하라!<br/>늘 똑같은 생각으로 고민하는 당신을 위한 단 하나의 책!<br/>이 책은 기발한 아이디어에 목말라하는 회사원, 늘 새로운 상품과 서비스를 기획하고 개발해야 하는 기획자, 그리고 창의적 인재가 되고 싶어하는 대학생과 예비 직장인들에게 필요한 16가지 인사이트를 문제 해결의 4단계 프로세스인 발상[Imagine], 디자인[Design], 실행[Execute], 적용[Apply]에 맞춰 제공한다. <br/>아직도 우리 사회는 창의성에 대해 막연한 환상을 많이 가지고 있다. 목욕을 하다 뛰쳐나온 아르키메데스나 사과가 떨어지는 것을 보고 만유인력의 법칙을 생각해낸 뉴턴의 일화가 머릿속에 너무 깊게 박혀 있기 때문일 것이다. 하지만 그것은 모두 거짓이고 과장이다! 저자는 아이디어는 갑작스러운 한순간이 아닌 매일의 일상에서, 번뜩이는 영감이 아닌 프로세스에서 나오고, 머리가 아닌 습관에서 나온다고 강조한다. 오랫동안 트렌드의 중심에서 세상을 읽어내며, 크리에이티브의 최전선에 있는 사람들을 가장 가까이에서 지켜보고 가르쳤던 저자는 처음부터 아이디어가 넘치는 사람은 존재하지 않는다고 설명한다. 그저 일을 잘하기 위해 노력했던 방식이 습관처럼 몸에 배어 버렸고 그것이 그들을 창의적 인재로 이끌었다고 말이다. 그리고 창의적인 결과물을 만들어내는 세계 최고의 사람들이 가진 평범하지만 특별한 16가지 습관을 이야기하며 우리의 일상 속에서 습관을 하나씩 바꿔볼 것을 권한다. <br/><br/><br/>새로울 것 없는 세상에서 새로움을 만들어내는 사람들의 <br/>남다른 습관과 생각법!<br/>Part 1 [Imagine]에서는 창조의 시작이 되는 ‘상상’에 대해 설명한다. 문제에 매몰되지 말고 다양한 시각으로 제약 없이 모든 것을 전복시켜 생각을 해보는 것이다. 《터미네이터》의 처음 시나리오는 미래를 배경으로 한 대규모 로봇 군단이 서로 싸우는 영화였다. 그러나 저예산으로 영화를 만들 수밖에 없었던 제임스 캐머런 감독은 로봇 군단을 구현할 수 없게 되자 상상력을 발휘해 미래에서 현재로 영화의 설정을 완전히 바꾸었고, 단 한 대의 로봇이 나오는 SF 영화를 탄생시킬 수 있었다. 상상하기 위해서는 세상의 모든 것을 눈여겨볼 수 있는 ‘관찰’ 습관이 필요하다. 백인들로 가득한 실리콘밸리에서 흑인들을 관찰하여 그들만을 위한 면도용품을 만들어 대박을 친 워커앤컴퍼니가 그렇다. 또한 관찰만으로 끝나는 것이 아니라 호기심과 꿈을 통해 새로운 것을 발견해가는 ‘탐험’의 기질을 가져야 한다. 탐험은 ‘가능성에 대한 탐구’로서 새로운 아이디어를 찾아내는 과정이다. 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 업무 시간의 20퍼센트를 사용할 수 있게 해 구글 스카이와 구글 맵스 같은 결과물을 내놓은 구글의 ‘20퍼센트 타임제’가 기업이 실행하는 ‘탐험 전략’의 가장 좋은 사례라 할 수 있다. <br/>Part 2 [Design]에서는 발상의 산물을 구체적으로 결합하는 단계에서 필요한 습관을 알아본다. ‘투시’는 문제의 본질을 따져보는 것이다. 전기자동차의 문제와 본질을 정확히 파악해 성공한 테슬라모터스, 소비자들이 필요로 하는 것이 무엇인지 거듭 고민한 끝에 드라이브인 서비스를 시작한 맥도날드의 사례에서 이러한 본질을 꿰뚫는 습관을 배울 수 있다. ‘연결’은 전혀 상관없는 둘을 잇는 것으로, 포도 축제에 갔다가 포도즙 짜는 기계를 보고 인쇄기의 결정적인 아이디어를 얻은 구텐베르크와 돼지 도축장 시스템을 보고 이를 자동차 제작과 연결해 컨베이어벨트를 만든 헨리 포드 등의 예를 통해 남들이 발견하지 못하는 ‘연결 고리’를 찾아내는 것이야말로 창의성의 시작임을 강조한다. <br/>발상과 결합이 끝났다면 그다음은 실행이다. Part 3 [Execute]에서는 창조적 리더의 전제 조건인 실행을 위한 몰입, 변화, 실패, 도전에 관한 습관을 다룬다. ‘몰입’에서는 매일 밤 11시부터 2시까지를 창조의 시간으로 정해 놓고 몰입하는 세계 최고의 디자이너 베라 왕의 이야기를 들려주며 자신만의 효과적인 시간과 공간을 찾는 법을 알려준다. ‘실패’에서는 5,126가지의 안 되는 방법을 발견한 후 ‘먼지 없는 진공청소기’를 개발한 다이슨의 험난하지만 의미 있는 실패의 여정을 설명하며 똑똑하게 실패하는 것의 중요성을 설파한다. 마지막 장인 Part 4 [Apply]에서는 기록, 스토리텔링, 긍정, 열정으로 요약되는 아이디어를 만들어 내고 실행한 경험을 또 다른 아이디어 발상의 밑거름으로 삼기 위한 습관을 제시한다. 한 번의 성공을 우연으로 끝내지 않으려면 ‘기록’에서 말하는 창의적 메모 레시피를 놓치지 않아야 한다. 또한 사고의 범위를 넓히고 새로운 통찰력을 만들어 내는 긍정 마인드의 중요성에 대해서도 살펴봐야 할 것이다.<br/><br/>오늘도 주입식 교육에 물든 자신을 탓하며 의미 없는 불면의 밤을 지새우고 있지는 않은가? 창의성이란 타고나거나 유대인들처럼 어릴 때부터 길러지는 것으로 생각해 지레 포기하고 있지는 않은가? 우리가 창의적이지 못한 것은 스스로 창의적이라고 생각하지 않기 때문에 거기서 멈추고 아무 노력도 하지 않기 때문이다. 남들이 보지 못하는 새로움을 발견하는 역량을 기르고 싶다면, 기발한 생각에 그치지 않고 의미 있는 결과물을 만들어내고 싶다면 이 책에서 제시한 16개의 평범한 습관을 당신의 일상생활에 적용해 보자. 이 책은 색다른 아이디어를 찾아 헤매는 기획자들에게는 가뭄의 단비 같은 책이, 생각의 장벽에 가로막혀 나아가지 못하는 모든 사람들에게 명쾌한 정답 같은 책이 될 것이다.