품목정보
발행일	2008년 10월 25일
쪽수, 무게, 크기	367쪽 \| 534g \| 크기확인중
ISBN13	9788950915520
ISBN10	8950915529

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머리말 혁신은 가능성을 성공으로 바꾼다 들어가는 말 혁신은 경영과학이다 전략적 혁신이란? 혁신의 종류 전략적 혁신의 불가피성 경영과학의 새로운 개척자 CHAPTER 1 기업 혁신을 위한 접근법 기업 혁신이 실패하는 이유 창의적 아이디어 vs. 실행 코드 X 과거의 영광 ‘잊기’ 핵심사업에서 ‘빌려오기’ ‘학습하기’ 과제 조직의 내부 논리 조직 DNA와 3가지 과제 이 책의 구성 CHAPTER 2 잊을 줄 모르는 코끼리 생명공학 기술에 손을 뻗치다 ‘잊기’ 과제의 핵심 요소 ‘잊기’ 문제의 근본 원인 CMT의 ‘잊기’ 과제 수행 CMT 조직 만들기 CMT의 첫 2년 문제의 원인 CHAPTER 3 코끼리 길들이기 조직 개편과 새로운 지도자 CMT의 두 번째 삶 예기치 못한 죽음 최종 분석 ‘잊기’ 과제를 완수하려면 ‘잊기’ 과제의 강도 평가하기 CHAPTER 4 ‘빌려오기’ : 갈등의 원인 인터넷 세계로 진입하다 뉴욕타임즈 디지털 창설 NYTD와 뉴욕타임즈 간의 긴장 수익성 달성으로 가는 길 긴장의 근본 원인 이해하기 CHAPTER 5 생산적인 힘으로 전환 올바른 연결고리 선택하기 협력적인 환경을 조성하라 두 부서 사이의 상호작용을 지속적으로 관찰하라 6가지 ‘빌려오기’ 전략 ‘빌려오기’ 과제의 강도 평가하기 CHAPTER 6 경험을 통한 학습? 무엇을 배워야 하는가? 학습의 어려움 학습의 과학 과학과 경영 거룩한 예상치 계획 과정에 대한 참여 불충분 책임감을 강조하는 문화 사리와 영향력 추구 부적절한 계획 과정과 틀(Frameworks) 적용 CHAPTER 7 첫 번째 학습저해요인 : 대담성, 승부근성, 열정 하스브로 인터렉티브 하스브로 인터렉티브의 ‘잊기’와 ‘빌려오기’ 과제 출범 초기 과감한 팽창 전략 고공비행! (그리고 추락) 예상치를 무시 예상치나 성과 인식을 조작 처음 세운 예상치를 고수 가드레일 연달아 들이받기 CHAPTER 8 두 번째 학습저해요인 : 이성, 동기부여, 근면성 때늦은 교훈 DMPS의 ‘잊기’ 과제 예상치를 무시 처음 세운 예상치를 고수 예상치나 성과 인식을 조작 학습정체 검토 예상치와 결과치에 대한 형편없는 분석 CHAPTER 9 전략적 혁신으로 가는 지름길, TFP TFP 방식 개괄 1단계 : 사업 운영 방식 묘사하기 2단계 : 측정 기준 확인하기 3단계 : 목표 확립하기 4단계 : 지출 가이드라인 만들기 5단계 : 성과 예측하기 6단계 : 결정적인 불확실성 확인하기 7단계 : 예상치와 결과치 사이의 불균형 분석하기 8단계 : 계획서 수정하기 전통적인 계획 방식에서 벗어나기 경영자들이 학습에 책임지도록 만들기 TFP 방식을 다른 맥락에 적용하기 ‘학습하기’ 과제의 강도 평가하기 CHAPTER 10 늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법 성장 한계에 부딪히다 MEMS : 전도유망한 새로운 기술 ‘잊기’ 과제 ‘빌려오기’ 과제 ‘학습하기’ 과제 MEMS 사업의 첫해 긴장 고조 매출이익 조작 CEO의 관점 수익성 달성하기 그 이후 감사의 말 각주

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저자 소개 (3명)

