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품목정보
| 발행일 | 2009년 01월 12일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 320쪽 | 548g | 150*220*30mm |
| ISBN13 | 9788990828503 |
| ISBN10 | 8990828503 |
커뮤니케이션 2.0
: 통해야 산다
박찬도 저
|
르네상스
|
2009년 01월 12일
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기업이 요구하는 조직 커뮤니케이션은 단순한 정보의 공유 또는 전달이 아니라, 가치를 전달하는 것이어야 하고, 감동을 전달해서 가치를 재창출할 수 있는 수준의 것이어야 한다. 실제로 잭 웰치는 본인이 취한 커뮤니케이션 방법에 대해서 아래와 같이 설명하였다.
“열 번 이야기하기 전까지는 한 번도 이야기한 것이 아니다. 나의 커뮤니케이션 방법은 종종 과도한 면이 있었고 어쩌면 강박관념으로까지 보였을지도 모른다. 나는 어떤 아이디어나 메시지를 조직 전체에 전달하고자 할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 말해 본 적이 없다. 나는 어떤 중요한 아이디어가 있으면, 그것을 수년에 걸쳐 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했다. 나중에는 아예 신물이 날 정도였다.”
기업의 커뮤니케이션은 직접적인 질문과 확인, 설득과 협의의 커뮤니케이션이다. 필요할 때 정보 DB에 접속하여 꺼내 쓰는 일방향의 정보 공유만 아니라, 대상을 설득하거나 협의하는 식의 쌍방향 상호작용에 의한 지식 공유까지 포함하는 것이어야 한다. ---p.41
우리는 새로운 기업 커뮤니케이션 패러다임을 이야기할 때, 무엇보다도 상의하달식 커뮤니케이션보다는 하의상달식 피드백 시스템이 얼마나 중요한지 깨달아야 한다. 앨빈 토플러가 『부의 미래』에서 이야기한 ‘동시성(Synchronization)’의 개념대로 각 기업의 요소들은 일치된 변화 속도로 움직여야 한다. 만약 최고경영자는 최고경영자대로, 중간관리자는 중간관리자대로, 하위 구성원은 하위 구성원대로 제 각각의 속도로 움직인다면 혁신은커녕 심한 몸살로 드러눕게 될 것이다. 기업에 있어 ‘동시성’을 확보하는 것은 변화와 혁신의 전쟁터에 나가기 위한 가장 기본적인 준비이며, 이러한 준비 완료의 기준은 기업의 커뮤니케이션 구조가 얼마나 ‘하의상달’식의 피드백 시스템을 갖추고 있냐에 의해 결정된다. ---pp.51~52
