문제는 ‘국제 모델’과 ‘글로벌 모델’이 단순히 다른 것이 아니고 관점과 발상의 측면에서 정반대라는 것을 몰라서, 그것을 잘못 이해해 ‘글로벌화’가 자칫 유해한 것이 되어버릴 수도 있다는 점이었다. 국제 모델이라는 것은 인터내셔널 모델, 즉 나라와 나라의 관계이다. 한편 ‘글로벌’이라는 것은 Globe(지구, 구 형태)라는 어원을 가지고 있는 것만 보아도 알 수 있듯이 지구적 규모의 관점이다. 일본에 퍼져 있는 글로벌화는 거의 ‘국제화internationalization’에 가까운 것이었다. 이렇게 말하면 사람들은 “그럼 어느 나라의 글로벌 모델이 맞는 것이냐”라고 묻는다. 이 질문부터 잘못된 것이다. ‘대부분의 나라가 하고 있는 것이라면 믿을 수 있으니 나도 따르겠다’라는 발상을 버리는 것이야말로 새로운 시대를 맞이하기 위해 중요한 요건이다. --- p.16

이 시기에 내가 가장 열중했던 것은 ‘세계를 하나의 시장으로 본 비즈니스 모델’을 만드는 것이었다. 당시 세계시장에는 고객에 대한 이해와 대응의 다양성이 중요한 테마로 떠올랐는데, 이 다양성이란 미국의 1960년대 인권 운동에서 시작한 고용의 평등 문제를 가리켰다. 나는 그것을 다시 세계시장의 고객 다양성 문제로 확대해 생각했다. 그리고 국가별로 비교하기에 앞서 세계를 7대 지역으로 구분하고, 그 구분을 바탕으로 세계 각국에서 모인 강사진의 의견을 접목해 더욱 정밀도를 높여나갔다. 그렇게 해서 전 세계를 파노라마 형태로 이해할 수 있었으며 글로벌 마케팅에서도, 현지 사원의 매니지먼트에서도 응용 가능한 세계시장 모델을 만들 수 있었다. --- p.40

규칙과 노하우 중심의 미국, 신의 가르침이 가치관의 중심인 이슬람권 등은 어떤 면에서 보면 알기 쉬운 가치 체계를 가지고 있었다. 하지만 아시아나 라틴아메리카, 옛 공산권 국가들은 어떻게 보아야 좋을지 아직 갈피를 잡지 못한 상태였다. 그래서 아시아, 오세아니아, 유럽, 중동, 아프리카, 북미, 라틴아메리카라는 7대 지역의 가치 지표를 비교해 아시아와 라틴아메리카가 얼마나 비슷한 가치관을 가지고 있는지 조사하기 위해 보스턴 근처에 사는 강사진을 불러 모았다. (중략) 아시아와 라틴아메리카라는 지역이 완벽하게 일치하는 것을 알 수 있었다. 이 단계에서 사용한 지표는 비즈니스의 방법(기반을 규칙이나 전문 지식에 둘 것인지 인간관계에 둘 것인지)과 인간관계를 볼 때 위아래로 볼 것인지 좌우로 볼 것인지의 문제, 그리고 공간적 접근(새로운 것을 학습할 때 핵심을 먼저 보고 전체를 볼 것인지, 전체를 보고 핵심을 파악할 것인지)과 시간적 접근(직선형태로 볼 것인지 고리형태로 볼 것인지), 커뮤니케이션 스타일(하이콘텍스트인지 로콘텍스트인지), 멘털리티(이분법적인지 단계적인지) 등이었다. --- p.57