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전략적 혁신의 과정에서 조직의 DNA만큼 중요한 것도 없다. CEO가 모든 문제에 대한 해결 방안을 일일이 고민하고 결정할 수는 없기 때문에 이때 CEO는 신규사업이 출범하는 시점에 그 DNA에 중요한 가치와 판단기준 등을 새겨 넣음으로써 직원들이 스스로 결정을 구체화할 수 있도록 만들어야 한다.
--- p. 50

‘잊기’ 과제를 완수한다고 해서 전략적 혁신이 완성되지는 않는다. 성공 가능성을 최대한으로 끌어올리려면 신규사업부서는 핵심사업 부서의 자원 또한 빌려와야 한다. ‘잊기’ 과제와 ‘빌려오기’ 과제 사이의 정교한 균형 감각이 필요한 것이다. 우선 신규사업부서를 핵심사업부서와는 구별되게 설계해야 한다. 그리고 두 사업단위 사이에 연결고리를 만들어야 한다. 즉 신규사업부서와 핵심사업 부서가 서로 연결되어 있으면서도 구별되어 있어야만 ‘잊기’ 과제와 ‘빌려오기’ 과제를 모두 완수할 수 있다.
--- p. 121

‘잊기’ 과제와 연관된 가장 어려운 과업 중 하나는 기존의 사업 모델을 버리는 것이다. 그리고 ‘학습하기’ 과제를 완수하려면 신규사업에 걸맞는 사업 모델에 점진적으로 집중해야 한다. 따라서 ‘잊기’ 과제를 완수하는 것은 ‘학습하기’ 과제를 수행하기 위한 전제 조건이다.
--- p. 240

제6법칙 : 갈등을 해소시키는 일은 고위 경영진의 몫이다. 신규사업부서와 핵심사업부서 사이에 놓인 연결고리는 쉽게 악화될 수 있다. 특히 연결고리에는 내재된 갈등 요인이 있다. 조직 내 자본의 공급과 수요 변화가 특히 갈등을 유발하기 쉽다.
제7법칙 : 신규사업부서는 자신만의 계획 과정을 요한다. 핵심사업부서에서 사용하던 사업 평가 기준을 신규사업 부서에 적용하면 학습에 악영향을 끼친다.