문제는 기업 내부의 커뮤니케이션이다. 과거 동일한 언어로 동일한 문화에서 성장과 생활을 한 사람들이 기업의 대부분 구성원을 차지했다면, 이제는 다양한 언어와 다양한 문화권에서 성장과 생활을 영위해온 각각 다른 배경을 가진 사람들이 가파른 성장세로 늘어나고 있다. 특히 현지법인의 경우 본국 출신보다는 현지 출신의 구성원이 주를 이룬다. 글로벌 기업에 닥친 가장 큰 과제는 이러한 이질적인 문화와 어떻게 상호작용하느냐가 되었다. 이러한 경영환경의 변화는 ‘현지화’라는 언어 서비스와 ‘문서의 전자화’라는 디지털기술에 의한 전달매체, ‘동시 다발적 쌍방향 커뮤니케이션’이라는 전달방법, ‘현지의 사회적, 문화적, 법률적 기준을 충족시키는 방향’으로의 접근방식을 가진 새로운 패러다임의 커뮤니케이션을 요구하고 있다. ---pp.63~64
심리학자들의 연구 결과에 따르면 연봉이 높을수록 직무만족도가 높고, 업무에 대한 적극성이 높아진다고 한다. 하지만 이것보다도 인격적인 대우, 성과에 대한 인정과 칭찬, 인간적인 배려 등이 더 큰 효과를 낼 수 있다고 한다. 이러한 이유로 감성 경영이 절실한 것이다. 이러한 필요성을 충족하기 위해 기업들은 가장 우선적으로 ‘칭찬’, ‘격려’, ‘재미’, ‘흥분’, ‘유머’, ‘인격적인 대우와 인간적인 배려’ 등에 기반을 둔 새로운 기업 내부의 커뮤니케이션 틀을 만들어야 한다. 즉 ‘감성 커뮤니케이션’이라는 새로운 패러다임의 기업 커뮤니케이션을 만들어 내야 한다. ---p.71
변화와 혁신을 꿈꾸는 기업은 이제 반드시 알아야 한다. 전략의 수립은 단지 시작일 뿐이고 지속적인 변수가 도사리고 있는 현실에서 오리지널 계획대로 성취되는 전략은 없다는 것을. GE의 성공은 잭웰치의 뛰어난 리더쉽이 있었기에 가능했다고 하지만 그 이전에 그는 일선직원까지 피드백을 받을 수 있는 커뮤니케이션을 갖추고 있었다는 것을 간과해서는 안된다. 오로지 당신의 그리고 당신 기업의 성공 여부는 커뮤니케이션을 어떻게 조직화하느냐, 어떤 커뮤니케이션 시스템을 가지고 있느냐에 달려 있다는 것을 알아야 한다. ---pp.96~97
그래서 인식의 전환이 왔다. 과거 사보가 화장실에 발견될 때면 어떤 무뢰한의 짓인지 색출작업을 해 왔지만 사보의 열독률을 높이기 위해 이제는 화장실을 사보를 위한 독서의 장으로 만든 것이다. 화장실에서 읽기에 이만큼 적합한 것도 없고, 근무 중 대사(大事)를 치르는 일(?)도 업무의 연장이라고 생각한다면 크게 동떨어지지 않으니 일거양득인 셈이다. 이런 사유로 필자가 근무한 SK텔레콤에서는 화장실에 사보를 비치하는 것이 필수로 되어 버렸다. 이제는 사보가 사라지는 족족 청소하는 아줌마들이 즉각적으로 채워 넣는다. 사보가 없는 화장실에서는 볼 일 보는 재미가 없다고들 한다면 과장이겠지만, 사보는 어쨌든 직원들의 대사를 함께 하는 최고의 동반자가 되었다.
“열 번 이야기하기 전까지는 한 번도 이야기한 것이 아니다. 나의 커뮤니케이션 방법은 종종 과도한 면이 있었고 어쩌면 강박관념으로까지 보였을지도 모른다. 나는 어떤 아이디어나 메시지를 조직 전체에 전달하고자 할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 말해 본 적이 없다. 나는 어떤 중요한 아이디어가 있으면, 그것을 수년에 걸쳐 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했다. 나중에는 아예 신물이 날 정도였다.”