나는 진정한 글로벌 인재가 되기 위해서는 세계를 단순히 돌아다니는 것뿐만 아니라 시간축·공간축으로 세계 속을 ‘뚫고 나가’는 체험을 해야 한다고 생각한다. 나 역시 그러한 경험을 통해 급속하게 글로벌화하는 세계와 제대로 마주보고 생각할 수 있게 되었고, 이 프로그램을 만들면서 세계 속을 ‘뚫고 나가’는 듯한 깊은 글로벌 체험을 할 수 있었다. (중략) ‘글로벌 인재’라고 했을 때 여러분 머릿속에 떠오르는 인물은 누구인가? 글로벌 인재로서 거론되는 인물들, 예를 들면 IBM의 루이스 거스트너Louis V. Gerstner 회장, 삼성 그룹의 이건희 회장, 르노 닛산자동차의 카를로스 곤Carlos Ghosn 회장, 마이크로소프트의 빌 게이츠Bill Gates, 그리고 그라민 은행의 무함마드 유누스Yunus Muhammad 전 총재 등일 것이다. 이들은 정말로 이러한 조건들을 다 갖추고 있다. 이러한 인재들의 공통점은 ‘세계’와 자신을 연동시켜서 생각한다는 점이다. --- p.61~62

글로벌 모델이 되면 비즈니스에서 무엇이 변할까? 한마디로 말하면 모든 것이 변한다. 필요한 인재상도, 영업 스타일도 모두 바뀐다. 교육을 예로 들어보자. 1980년대에 ‘세계를 이해한다’라는 말은, 필요하다고 생각되는 나라나 관심 있는 주제들에 대해서만 단편적으로 골라서 학습하는 것을 의미했기에, 세계의 전체상을 그리면서 공부하지 않았다. 게다가 다른 나라, 다른 민족을 자국 문화의 잣대로 판단해버렸다. 그 결과 현실을 있는 그대로 보지 못하고 미화하거나 멸시하는 경향이 나타났고 학습의 목적이 단순히 ‘이해’하는 데 그쳤다. (중략) 한편 글로벌 교육은 ‘종합 능력+독창성+스피드+행동’을 요구한다. 자세한 것은 뒤에서 설명하겠지만 ‘종합 능력’이란 정반대되는 가치관까지 모두 지표로 사용해 전체에 가장 적절한 것을 가져오는 힘, 전략적 사고, 기획력, 부가가치를 생산해내는 힘, 차세대 모델을 만들어내는 힘, 글로벌 커뮤니케이션 능력 등을 말한다. 또한 독창성도 중요한 요소다. 세계시장의 무대에서 모방은 당연히 허용되지 않는다. 자국의 DNA를 가진 글로벌 인재 육성을 목표로 하는 것도 이 때문이다. --- p.72

대다수가 글로벌화나 글로벌 인재의 조건을 크게 오해하고 있다. 일본을 대표하는 대기업 다섯 곳의 사원 500명을 대상으로 ‘글로벌 인재가 되는 데 필요한 능력은 무엇인가’를 설문조사했다. (중략) 우선 비교적 많이 나온 대답은 ‘영어 능력’이었다. 그러나 영어 능력이 필수조건이라면 영어가 모국어인 사람들은 모두 글로벌 인재라는 이야기인데, 이는 말도 안 되는 이야기다. ‘영어 능력’, ‘어학 능력’이라는 대답은 놀랍게도 전체 응답의 40%나 차지했다. 또 상당히 많이 나온 대답 중 하나는 ‘커뮤니케이션 능력’이었는데, 이것도 40% 이상을 차지했다.그러나 이 ‘커뮤니케이션 능력’은 본래 세계시장에서 무엇을 어떻게 해야만 하는가라는 내용이 포함된 커뮤니케이션이라는 뜻이다. 이 외에도 ‘현지 시장, 상거래 습관 및 문화를 숙지하기’ 등의 응답이 눈에 띄었지만, 이것은 사실 국제 비즈니스와 글로벌 비즈니스의 차이를 이해하지 못한다는 것을 증명하는 셈이다. --- p.86

