■ 참된 리더는 하늘, 땅, 사람과 진정으로 교감하는 사람입니다. 교감(Sharing Sense)이란 감정을 나누고(Sharing emotion), 감동을 나누고(Sharing affection), 감응을 나누고(Sharing sympathy), 감촉을 나누고(Sharing touch), 감회를 나누고(Sharing memory), 감격을 나누고(Sharing gratitude), 감흥을 나누고(Sharing inspiration), 감탄을 나누고(Sharing admiration), 감사를 나누는(sharing thanks) 것 입니다. (책을 내며 : ---p. 5 )

■ 참된 리더는 모든 능력 이전에 다른 사람의 희로애락을 진심으로 교감할 줄 아는 사람이어야 합니다. 최근 들어 많은 리더십 학자들은 참된 리더란 일을 잘하는 능력 이전에 타인의 아픔과 필요에 동감하는 사람이라고 말하고 있습니다. 짐 콜린스의 ‘레벨 5 리더십’에 나오는 “강인한 의지를 뒷받침하는 겸손함”과 다니엘 골만이 말한 ‘감성지능’이 바로 교감의 중요성을 말하는 것입니다. 스티븐 코비 박사가 최근 주장한 8번째 습관인 “내면의 목소리를 찾고, 타인들도 그들의 목소리를 찾도록 영감을 불어넣어라”라는 것 또한 교감의 중요성을 재조명하고 있는 것입니다. (책을 내며 : ---p. 6 )

■ 최근의 세계경제 위기에 대해 학자들은 다양한 분석과 대안을 내놓고 있습니다. 좌파 학자들의 자본주의 시장원리에 대한 근본적인 비판과 재해석에서부터, 우파 학자들의 기업조직 혁신과 정리해고를 토한 구조조정 주장에 이르기까지 다양한 목소리들이 나오고 있습니다. 하지만 저는 이번 경제위기의 해법이 사람을 자르는 정리해고와 구조조정이 아닌, 다시 ‘인간/인재 중심의 경영과 리더십’의 전환에 있다고 봅니다. 단기 이익이 아닌 중장기적 관점에서 기얿의 리더가 인재를 발굴하고 육성하는 것이 결국 경제위기에 대한 근본적인 대안이 될 수 있다고 봅니다. 이 과정에서 필요한 리더십이 바로 ‘교감’입니다. (책을 내며: ---p. 6 )

■ 잭 웰치가 말하는 성공적인 CEO가 되는 7가지 원칙
1. 정직하고 단도직입적이 되라 2. 자신을 조율하라 3. 지식을 최대화하라 4. 사람 먼저, 그리고 전략을 다음으로 5. 열정을 보여라 6. 더 많이 칭찬하라 7. 끊임없이 평가하라
(우리에게 진정한 리더가 없는 이유: 소인배 승승장구론 ---p. 12)

■ 어떻게 된 게, 착실하게 조용히, 열심히 일하는 사람들은 맨날 찬밥신세에 툭하면 잘려나기 십상인데, 반대로 맨날 놀다가 윗사람들에게만 어떻게든 잘 보이려고 난리를 치는 사람들은 제대 승진도 잘하고, 연봉고과도 높은지 말입니다. 뭐 별다른 이유가 있겠습니까? 이는 조직이나 사회에서 그런 사람을 원하기 때문입니다. 왜냐? 바로 나 자신을 포함해서 대부분의 사람들이 진정으로 ‘변화’하는 것을 싫어하고 스스로의 사사로운 이익에 충실하고자 하기 때문입니다.
(우리에게 진정한 리더가 없는 이유: 소인배 승승장구론 ---pp. 13-14)

■ '멍청이의 사회적 비용‘이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.
... 인재를 살리는 방법은 무엇일까요? 인재를 죽이는 주체는 ‘자기능력에 넘치는 지위’를 탐하고 한번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 ‘부정적인 말’을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게 해야 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?
인재를 양성하는 데 세 가지 원칙이 있습니다. 첫째, 능력에 걸맞는 기회를, 둘째, 잠재력의 보장, 셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가. (무엇이 인재를 죽이는가: ---p.27-28)

