품목정보
발행일	2016년 10월 15일
쪽수, 무게, 크기	236쪽 \| 366g \| 15222520mm
ISBN13	9791195547944
ISBN10	1195547943

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추천사 프롤로그 part 1. 스타일 스위칭: 왜 업무 스타일을 바꿔야 하는가? 아직도 열심히만 하는 당신, 이제는 다양한 사람들과 일할 줄 알아야 인정받는다 역량? 업무 스타일에 따라 다르게 보일 수 있다 사소한 차이가 갈등이 된다 업무 스타일은 얼마든지 바꿀 수 있다 ‘1 + 1 = 3’을 만드는 마법의 힘 ? ‘관계’ part 2. 5가지 문화차원에 따른 10가지 일하는 방식 독립적 vs 상호의존적 당신의 조직 내 정체성과 업무 스타일 역량에 대한 기대 행동 차이 회의의 정의와 목적의 차이 업무 스타일 생각해보기 업무 스타일별 상황 살펴보기 조직을 위해서라면! | 일 잘하는 최 대리의 유일한 흠 | 회의 시간을 ‘얼음’으로 만들어 버린 질문 | 기다리지 않고 직접 나서서 쟁취한 승진! | 부문 간 협업에 대한 감사의 표시… 기대치도 각각 업무 스타일의 특징 독립적 - 상호의존적 업무 스타일 스위칭하기 평등적 vs 위계적 자신이 선호하는 조직 구조 및 권력 분배 방법과 업무 스타일 일상생활에서 보이는 평등과 위계 조직에서 보이는 평등과 위계 상사의 역할에 대한 기대 차이 업무 스타일 생각해보기 업무 스타일별 상황 살펴보기 달라도 너무 다른 회의 문화 | 사장님, 전 그런 의도가 아니었어요! | 상사의 마음을 얻는 비책 | 앗, 내가 그렇게 위계적이었던가? | 코드가 맞는 상사를 만난 행운 업무 스타일의 특징 평등 - 위계 업무 스타일 스위칭하기 모험 지향 vs 안전 지향 불확실한 상황에서의 의사 결정 방법과 업무 스타일 직무에서 보이는 모험 지향 VS 안전 지향 업무 스타일 생각해보기 업무 스타일별 상황 살펴보기 추천해주세요! | 보고를 위한 보고서 작성보다는 일단 행동으로! | 제대로 된 의사 결정을 위한 확실하고도 구체적인 현장 확인! | 조용한 직원의 반란 업무 스타일의 특징 모험 지향 - 확실성 지향 업무 스타일 스위칭하기 직접적 vs 간접적 업무 상황에서의 커뮤니케이션 방법과 업무 스타일 의사소통에서의 정확성 책임 의사소통 수단의 차이 업무 스타일 생각해보기 업무 스타일별 상황 살펴보기 나 혼자만의 착각 | 너무 직설적이었을까? | 직접적 소통을 했어야만 했다! |어련히 알아서 하겠거니… 업무 스타일의 특징 직접 - 간접 업무 스타일 스위칭하기 업무 중심 vs 관계 중심 새로운 일을 하게 되었을 때, 업무와 관계 중의 우선순위와 업무 스타일 관계의 목적과 의미 차이 업무를 우선적으로 생각하는 것이 효율적일까? 업무 스타일 생각해보기 업무 스타일별 상황 살펴보기 해도 해도 너무해 | 사내 네트워크의 힘: 한국 회사 | 사내 네트워크의 힘: 미국 회사 | 소처럼 일하지 말고 여우처럼 일해라 업무 스타일의 특징 업무 중심 - 관계 중심 업무 스타일 스위칭하기 part 3. 스타일 스위칭으로 조직을 변화시켜라! 업무 스타일을 바꾸면 조직 문화가 바뀐다 조직 문화는 기업의 모든 것에 스며 있다 어느 신입사원의 생존 방법 경력직으로 들어온 전문가가 흔히 하는 실수 스타일 스위칭 해보기 우리 팀이 달라졌어요! 팀의 업무 스타일 스위칭 해보기 스위칭에서 변화로 정착시키기 에필로그