‘모럴코드와 릴리저스코드는 일부 유사한 점이 있지만 전혀 다른 가치 체계’를 가지고 있다. 이는 다시 말하면 유사성이 있기 때문에 오히려 오해가 생길 가능성이 있다는 뜻이다. 후한 대접이나 불문율로서의 보답, 연장자에 대한 존경의 마음 등은 분명 비슷한 점이다. 기본적으로 신뢰하는 사람들끼리 ‘Exchange of Favor’의 수단으로서 서로에게 필요한 사람을 소개하고 장기적인 신뢰 관계를 구축해간다는 점도 같다. 하지만 놀랄 만한 대접을 받았다고 해서 신뢰를 얻었다든지 동료가 됐다든지 하는 환상은 갖지 않는 것이 좋다. 궁극적으로 다른 종교인을 신용하지 않기 때문이다. 또한 이슬람교도는 ‘미래의 시간이 신의 손 안에 있다’고 생각하기 때문에 미래를 위해 노력한다는 의식이 별로 없다. 그래서 약속 시간을 지키는 것에도 그다지 무게를 두지 않는다는 문제가 있다. 예전에 지인이 이슬람교도의 주택을 건축한 적이 있었는데, 도중에 계속 디자인을 바꿔서 건축비가 오르는데도 불구하고, 추가 비용을 내려고 하지 않아 상당히 어려움을 겪었다고 한다. 이 또한 이슬람교도의 시간 감각에서 비롯된 일일 것이다. --- p.129

현지인의 가치관과 파장이 맞는 요인을 ‘모티베이터motivator(동기 요인)’, 파장이 맞지 않아 반발을 불러일으키는 요인을 ‘디모티베이터demotivator(동기 상실 요인)’라고 명명했다. 이것들은 원래 상당히 많지만 상위 15개 정도로만 압축했다. 단, 중국은 넓기 때문에 지역별 특징을 리스트에 따로 추가했다. 이 요인들을 이해하면 현지인의 ‘마음의 구도’를 볼 수 있을 것이다. 예전에 캐나다의 한 다국적 기업이 아르헨티나의 회사를 인수하기 위해 협상했을 때의 일이다. 캐나다에서 담당자들끼리 회의를 통해 조건을 취합하고 본국인 아르헨티나에 있는 부사장의 서명을 기다리고 있었는데 몇 개월이 지나도 서류가 오지 않았다. 재촉해도 변명만 할 뿐이었다. 그때 담당자는 이 ‘모티베이터’를 참고해 아르헨티나인이 직접적인 커뮤니케이션을 좋아한다는 것을 파악했다. 그리고 다른 일로 아르헨티나에 가는 동료에게 편지를 부탁해 부사장에게 전달하고 서명을 받아올 것을 부탁했다. 그 동료는 저녁 식사에 초대를 받는 등 우호적인 분위기 속에서 바로 서명을 받았다고 한다. 북미형의 가상 커뮤니케이션만으로는 아르헨티나인 부사장의 모티베이션이 높아지지 않았던 것이다. --- p.133

스크랩북을 만드는 것은 세계를 부감하는 시점을 갖는 가장 빠른 방법이다. 이때 신문은 종이신문을 구독해야 오려 붙여가면서 지식을 쌓을 수 있다. 특별히 정해진 방식은 없지만 내가 사용하는 방법은 다음과 같다. 먼저 스크랩북을 여러 개 준비한 뒤 자신의 국가와 세계의 7대 지역, 그리고 러시아로 나눠 총 아홉 권을 만든다. 만들다 보면 점점 더 많은 스크랩북이 필요해질 것이다. 필요에 따라 국가별·주제별·고객 기업별로 나눌 수 있지만 일단은 그 정도로도 좋다. 스크랩북의 자료가 되는 것은 먼저 신문(나는 경제와 오피니언 중심의 두 종류 신문을 구독하고 있다)인데 좋은 관련 기사가 있을 때 주간지나 해외 영문 미디어도 오려둔다. 제일 먼저 거시적 시점에서 ‘인간 역사상 중요하다’고 느껴지는 사건들을 오려둔다. 그런 다음 자신의 분야에서 중요하다고 생각되는 뉴스를 오려두면 된다. (중략) 스크랩북을 다시 읽어보면 많은 중요한 뉴스를 놓치고 있다는 사실을 알게 되기도 하고, 새로운 발견을 하기도 한다. 특히 최근에 발생한 사건들을 오랜 시간축과 공간축을 통해 아주 쉽게 파악할 수도 있다.