기업의 커뮤니케이션은 직접적인 질문과 확인, 설득과 협의의 커뮤니케이션이다. 필요할 때 정보 DB에 접속하여 꺼내 쓰는 일방향의 정보 공유만 아니라, 대상을 설득하거나 협의하는 식의 쌍방향 상호작용에 의한 지식 공유까지 포함하는 것이어야 한다. ---p.41
우리는 새로운 기업 커뮤니케이션 패러다임을 이야기할 때, 무엇보다도 상의하달식 커뮤니케이션보다는 하의상달식 피드백 시스템이 얼마나 중요한지 깨달아야 한다. 앨빈 토플러가 『부의 미래』에서 이야기한 ‘동시성(Synchronization)’의 개념대로 각 기업의 요소들은 일치된 변화 속도로 움직여야 한다. 만약 최고경영자는 최고경영자대로, 중간관리자는 중간관리자대로, 하위 구성원은 하위 구성원대로 제 각각의 속도로 움직인다면 혁신은커녕 심한 몸살로 드러눕게 될 것이다. 기업에 있어 ‘동시성’을 확보하는 것은 변화와 혁신의 전쟁터에 나가기 위한 가장 기본적인 준비이며, 이러한 준비 완료의 기준은 기업의 커뮤니케이션 구조가 얼마나 ‘하의상달’식의 피드백 시스템을 갖추고 있냐에 의해 결정된다. ---pp.51~52
문제는 기업 내부의 커뮤니케이션이다. 과거 동일한 언어로 동일한 문화에서 성장과 생활을 한 사람들이 기업의 대부분 구성원을 차지했다면, 이제는 다양한 언어와 다양한 문화권에서 성장과 생활을 영위해온 각각 다른 배경을 가진 사람들이 가파른 성장세로 늘어나고 있다. 특히 현지법인의 경우 본국 출신보다는 현지 출신의 구성원이 주를 이룬다. 글로벌 기업에 닥친 가장 큰 과제는 이러한 이질적인 문화와 어떻게 상호작용하느냐가 되었다. 이러한 경영환경의 변화는 ‘현지화’라는 언어 서비스와 ‘문서의 전자화’라는 디지털기술에 의한 전달매체, ‘동시 다발적 쌍방향 커뮤니케이션’이라는 전달방법, ‘현지의 사회적, 문화적, 법률적 기준을 충족시키는 방향’으로의 접근방식을 가진 새로운 패러다임의 커뮤니케이션을 요구하고 있다. ---pp.63~64
심리학자들의 연구 결과에 따르면 연봉이 높을수록 직무만족도가 높고, 업무에 대한 적극성이 높아진다고 한다. 하지만 이것보다도 인격적인 대우, 성과에 대한 인정과 칭찬, 인간적인 배려 등이 더 큰 효과를 낼 수 있다고 한다. 이러한 이유로 감성 경영이 절실한 것이다. 이러한 필요성을 충족하기 위해 기업들은 가장 우선적으로 ‘칭찬’, ‘격려’, ‘재미’, ‘흥분’, ‘유머’, ‘인격적인 대우와 인간적인 배려’ 등에 기반을 둔 새로운 기업 내부의 커뮤니케이션 틀을 만들어야 한다. 즉 ‘감성 커뮤니케이션’이라는 새로운 패러다임의 기업 커뮤니케이션을 만들어 내야 한다. ---p.71
변화와 혁신을 꿈꾸는 기업은 이제 반드시 알아야 한다. 전략의 수립은 단지 시작일 뿐이고 지속적인 변수가 도사리고 있는 현실에서 오리지널 계획대로 성취되는 전략은 없다는 것을. GE의 성공은 잭웰치의 뛰어난 리더쉽이 있었기에 가능했다고 하지만 그 이전에 그는 일선직원까지 피드백을 받을 수 있는 커뮤니케이션을 갖추고 있었다는 것을 간과해서는 안된다. 오로지 당신의 그리고 당신 기업의 성공 여부는 커뮤니케이션을 어떻게 조직화하느냐, 어떤 커뮤니케이션 시스템을 가지고 있느냐에 달려 있다는 것을 알아야 한다. ---pp.96~97
그래서 인식의 전환이 왔다. 과거 사보가 화장실에 발견될 때면 어떤 무뢰한의 짓인지 색출작업을 해 왔지만 사보의 열독률을 높이기 위해 이제는 화장실을 사보를 위한 독서의 장으로 만든 것이다. 화장실에서 읽기에 이만큼 적합한 것도 없고, 근무 중 대사(大事)를 치르는 일(?)도 업무의 연장이라고 생각한다면 크게 동떨어지지 않으니 일거양득인 셈이다. 이런 사유로 필자가 근무한 SK텔레콤에서는 화장실에 사보를 비치하는 것이 필수로 되어 버렸다. 이제는 사보가 사라지는 족족 청소하는 아줌마들이 즉각적으로 채워 넣는다. 사보가 없는 화장실에서는 볼 일 보는 재미가 없다고들 한다면 과장이겠지만, 사보는 어쨌든 직원들의 대사를 함께 하는 최고의 동반자가 되었다.
---p.110
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