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저자 소개 (1명)

저 : 김명희 이동 관심작가 알림신청

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김명희
맥킨지 컨설팅과 리더십 프론티어에서 일했다. 현재 ㈜컬쳐트리의 대표이며 어페리안 글로벌(Aperian Global)의 시니어 컨설턴트다. 조직 문화와 리더십 전문가이며, 업무 스타일 진단을 통해 조직과 개인이 건강하게 성장하는 것을 돕고 있다.

김시내
LG증권, 리먼브라더스, 노무라 등 굴지의 금융회사에서 일했으며, 현재는 연세대학교 심리학 박사 과정에 있다. 기업문화 개선, 은퇴 후 삶과 재취업에 관한 프로그램 개발 등 100세 시대의 기업 현장에 적용 가능한 산업 심리 분야에 관심을 가지고 있다.

김주현
델인터내셔널 솔루션사업본부의 전무로 일하고 있으며, 직장생활에서 어려움을 겪는 후배들에게 코칭과 멘토링을 하고 있다.

김행미
30여 년간 KB국민은행에서 근무했으며 본부장을 역임했다. 현재는 타임건설(주) 감사와 한국양성평등교육진흥원 여성인재양성센터 외래교수로 일하고 있으며, 리더십과 코칭 전문가로도 활발하게 활동하고 있다.

설금희
LG CNS에서 30년간 근무했으며, 현재는 사단법인 위민인이노베이션(WIN, Women in INnovation) 사무총장과 전문 코치로 활동하고 있다. 코칭, 멘토링, 강의를 통해 후배들의 성장과 발전을 지원하고 있으며, 여성의 리더십 모델과 발전에 대한 관심을 가지고 있다.

조유진
30여 년간 SC제일은행에서 근무했으며, 현재는 비즈니스 전문 코치로 활동하고 있다. 삼성 등 기업체 임원 코칭, 기업체 리더들을 대상으로 하는 성과 관리 및 변화 관리 관련 강의를 하고 있다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

업무 스타일 진단은 서로를 아는 것에 그치는 것이 아니고 먼저 다름을 알고, 다르기 때문에 발생할 수 있는 업무 상황에서의 기대치를 서로 이야기할 수 있는 도구의 역할을 한다. 그리고 서로 어떻게 일하는 것이 좋을지 팀으로서 일하는 방식에 대해서 서로 논의할 수 있는 출발점을 만들 수 있다.
앞에서 이야기한 것처럼 조직은 서로 다른 사람이 함께 일해서 성과를 창출하는 것이 목표이다. 이러한 조직의 목표는 결국 조직 구성원들 개개인이 최선을 다할 수 있도록 서로의 ‘다름’을 ‘틀림’으로 보지 않고 이해할 수 있는 접점을 만들고 서로 공유하여야 한다. 또 조직의 비전과 성과 목표를 달성할 수 있도록 건강한 경쟁과 동료로서의 격려를 주고받을 수 있어야 한다.
---「part 1. 스타일 스위칭: 왜 업무 스타일을 바꿔야 하는가?」중에서

가끔 ‘위계’라는 단어를 강압적 또는 소통이 없는 것의 수식어로 사용하는 경우가 많기 때문에 의미 자체를 부정적으로 생각하기도 한다. 하지만 위계는 조직을 효율적으로 움직이고 일사불란하게 상황에 대처하기 위해 필요한 시스템이고 프로세스이다. 산업의 속성에 따라 위계적인 문화가 필요한 조직이 있는가 하면, 위계와 평등이 모두 필요한 조직도 있다.
평등한 조직 구조가 무조건 혁신이나 창의성을 만들어내는 것으로 과대평가하는 것 또한 매우 위험하다. 업무 스타일에는 좋고 나쁨의 우위가 있는 것이 아니다. 본인이 속한 조직 문화, 업무 특성, 주변 사람들의 행동에 따라 위계와 평등을 동등하게 잘 활용할 수 있어야 한다.
---「part 2. 5가지 문화차원에 따른 10가지 일하는 방식」중에서