<b>33년 전부터 시작된 ‘글로벌 비즈니스 전문가’의 길 <br/>IBM, 포드, 제록스 등 세계적 기업을 담당해온 아쓰미 이쿠코</b><br/><br/>이 책의 저자 아쓰미 이쿠코는 글로벌 비즈니스와 이문화 교육의 중요성을 일찍이 깨닫고, 1983년부터 글로벌 문화 교육을 펼친 인재양성 전문가이다. 그녀가 처음으로 이문화 매니지먼트 교육을 시작한 곳은 미국이다. 일본인인 그녀가 글로벌 붐이 본격적으로 시작되기도 전에, 어떻게 다른 문화권인 미국에서 글로벌 비즈니스 전문가가 되었을까? 이 책은 이문화 교육의 선구자로서 30년 넘게 전 세계 유수 기업들을 두루 거친 그녀의 노하우를 담았다. <br/><br/><b>‘문화’의 좌표로 세계시장을 읽는 전문가가 되기까지</b><br/><br/>먼저 1장부터 5장까지는 저자가 글로벌 인재양성 전문가가 되기까지의 우여곡절과 함께 진정한 ‘글로벌 비즈니스’, ‘글로벌 마인드’의 의미가 무엇인지 되짚는다. 아쓰미 이쿠코가 독자적으로 개발해, 현재도 꾸준히 세계 기업의 교육 자료로 쓰이는 ‘글로벌 내비게이터’와 ‘문화의 세계지도’는 ABB그룹의 퍼시 바네빅 회장이 제창한 ‘글로벌 개념’의 골자를 바탕으로 한 것이다. 퍼시 바네빅 회장은 글로벌 매니저(컨트롤 타워)와 글로벌 전략의 중요성을 강조하며, 일찍이 글로벌 시장에서의 원칙을 예견해왔다. 저자는 이 원칙에서 착안해 진정한 글로벌 인재의 의미를 재정의하고 상세화시켜 5단계의 방법과 7가지의 사고방식으로 정의했다. <br/><br/><b>진정한 글로벌 인재가 알아야 할 필수 개념들 </b><br/><br/>뒤이어 6장부터 9장까지는 저자의 트레이드마크인 ‘문화의 세계지도’와 ‘글로벌 내비게이터’에 대해 상세히 설명하며, 실행하기 위한 구체적 지침들을 일러준다. 앞선 두 개념을 익히기 전에 먼저 이해해야 하는 개념이 바로 ‘뚫고 나간다’라는 것이다. 이것은 단순히 세계를 돌아다니는 것뿐만 아니라, 시간축·공간축으로 각 나라를 이해하는 것을 말한다. 다시 말해 ‘뚫고 나가’는 것이란, 세계를 표면적으로만 접하는 것이 아니라 각 나라의 역사적(시간축), 지리적(공간축) 환경과 더불어 문화적 배경까지 고루 파악해 각 민족을 이해하는 것이다. 저자는 이것이 어학 능력보다 중요하며, 이것을 깨우친 인재는 어떤 문화권의 상대를 만나든 성공적인 비즈니스를 해나갈 수 있다고 자신 있게 말한다. <br/><br/><b>30개국의 역사와 문화를 한눈에 알 수 있는 ‘글로벌 내비게이터’</b><br/><br/>흔히 해외 비즈니스를 계획할 때 각국의 경제 사정이나 소비 트렌드, 문화적 배경 등을 고려한다. 그러나 이 ‘문화적 배경’이라는 것은 엄밀히 말해 굉장히 모호한 것이다. 따라서 방법적 지식이 없으면 올바로 파악할 수 없다. 문화적 배경을 잘 알지 못해 문제를 빚었던 기업으로 도요타를 들 수 있다. 과거 도요타는 중국 시장을 겨냥해 사자 두 마리가 도요타 자동차에 절을 하는 포스터를 제작했다가 중국인들로부터 엄청난 비난을 받았다. 