■ '멍청이의 사회적 비용‘이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.
... 인재를 살리는 방법은 무엇일까요? 인재를 죽이는 주체는 ‘자기능력에 넘치는 지위’를 탐하고 한번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 ‘부정적인 말’을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게 해야 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?
인재를 양성하는 데 세 가지 원칙이 있습니다. 첫째, 능력에 걸맞는 기회를, 둘째, 잠재력의 보장, 셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가. (무엇이 인재를 죽이는가: ---pp.27-28)

■ A급 인재에게 더 나은 보상을, 그리고 C급 인재에게는 가혹한 탈출을! 이것이 아마도 많은 기업과 조직에서 GE의 탁월한 인사관리 방식이라고 생각하고 이러저라한 고민 없이 자기 조직에 도입하여 지금과 같이 종업원들이 늘 직장에서 쫒겨날까 전전긍긍하면서 하루하루 주눅들어 무사 안일로 일관하면서 조직의 활력은 떨어지고, 인재들이 길러지지 못하게 된 것 같습니다.
하지만 이러한 GE의 HR 관행은 두 가지 기본 전제 조건이 필요합니다, 첫째, 공정한 평가 시스템, 둘째, (쫓겨난 종업원들이) 다른 직업을 쉽게 찾을 수 있는 사회 자본
이러한 조건이 없는 상황에서는 GE와 같은 인사정책은 매우 위험하고 오히려 인재를 죽이는 것이 될 뿐이라고 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수와 같은 학자들이 지적하곤 합니다. (무엇이 인재를 죽이는가: ---pp.27-28)

■ 만약 리키 박사가 젊은 제인 구달에게 자기 맘에 들지 않는다고 “자네는 전혀 전문지식도 없고 할 줄 아는 게 없으니, 일찍 포기하고 고향으로 돌아가서 편안히 살게”라고 하면서 애초부터 기회를 주지 않았다면 지금의 구달박사의 창의적 연구 성과를 우리가 볼 수 있었을까요?

■ “우스갯소리로 이런 말이 떠돌았던 적이 있다. 아인슈타인, 퀴리 부인, 에디슨, 빌 게이츠가 한국에서 태어났다면?
수학만 잘하고 다른 과목들은 잘 못했던 아이슈타인은 3류 대학에 겨우 들어가서 취업도 제대로 못했다. 똑똑했던 퀴리는 그녀의 능력에도 불구하고 여자라는 이유로 번번히 교수임용에서 탈락하고는 평범한 주부가 되었다.
정식 학위가 없었던 에디슨은 자신의 새로운 발명품을 사업화할 수 있는 자본과 인적 네트워크를 얻을 수 없어서 결국 전파사를 열어 평범한 수리공이 되었다. 대학교 중퇴생이었던 빌 게이츠도 자신이 개발한 소프트웨어를 상업화하려했지만, 번번히 재벌이 독점하는 시장에서 아이디어만 뺏기고 쫄딱 망했다.“ (당신이 싫어하는 사람을 채용하라: 제인 구달 박사의 사례로 보는 역발상 리더십: ---p.75)

■ 멍청이도 꼭 필요한 존재입니다. 피레토 법칙(20: 80 규칙)에 의하면, 늘 어느 조직에나 80%의 놀고먹는 사람 중에 멍청이가 꼭 끼어있기 마련인데 문제는 이런 멍청이가 그 조직이나 아니면 그 일이 아닌 다른 분야에서는 20%의 효과적인 인재일 수 있기 때문입니다. 이는 리더들이 직무설계와 평가 그리고 사람관리를 제대로 못했기 때문입니다. 따라서 멍청이를 모두 없앤다고 조직이 효율적인 것은 아니고, 이들 멍청이들을 효율적으로 관리해야 인재로서의 가능성을 가진 사람들을 지킬 수도 있고, 또한 차라리 눈에 드러나는 멍청이가 다른 사람들의 멍청이 짓을 막아주는 역할을 하게 하는 것이 오히려 바람직하다는 것입니다. 멍청이는 꼭 필요합니다, 다만 멍청이 짓으로 인한 비용과 부작용을 최소화해나가는 리더십의 묘미가 있어야 할 뿐입니다.
(조직에서 멍청이가 없어지면 성공할까: ---p.73)