일을 하다 보면 다른 직무를 가진 팀과 협업을 해야 하는 경우도 많기 때문에 속도와 정확성 모두를 고려해서 의사 결정을 하게 된다. 형업 과정에서 더 좋은 성과를 내기 위해서는 하나의 업무 스타일만을 활용하기보다는 반대편에 있는 업무 스타일을 적용할 줄 알아야 한다. 어느 사안에 대해서는 완성도와 정확성이 높은 최선의 결정을 하고, 다른 사안은 빠른 결정을 해서 최대한 결과를 빨리 수용하고 시도한다면 모두를 만족시키는 결과를 만들어낼 수 있다.
---「part 2. 5가지 문화차원에 따른 10가지 일하는 방식」중에서

상대방을 바꾸려고 하지 말고 당신이 바뀌면 된다. 당신이 조금이라도 바뀌면 상대방은 더 많이 바뀐다. 특히 당신이 조직 내에서 리더 역할을 하거나 중요한 일을 담당하고 있다면 더 큰 변화가 생길 것이다.
이제는 그저 열심히 일하는 것을 미덕으로 여기기보다는 스타일 스위칭을 통해 전략적으로 일해야 한다.

---「part 3. 스타일 스위칭으로 조직을 변화시켜라!」중에서

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나는 왜 그들과 일하는 것을 힘들어하는가? 조직 내 갈등을 해결하는 실질적인 방법론을 제시한다 최근 청년 실업이 사회문제로 대두될 만큼 취업이 힘들지만, 요즘 젊은 세대들은 어렵게 대기업을 들어가더라도 1년이 채 되기도 전에 조직생활에 대한 실망감과 적응하기 어려운 조직 문화 등을 이유로 이직을 하는 경우가 많다. 반면, 조직에 있는 사람들은 이들이 스펙만 화려하지 제대로 일을 할 줄 모르고, 너무나 개인주의적이라며 불만을 토로하기도 한다. 그러나 이 이야기는 비단 신입사원들에게만 해당되는 것이 아니다. 비슷한 사람들끼리 모여서 일을 했던 이전과 달리, 요즘은 다양한 경험과 부류의 사람들이 함께 모여 일을 한다. 따라서 이들을 이끄는 팀의 리더는 물론, 경영자들도 동료나 상사에 따라 갈등이 발생하고 관계가 힘들어지는 상황이 증가하고 있다. 그렇다면 이러한 갈등은 어디에서 발생되는 것일까? 얼마 전부터는 서로의 성격을 확인하고 이해함으로써 이러한 갈등을 해결하려고 하는 움직임이 나타나 성격 유형 검사 등이 필수적으로 이루어지고 있다. 성격 유형 검사 등의 활용은 서로의 다름을 이해하는데 상당히 많은 도움을 주었다. 그러나 모든 차이점을 성격이나 행동 유형으로 규정하다 보니 성격이 다른 사람을 이해하면서 배려해야 한다는 것 외에는 적용할 수 있는 방법이 없었다. 실제 업무상에서도 이를 통해 변화하기보다는 단순히 행동을 규정짓는데 사용되고 있다. 조직 내에서 발생하는 다양한 갈등을 이러한 성격의 차이만으로 설명하기에는 부족함이 큰 것이다. 이 책은 이렇게 조직에서 빈번하게 발생하는 구성원들 간의 갈등을 성격이 아닌 문화적 차이에서 발생하는 업무 스타일의 차이로 규정하고, 상황에 따라 업무 스타일을 바꾸는 ‘스타일 스위칭’의 중요성에 대해 설명한다. 