사자가 중국의 상징 중 하나라는 것을 모르고 일본에 절을 하는 구도를 만들어, 중국의 트라우마인 ‘일본의 침략’을 연상시켰기 때문이다. 글로벌 내비게이터는 이러한 문제를 예방할 수 있게 해주는 효과적인 도구이다. 전 세계 주요 30개국을 시간축(고대부터 현대까지), 공간축(문화적 요인들)으로 분석해, 전쟁이나 식민 지배 같은 국민적 사건들을 숙지해서 글로벌 비즈니스에서 실수하지 않도록 했으며, 어떤 행동들이 상대의 호의와 반발을 불러일으킬 수 있는지 분석했다. 이 글로벌 내비게이터를 모두 다 보려면 일본어로 된 프로그램을 직접 구매해야 하지만, 이 책에서는 한국과 비즈니스적으로 관계가 깊은 7개국의 글로벌 내비게이터를 부록으로 담아 실제 상황에서 도움이 될 수 있도록 했다. <br/><br/><b>세계는 네 개의 문화 코드로 나뉜다!<br/>리갈코드, 모럴코드, 릴리저스코드, 믹스코드 </b><br/><br/>아쓰미 이쿠코는 세계를 네 개의 문화권으로 나누어 독창적인 세계지도를 만들었다. 이 책에 실은 문화의 세계지도는 총 2가지로, 하나는 공간을 기준으로 문화 코드에 따라 그린 세계 전도이며, 하나는 문화 코드에 따라 인종을 묶은 도표식 지도이다. 저자가 나눈 문화권을 간략히 설명하면, 리갈코드는 법적인 규범이 최우선시 된 문화권으로 주로 미국과 유럽 북부가 해당되며, 모럴코드는 인간관계 등 도덕적 규범이 중시된 문화권으로 아시아나 남미 지역이 주로 속한다. 그러나 유럽 북부가 리갈코드, 남부가 모럴코드이듯이 한 지역권이어도 코드가 중첩될 수 있다. 릴리저스코드는 종교적 규범이 우선시된 지역으로 주로 이슬람권이 해당되며, 마지막으로 믹스코드는 두 개 이상의 문화권이 혼재되어 나타나는 지역으로 인도와 오스트레일리아가 대표적인 국가다. <br/><br/>성공적인 비즈니스를 하기 위해서는 상대국이 어떤 문화 코드에 속하는지 이해할 뿐만 아니라, 자신이 속한 문화 코드의 장단점이 어떠해서 상대국에게 어떻게 비칠 수 있는지 알아야 한다. 이 책은 동아시아 3국의 문화 코드를 비교한 자료를 담았을 뿐만 아니라, 타 문화권의 사람들을 대할 때의 주의사항들도 담았다. 어느 민족, 국가와 비즈니스를 하든 이 책 한 권으로 도움을 받을 수 있을 것이다. <br/><br/><b>일본 아마존 독자 반응</b><br/><br/>‘글로벌 인재란 무엇인가를 알려주는 최고의 책이 등장했다! <br/>문화와 역사의 관점에서 글로벌 인재를 설명한 것이 참 신선하다. 글로벌 내비게이터 자료도 최고의 자료다! <br/><br/>해외 주재원 21년 동안 몰랐던 지식을 여기서 찾았다! <br/>지금까지 우리가 알고 있는 세계 70억 인구의 문화적 특색은 빙산의 일각에 불과했다. 다양한 역사적, 문화적 특징에 따라 민족의 특색을 정리한 것은 매우 우수하다. <br/><br/>글로벌 인재의 의미를 잘못 알았던 사람들을 위한 최고의 실천 매뉴얼!<br/>1980년대 국제화와 1990년대 글로벌화의 차이를 명확히 제시하고 시간축, 공각축이라는 매트리스적 사고를 통해 세계를 이해한다.