■ 아래와 같은 문제점과 증상이 있을 떼 조직운영상 어려움을 겪게 되고 따라서 종업원들이 ‘불행’해진다고 합니다. 1. 역할의 부조화: 하나의 직무이면서 두개 이상의 역할을 해야할 때, 명확한 역할도 없으면서 다양한 일을 해야할 때 2. 직원과 역할의 부조화: 하는 일보다도 훨씬 큰 능력을 가진 사람, 하는 일에 못미치는 능력을 가진 사람 3. 상사와 직원과의 부조화 : 부하직원과 같거나 더 못한 능력을 가진 상사. 부하직원보다 두 단계 이상 높은 직위를 가진 상사 (조직에서 멍청이가 없어지면 성공할까: ---p.73)

■ 딜버트의 법칙이란 가장 무능력한 직원이 회사에 가장 작은 타격을 입히는 부문, 즉 경영 부문으로 중간 경쟁단계를 거치지 않고 곧바로 승진한다는 것입니다. 이 무슨 황당무계한 말인가 하고 생각이 되겠지만, 지금까지의 조직 생활의 경험을 곰곰히 생각해보면 이해가 될 것입니다. 어떤 지위에 있는 사람이 자신이 가진 능력을 훌륭히 발휘하는 한 계속적인 승진과 보상이 주어지는 것은 당연합니다. 만약 이 사람의 능력이 더 이상 발휘되지 못하는 지위까지 올라가게 되면 더 이상은 지위 상승이 없겠지요.
몇가지 예로, 탁월한 엔지니어였던 과장 한분이 부장으로 승진하게 되면서 프로젝트 매니지먼트와 더불어 매니지먼트 리포트를 하는 과정에서 후임 과정에서 시시콜콜 간섭하거나, 예전에 엔지니어의 일을 게속 고수하면서 정작 자신이 능력을 발휘해야할 매니저로서의 일에서는 영 젬병인 경우도 있습니다.
(무능할수록 승진한다?: ---p.100)

■ 이렇듯 리더십이란 어떤 뛰어난 사람이 엄청난 능력을 발휘하여 모두를 이끌어 나가는 영웅적 모습이라기보다는 오히려 남들의 이야기를 잘 들어주고 그들이 필요로 하는 욕구와 ?치를 정확히 파악하여 그들이 진정으로 원하는 것을 제공할 수 있다는 믿음을 주고, 비전을 일깨우며, 끊임없이 그들에게 동기부여를 제공하는 것이 아닐까 합니다.
(리더십의 핵심, 동기부여: ---p.109)

■ 모든 경영자는 지식의 적용과 결과에 대한 책임을 져야한다. ..리더십이란 말을 잘하는 것이나, 자신을 따르게 하는 능력이 아니다. 리더십은 개인의 특성이 아니라 결과로 드러나게 되는 것이다. ..
리스크를 기피하는 사람들은 보통 일년에 두가지 정도의 큰 실수를 한다. 그리고 리스크를 떠안는 사람들도 마찬가지로 보통 일년에 두가지 정도의 큰 실수를 할 뿐이다. ..성실함이 없는 것은 그곳에 다만 약속과 희망사항만이 있을 뿐, 계획이 전혀 없다는 것이다. (노동자를 부품 아닌 인간으로 대우하라: ---p.122-124)

■ 참된 리더는 자신과 가족, 자신이 속한 공동체를 진정으로 만족하게 하는 사람일 것입니다. 다시 말하자면, 진정한 리더는 가장 천대받는 가장 낮은 곳까지 따뜻한 마음과 기운을 전하여 전체가 행복하게 하는 사람입니다. (진정한 리더는 모두를 만족하게 한다: ---p.139)

■ 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』로 유명한 짐 콜린스가 위대한 기업으로 전환한 기업 조사를 통해서 밝혀낸 것이 레벨 5 리더십이 반드시 있었다는 점입니다. 그런데 레벨 5 리더는 두가지 아율배반적인 특성을 가지고 있는데 하나는 개인적인 겸손함이며 또하나는 강인한 의지입니다... 리더가 되려고 하는 것은 어떻게든 자신을 드러내고, 남들에게 칭송받고 자신만의 카리스마를 가지고 조직을 장악해서 맘껏 권력을 휘둘러보고 어느 누구보다 자신이 뛰어나다는 것을 보이고 싶을텐데 정작 레벨5들의 특성을 보니 정반대로 바보스러우리만치 원리, 원칙을 중시하고, 자신보다는 남에게 공을 돌리며 치고 올라오는 후임자들에게 보다 더 많은 기회를 주고자 하는 등 참으로 바보같은 짓을 하는 것처럼 보입니다. 하지만, 결과적으로 보면 이러한 ‘바보’들이 조직을 위대하게 변화시키고 세상에 큰 가치를 주었던 것입니다. (리더에게 있어서 우둔함의 중요성: ---pp.163-164)