문화가 조직 내 ‘관계’에서 어떻게 영향을 끼치는지 다양한 에피소드를 중심으로 소개하며, 독자들이 직접 업무 스타일을 점검해볼 수 있는 진단 툴과 업무 스타일에 따라 조직에서 빈번하게 발생하는 상호관계 즉, 메일, 면대면, 회의 등의 상황에서 적용할 수 있는 실질적인 팁을 제공한다. 이제는 시대의 변화에 따라 너무나 다른 문화 배경을 가진 사람들이 한 조직 내에서 함께 성과를 만들어가야 하는 환경이 되었다. 따라서 우리는 앞으로 서로의 가치관과 신념의 차이, 또 그로 인해 보여 지는 행동을 이해하고 서로에게 조금씩 다가감으로써 제대로 된 관계를 구축해 나가야 한다. 이런 환경에서 업무 스타일 진단은 ‘다름’을 ‘틀림’으로 보지 않고 이해할 수 있는 긍정적인 경험의 기회가 될 수 있다. 객관적인 진단 도구를 활용하면 업무 상황에서의 다름 때문에 발생할 수 있는 갈등 상황에 대해 효과적으로 논의할 수 있기 때문이다. 이러한 논의가 꾸준히 추적되고 조직 내부적으로 공유될 때, 구성원들 간에는 건강한 신뢰가 구축되고 집단의 시너지를 발휘할 수 있을 것이다. 극변하는 조직에서 성공할 수 있는 힘, 스타일 스위칭! 자신의 역량을 제대로 보여주기 위한 업무 스타일 진단부터 실질적인 팁까지 담았다 이 책은 세 가지 단계로 진행된다. 첫 번째는 서로의 업무 스타일을 진단하고 상황에 맞춰 업무 스타일을 바꾸는 ‘스타일 스위칭’이 왜 필요한지에 대해 설명한다. 열심히만 일하는 것이 아니라 상대방에 맞춰서 지혜롭게 자신의 업무 스타일을 바꿔줘야 인정을 받을 수 있다고 조언하는 것이다. 이어 두 번째 단계에서는 각 업무 스타일 소개와 업무 스타일을 진단할 수 있는 진단 툴을 제공한다. 업무 스타일을 총 10가지로 나눠 소개하는데, 이 10가지 업무 스타일은 사회심리학자인 홉스테드의 비교문화차원 중 업무 상황에 가장 많은 영향을 주는 4가지 차원과 인류학자인 에드워드 홀의 고맥락?저맥락 문화 이론을 기반으로 한 총 5가지 문화차원에서 도출되었다. 각 문화차원에는 서로 상반된 2가지 업무 스타일이 포함되어 있다. 이 책은 무엇보다도 각자의 업무 스타일을 확인하고 실제 업무 상황에서 적용해볼 수 있도록 도와주는 것이 목적이다. 따라서 다양한 사례를 이용해 실질적인 스타일 스위칭 팁들을 제공한다. 이 팁들은 전?현직 임원들이 직접 겪었던 실제 사례를 통해 소개하기 때문에 처음 접하는 독자들도 쉽게 이해하고 공감하며 사용해볼 수 있을 것이다. 마지막으로 스타일 스위칭을 통해 당신의 조직 내 관계가 어떻게 변화하는지, 그 결과를 소개한다. 스타일 스위칭을 하며 서로의 업무 스타일을 맞추다 보면 일의 능률은 물론, 조직의 문화까지도 바뀌는 긍정적인 효과가 발생할 것이라고 주장한다. * 이 책에서 사용하는 진단 툴인 글로브스마트(GlobeSmart)는 5가지 문화차원을 업무 스타일 진단으로 풀어낸 것으로, 다양한 글로벌 기업에서 실제로 사용하고 있는 검증된 툴이다. 글로브스마트는 어페리안 글로벌(Aperian Global) 사에서 개발했으며, 현재 한국에서는 파트너사인 컬쳐트리에서 진단과 관련 교육 프로그램을 제공하고 있다.

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