--- p. 326

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“어떤 혁신을 상상하든 그 이상을 보게 될 것이다!” 혁신이라는 단어는 사물, 생각, 진행상황, 그 밖에 서비스에서의 점진적인, 혹은 급진적인 변화를 일컫는 말이다.(위키대백과) '고장나지 않으면 고치지 말라'는 시대를 지나 '멀쩡해도 고치라'는 시대가 도래한 것도 급진적인 변화에 기인한다. 그리고 그 저변에는 '기업가 정신'이 깔려 있다. 혁신의 결과는 생산성으로 나타나기 때문이다. 사업계획을 짤 수 없을 정도의 '시계제로' 상태라는 말이 나돈다. 기업 경영환경은 갈수록 절박해지고 있다. 중소기업이 줄도산할 거라는 비관론마저 팽배하다. 산업사회의 특징인 기업이 곧 국가인 요즘, 기업이 무너지면 국가 기반이 붕괴되는 건 불을 보듯 뻔하다. “새로운 것을 만들어내기 위한 기업가들의 끊임없는 혁신이 생산성을 증가시키는 핵심적 요인”이라고 1세기 전에 이미 천명한 바 있는 경제학자 슘페터의 말을 빌지 않더라도 혁신은 기업들의 오랜 화두였다. 여기서 우리가 주목해야 할 것은 어째서 ‘혁신’의 문제가 1세기 넘도록 해결되지 않고 끊임없이 제기되고 있는가 하는 점이다. IBM의 '변화 다이아몬드' 최근 상하이에서 열린 IBM AP 인사이트 포럼에서 IBM의 전략컨설팅 사업부인 GBS(Global Business Strategy)는 ‘변화관리 실행 연구’를 발표했다. 한마디로 말해 변화관리에 대한 집중 보고서인 셈이자 지난 6월 IBM이 발표한 ‘글로벌 CEO 스터디’의 후속편이다. 변화의 필요성을 강조한 이전 연구와 달리 이 보고서에서는 변화 추진의 구체적인 방법론을 제시한 것이 특징이다. 보고서는 80%의 변화 추진 프로젝트 성공률(일반 기업은 41% 수준)을 보이는 ‘변화관리 최우수 기업’들의 성공 비결을 ‘변화 다이아몬드’라는 모델로 정리했는데, 변화 다이아몬드는 변화관리에 뛰어난 기업들이 객관적 현실 인식과 전략 실행, 체계적인 방법론 이용, 우수한 인적자원 투입, 적절한 투자 등의 측면에서 일반 기업보다 뛰어나다는 점을 특히 강조했다. 그에 앞서 토드 커틀리 IBM 아시아퍼시픽(AP) 총괄 사장이 강조한 말에 우리는 또한 주목할 필요가 있다. “IBM은 1990년대 초 고객의 목소리를 듣지 않고 내부의 목표만 추구하다 값비싼 대가를 치렀다. 기업은 언제나 시장과 고객의 요구에 귀를 기울이고 그에 따라 변화를 추구해야만 생존할 수 있다.” 왼쪽 주머니 속 '동전 10개'의 마법 1세기 넘도록 해결되지 않고 끊임없이 제기되는 혁신의 문제는 그의 말처럼 ‘시장’에 달려 있다고 보는 것이 타당하다. 세계 최대 제약회사를 이끌고 있는 제프 킨들러 회장의 말에 귀기울일 필요가 있는 것도 바로 그 때문이다. 킨들러 회장은 “항상 시장의 목소리에 귀를 열어 놓아야 한다. 어려울 때든 좋을 때든 소비자들의 목소리만큼 확실한 지표가 없다. 리더는 어려운 때일수록 최대한 소비자들과 가깝게 있는 사람들의 이야기를 듣고, 또 들어야 한다. 여기에 해답이 있다.” 자신이 강조한 것처럼 그는 틈만 나면 듣는다고 한다. 매일 10개의 1센트 동전을 왼쪽 바지 주머니에 넣고 집을 나서는 그는 한 명의 직원과 대화할 때마다 고민이나 이야기를 충분히 들어주었다는 생각이 들면 왼쪽 주머니에 있던 동전 하나를 오른쪽 주머니로 옮긴다. 그렇게 매일 하루를 보낸 후 왼쪽에 있는 10개의 동전이 모두 오른쪽 주머니로 옮겨가면 스스로에게 '100점'을 준다. 글로벌인재는 '돈키호테형'이다 얼마 전 막을 내린 세계지식포럼에서는 미래 기업 경쟁력의 핵심자원이 될 글로벌 인재 키워드를 제시한 바 있다. 그 내용은 다음과 같다. “통섭” “통합” “국제화” “혁신” ― 이 4가지 조건을 갖춘 인물을 발굴하기 위해 사색이 깊은 `햄릿형 인간`보다 다소 엉뚱한 상상력과 행동으로 고정관념의 벽을 부수는 `돈키호테형 인간`에 주목해야 한다는 제안이 쏟아졌다. 불확실성 시대에 능동적 대처능력을 가진 인재의 중요성이 더욱 부각되고 있는 것은 이미 전세계적인 현상이다. 아울러 “인위적으로 나눠 놓은 `학제`를 넘나들며 이를 `통합`할 수 있는 인재는 현실적 상황에 얽매이지 않아야 하기 때문에 비관적 상황에서 행동보다 사고만 중시하는 `햄릿형 인간`은 답이 될 수 없다”고 그들은 강조했다. 뿐만 아니라 “혁신을 주도할 젊은이들에게는 `말`이 아닌 `행동`으로 이끄는 게 필요하고 행동 중심인 리더십을 기르기 위해 완전히 열린 체계의 새로운 기술전수 모델이 요구되고 있다” 부연했다. 돈키호테야말로, 멀쩡해도 고쳐야만 하는 이 시대에 걸맞는 인물이 아니겠는가! 그러나 이 책 『늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법(원제:10 Rules for Strategic Innovators)』에서 비제이 고빈다라잔과 크리스 트림블이 반릺적으로 강조하고 있는 말에 주목하지 않는다면 지나온 1세기를 흘려보낸 것처럼 우리는 앞으로의 1세기마저 ‘혁신’의 문제를 끌어안은 채 흘려보내야 할지도 모른다. 그들이 제시한 혁신코드―“잊어라” “빌려라” “학습하라”―는 심층적인 사례 연구를 통해 도출해낸 획기적이고도 구체적인 실행요소를 담고 있기 때문이다.

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