■ 『성공하는 사람들의 7가지 습관』으로 유명한 스티븐 코비가 8번째 습관으로 제시한 “자성의 목소리를 찾고, 남들도 그들의 목소리를 찾을 수 있도록 영감을 불어넣어라”라고 말한 것은 어떻게 생각하시나요? 그리고 그가 이것을 “효율적인 것에서 위대함으로”의 핵심으로 8번째 습관을 제시했는데 말입니다.
남을 효율적으로 따라하는 것이나, 아니면 자신의 영혼이 담긴 진지한 노력이 없다면, 작은 성공은 할 수 있겠지만, 참으로 큰 자신만의 전설을 남기기 위해선 자기 자신의 진지한 성찰로부터 나오는 진정한 내면의 목소리를 찾고 이것을 실현하기 위해 노력해야만 진정한 성공을 할 수 있는 것이라고 스티븐 코비가 말하고 있는 것은 아닐까요?
(사유와 성찰, 그리고 진정한 성공을 위한 휴식: ---p.190)

■ 토플러는 이미 『제3의 물결』에서, 1차 농업혁명, 2차 산업혁명을 지나 정보화 시대라는 3차 지식혁명의 시대를 예견하고 그 중 한국이란 나라가 가장 돋보이게 정보화 시대에 앞서나가는 좋은 예로 들고 잇습니다. 그렇다면 혹여 토플러는 지식 혁명을 넘어 제4의 물결을 예견하는 것은 아닐까요? 분명 미래는 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로 발전해 나갈 것입니다. 그리고 이 시대정신은 이제 서서히 다가오고 있는 중입니다.
(제3의 물결을 대비하라: 지식의 시대를 넘어 영성의 시대로: ---p.198)

■ 많은 사람들이 이명박 대통령 리더십의 위기가 ‘소통의 부재’에서 왔다고 합니다만, 왜 소통이 되지 않는가에 대한 본질적인 이유는 잘 말하고 있지 못하는 것 같습니다. 이명박 대통령 리더십의 위기는 유가사승, 외교마찰 등의 외부적 요인이 아니라 내부적 요인 특히, 정신적 DNA의 부적합성에서 온 것입니다.
... 이명박 정권의 정신 DNA는 전략과 성취/권위주의/자기중심/부족/생존 유전자만 가지고 있고, 그 위의 소통과 평등/통합/홀리스틱 유전자는 거의 가지고 있지 않습니다. ..그렇다면 이러한 리더십 위기를 극복하기 위해서는 어떠한 방법이 있을까요?
첫째, 한국 주류 세대의 정신적 DNA인 소통과 평등 유전자를 가진 인재를 등용하여 적합성을 높이는 것입니다. 둘째, 이명박 정권이 가진 최상위 유전자인 전략과 성취 유전자를 최대한 발휘하는 데 집중하면서, 그 이하 수준의 정신적 DNA인 권위주의/자기중심/부족/생존 유전자를 최대한 억제하는 것입니다.
(이명박 대통령 리더십 위기는 필연이다: ---pp.203-204)

■ 이건희 회장의 경우, “꿈꾸는 사람, 배우는 사람, 혁신가, 실행가” 항목에서 탁월하거나 좋은 평가가 가능합니다. 하지만 “계획가” 항목과 특히 “박애주의자” 항목은 미진하거나 많이 모자란 것을 볼 수 있습니다. 이러한 분석을 통해 이건희 회장의 경우 수많은 좋은 리더십 덕목을 갖추었음에도 불구하고, “인간에 대한 사랑”과 “마음을 나누는 것”, 즉 “교감”에 약한 단점으로 인해 그의 리더십이 제대로 발휘되지 못하고 있는 것으로 판단됩니다.
(삼성 이건희 전 회장 리더십 분석:

<b>“경제위기에서의 탈출구, 교감의 리더십” </b><br/><br/>정리해고의 구조조정이 아닌 인재중심의 경영과 리더십으로의 전환 강조이명박 대통령, 이건희 전 삼성회장 리더십 분석<br/><br/>2008년 한국사회를 뒤흔든 촛불집회는 왜 그렇게 빨리 확산되었는가? 사회운동적 관점에서 다양한 해석이 있지만, 통치자의 리더십 관점에서 이명박 대통령의 일방적이고 소통불능의 리더십 때문이라는 해석도 있다. 대통령과 정부가 촛불을 든 시민들과의 소통과 교감의 없었기 때문이라는 말이다. 그래서 많은 언론사들이 이명박 대통령 리더십의 화두로 ‘소통’을 이야기하고 있다. <br/><br/>이러한 소통과 교감의 문제를 경제영역에 끌어온 것이 바로 "교감의 리더십"이다. <br/><br/>최근 사상 초유의 세계경제위기에 기업들이 너도나도 사람을 자르는 정리해고를 통한 구조조정에 들어갔다. 이 책은 경제위기의 해법이 정리해고가 아닌 인재고용을 통한 경영과 리더십의 근본적인 전환이라고 강조한다. 기업의 단기 이익이 아닌 중장기적 관점에서 기업의 리더가 인재를 발굴하고 육성하는 것이 결국 경제위기에 대한 근본적인 대안이 될 수 있으며, 이 과정에서 필요한 리더십이 바로 ‘교감’이다. <br/><br/>이 책은 예를 들어 이명박과 이건희의 리더십을 ‘교감의 리더십’이 절대 부족하기 때문에 리더십의 위기는 필연이라고 설명한다. 반면 소통부재의 리더십의 대안으로 오바마처럼 평등과 소통의 가치가 담긴 ‘교감’ 리더십을 제안하다. <br/><br/>책은 왜 우리에게는 오바마 같은 리더가 나타나지 못하는 가에 대해 이렇게 말한다.<br/><br/>우스갯소리로 이런 말이 떠돌았던 적이 있다. 아인슈타인, 퀴리 부인, 에디슨, 빌 게이츠가 한국에서 태어났다면? <br/><br/>수학만 잘하고 다른 과목들은 잘 못했던 아이슈타인은 3류 대학에 겨우 들어가서 취업도 제대로 못했다. 똑똑했던 퀴리는 그녀의 능력에도 불구하고 여자라는 이유로 번번히 교수임용에서 탈락하고는 평범한 주부가 되었다. <br/>정식 학위가 없었던 에디슨은 자신의 새로운 발명품을 사업화할 수 있는 자본과 인적 네트워크를 얻을 수 없어서 결국 전파사를 열어 평범한 수리공이 되었다. 대학교 중퇴생이었던 빌 게이츠도 자신이 개발한 소프트웨어를 상업화하려했지만, 번번히 재벌이 독점하는 시장에서 아이디어만 뺏기고 쫄딱 망했다. <br/><br/>『교감(Sharing Sense)의 리더십 : 제4의 물결을 여는 리더십 원리』(해피스토리 펴냄)를 펴낸 저자 최정환은 “참된 리더는 하늘, 땅, 사람과 진정으로 교감하는 사람”이라고 정의하며, 이런 유형의 리더는 “경제위기와 같은 대혼란, 엘빈 토플러의 제3의 물결 이후에 올 제4의 물결을 대비하는 미래적 리더의 모습”이라고 강조한다. <br/><br/>교감(Sharing Sense)이란 감정을 나누고(sharing emotion), 감동을 나누고(sharing affection), 감응을 나누고(sharing sympathy), 감촉을 나누고(sharing touch), 감회를 나누고(sharing memory), 감격을 나누고(sharing gratitude), 감흥을 나누고(sharing inspiration), 감탄을 나누고(sharing admiration), 감사를 나누는(sharing thanks) 것이다. <br/><br/>저자는 “참된 리더는 모든 능력 이전에 다른 사람의 희로애락을 진심으로 교감할 줄 아는 사람이어야 한다”며 일을 잘하는 능력 이전에 타인의 아픔과 필요에 동감하는 사람이라고 지적한다. 이는 짐 콜린스의 ‘레벨 5 리더십’에 나오는 “강인한 의지를 뒷받침하는 겸손함”과 다니엘 골만이 말한 ‘감성 지능’, 스티븐 코비 박사의 8번째 습관인 “내면의 목소리를 찾고, 타인들도 그들의 목소리를 찾도록 영감을 불어넣는 것”과 일맥상통한다. <br/><br/>책은 4개의 장으로 구성되어 있다. <br/><br/>제1장인 「우리에겐 언제쯤 오바마같은 리더가 나올까」에서는 먼저 우리에게 진정한 리더가 없고 소인배가 승승장구하는 이유는 나 자신을 포함해서 대부분의 사람들이 진정으로 ‘변화’하는 것을 싫어하고 스스로의 사사로운 이익에 충실하고자 하기 때문이라고 분석한다. <br/>무엇이 인재를 죽이는가? 바로 자기 능력에 넘치는 지위에 있던 사람들이며, 한번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이다. 인재를 양성하는 원칙으로 첫째, 능력에 맞는 기회, 둘째, 잠재력의 보장, 셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가가 필요하다. <br/><br/>제2장인 「조직, 사람, 그리고 인재」에서는 정리해고보다는 기회 제공이 먼저이며, 조직에서 사람을 채용할 때 인사채용자가 ‘싫어하는 사람을 채용하라’며 제인 구달 박사 사례로 역발상 리더십을 설명한다. <br/>또한 조직에서 멍청이가 없어지면 조직이 성공할까? 밥 서튼 교수는 ‘멍청이의 법칙’에서 ‘멍청이는 멍청이를 끌어들여서, 일 잘하는 사람들이 회사를 떠나고 좋은 사람을 끌어들이기 어렵다고 지적한다. 그러나 저자는 멍청이가 모두 없?진다고 조직이 효율적으로 변하는 것은 아니고, 오히려 눈에 드러나는 멍청이가 다른 사람들의 멍청이 짓을 막아주는 역할을 하기 때문에 멍청이는 꼭 필요하다고 역설한다. 다만 멍청이 짓으로 인한 비용과 부작용을 최소화해나가는 리더십의 묘미가 있어야할 뿐이라는 것이다. <br/>이와 함께 직장에서 불행한 이유, 무능할수록 승진한다는 딜버트 법칙 등이 담겨있다. <br/><br/>제3장인 「리더는 주변을 둘러본다」에서는 리더심의 핵심은 결국 사람들에게 동기를 부여하는 것이고, 현대 경영학의 아버지인 피터 드러커가 노동자를 부품이 아닌 인간으로 대우하라고 강조한 점, 진정한 리더는 모두를 만족케 하며, 어진 마음, 우둔함, 참된 수도자 같은 품성을 소유해야한다고 강조한다. <br/><br/>제4장인 「교감 리더십」에서는 교감 리더십 개발을 위해 숨쉬기를 위한 리더십 개발, 사유와 성찰, 휴식을 위한 리더십이 필요하다고 설명한다. <br/><br/>한편 보론1에서는 이명박 대통령 리더십 위기는 필연이라고 분석한다. 『이기적 유전자』를 쓴 리차드 도킨스, 돈 벡 박사의 『나선형 다이나믹』이라는 설명틀을 가져와서, 이명박 정권의 정신(가치) DNA는 전략과 성취/권위주의/자기중심/부족/생존 유전자만 가지고 있고, 그 위의 소통과 평등/통합과 홀리스틱 유전자는 거의 가지고 있지 않기 때문이라고 설명하고 있다. 즉 국민들과 소통하는 ‘교감의 리더십’의 위기가 리더십 위기의 본질이라는 것이다. <br/><br/>그리고 친절하게도 이명박 대통령 리더십 위기를 극복하기 위한 방법으로 첫째, 한국 주류 세대의 정신적 DNA인 소통과 평등 유전자를 인재를 등용하는 것, 둘째, 이명박 정권이 가진 최상위 유전자인 전략과 성취 유전자를 최대한 발휘하는 데 집중하면서, 그 이하 수준의 정신적 DNA인 권위주의/자기중심/부족/생존 유전자를 최대한 억제하는 것을 제안하고 있다. <br/><br/>보론2 삼성 이건희 전 회장 리더십을 6개 리더십(Dreamer, Learner, Humanist, Planner, Doer, Innovater)을 기준으로 분석하면서, 꿈꾸는 사람, 배우는 사람, 혁신가, 실행가 항복은 탁월하거나 좋은 평가를 할 수 있으나, 계획가, 박애주의자 항목은 미진하다고 평가한다. 즉 좋은 리더십을 갖췄음에도 불구하고 ‘인간에 대한 사랑’과 ‘마음을 나누는 것’, 즉 ‘교감 리더십’의 취약함으로 그의 리더십이 제대로 발휘되지 못하고 있다고 설명한다.