품목정보
발행일	2009년 03월 27일
쪽수, 무게, 크기	332쪽 \| 593g \| 15322430mm
ISBN13	9788962600810
ISBN10	8962600811

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국제적인 경영전략기업인 스테라테고스의 설립자이자 CEO이다. 그는 25년 동안 다양한 산업에 걸쳐 여러 기업의 경영진이 성장방향을 설정하고, 새로운 성장기회를 추구하며, 혁신역량을 구축하도록 도왔다. 그는 특히 고객기업이 핵심적 전략과제를 추구하기 위해 조직에 활력을 불어넣도록 돕는 일에 열정적이다. 지금까지 「칩이그제큐티브Chief Executive」, 「매니지먼트리뷰Management Review」, 피터 F. 드러커 재단 발행지, 「샌호세머큐리뉴스San Jose Mercury News」, 「월스트리트저널」 등 다양한 매체에 글을 실었다. 현재 시카고에서 아내와 6명의 자녀와 함께 살고 있다. 그의 이메일 주소는 pskaryzyn@strategos.com이다.

저자 : 로완 깁슨 Rowan Gibson

국제적인 경영전략가이자 혁신전문가이며 베스트셀러 저자이다. 그의 최근 저서인 『미래의 재구상Rethinking the Future』은 20개 이상의 언어로 번역되었다. 로완은 지난 20년 동안 세계적인 기업들을 대상으로 새로운 성장기회를 포착하고, 새로운 시장을 창조하며, 혁신의 패러다임을 기준으로 조직을 재구성하여 업계를 변화시키는 법을 조언해 왔다. 그 외에도 전 세계를 들며 왕성한 강연활동을 벌이고 있다. 그의 책과 논문, 인터뷰, 칼럼은 전 세계에서 읽히고 있다. 현재 독일의 뒤셀도르프 근교에서 아내와 두 명의 자녀와 함께 살고 있다. 그의 홈페이지는 www.rowangibson.com이며 이메일 주소는 rg@rowangibson.com이다.

저자 : 김태훈

중앙대학교 문예창작학과를 졸업하고, 국내 대기업 마케팅 분야에서 근무하였다. 현재 번역 에이전시 하니브릿지에서 전문 번역가 및 작가로 활동하고 있다. 주요 역서로는 『혁신이란 무엇인가』, 『불 인 차이나』, 『그린스펀 버블』, 『카탈리스트 코드』, 『가격파괴전략』, 『관계의 기술: 직장동료를 사로잡는』 외 다수가 있다.

저자 : LG 생활건강

지난 60여 년간 엘라스틴, 죽염, 페리오, 테크 등의 1위 브랜드로 생활용품 업계를 선도해온 소비자마케팅 회사. '고객의 꿈과 아름다움을 실현하는 최고의 생활문화 기업'이라는 기업비전 아래 오휘, 후, 이자녹스 등의 브랜드로 화장품 사업에서 괄목할 만한 성장을 이어가고 있으며 최근 코카콜라음료 인수로 명실상부하게 한국 최고의 FMCG(Fast Moving Consumer Goods)의 1위 기업으로 자리를 굳혀 나가고 있다.

감수 : 홍성태

한양대학교 경영학과를 졸업하고 서울대학교에서 경영학 석사, 미국 일리노이대에서 경영학 박사학위를 취득했다. 미주리대학교 조교수, 한국 마케팅학회 상임이사, 한국 소비자학회 상임이사를 거쳐, 현재 한양대 경영학부 교수로 재직 중이다. 저서로는 『자기표현의 힘』, 『소비자 심리의 이해』, 『보이지 않는 뿌리』 등이 있고, 역서로는 『마케팅의 10가지 치명적 실수』, 『체험적 마케팅』, 『페르소나 마케팅』, 『위대한 상인의 비밀』 등이 있다.

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지금까지 혁신에 대한 경영서적들은 그 점에서 결코 큰 도움이 되지 못했다. 그중 다수는 창의적인 사고를 자극하거나 브레인스토밍 기술을 개선하는 데 중점을 두고 있다. 어떤 책들은 기업들이 혁신을 조직적인 프로세스로 이해나는 데 기여하기도 했지만 아직까지 경영진의 사고에 실질적인 영향을 끼친 책은 없는 것 같다. 혁신전략가인 래리 킬리(Larry Keely)는 이에 대해 "혁신 분야는 현재 거머리와 연고 그리고 영약이 최신 처방이던 시대의 의학과 비슷한 수준에 있다"고 말했다. ---p.37

다음은 스콧 페이지(Scott Page)가 캘리포니아공과대학에서 행한 실험에 대해 쓴 글이다. "문제해결 능력을 갖춘 다양한 인력으로 구성된 그룹은 가장 똑똑한 사람들로 구성된 그룹보다 꾸준하게 더 나은 성과를 올렸다. 한 그룹은 무작위로(즉, 다양한 사람으로), 다른 그룹은 가장 뛰어난 사람들로 구성하면 거의 언제나 첫 번째 그룹이 두 번째 그룹보다 나았다." ---p.56

고객이 선택의 문제에 직면하는 상황을 찾고 해결책을 구상해보라. 종종 고객은 둘 다를 가질 수 없고 이것 아니면 저것을 선택해야 한다. 고객에게 동시에 두 가지를 모두 제공하는 방법을 찾는다면 어떨까? (중략) 도요타는 저가와 고품질을 동시에 제공하여 자동차산업의 규칙을 바꾸었다. 코스트코는 저가와 양질의 제품을 동시에 제공하여 유통산업에서 도요타와 비슷한 변화를 일으켰다. 자라(Zara)와 H&M 같은 기업은 디자인이 뛰어난 의류를 상대적으로 저렴한 가격에 판매한다. ---p.82

그러다가 과거의 패러다임을 완전히 뒤집은 W. 에드워드 데밍과 그의 동료들이 나타나 경영진은 일선 직원에게 통계적 공정 관리(statistical process control)를 가르쳐야 한다고 주장했다. 다시 말해서 일선 직원에게 자율적인 의사결정권을 돌려줘야 한다는 것이었다. 그들은 그렇게 하면 실제로 수익성이 개선된다고 말했다. 그렇게 해서 품질관리 운동이 시작되었다. 이 운동은 일본의 급격한 경제성장을 이끌었고 뒤이어 미국의 제조기업과 소비자들 사이의 관계를 크게 바꾸어 놓았다. ---p.121

우리의 정의에 따르면 다음 세 가지 중 하나 이상의 질문을 만족시키는 아이디어는 진정으로 획기적이라고 말할 수 있다. 1. 고객경험과 행동을 극적으로 바꿀 힘을 갖고 있는가? 2. 경쟁우위의 기반을 바꿀 힘을 갖고 있는가? 3. 업계의 경제학을 바꿀 힘을 갖고 있는가? ---pp. 167~168

헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)가 말했듯이 "전략적 사고의 핵심은 합성이다." 개별적인 혁신 사례를 일정한 기준 아래 축적하여 혁신포트폴리오를 구성하려면 모든 아이디어를 10개에서 15개 사이의 서로 다른 군집 내지 분야로 묶은 다음 최종적으로 서너 개를 혁신구조물의 주요 요소로 삼아야 한다. 우리는 이렇게 아이디어를 분류하는 기준을 혁신노선이라 부른다. 혁신노선은 기업이 업계의 미래를 변화시키고 경쟁자들로부터 자신을 차별화시키기 위해 나아가고자 하는 방향을 가리킨다. ---p.182

C.K. 프라할라드와 게리 해멀은 달성기간이 다른 기회를 '단거리 경주와 마라톤'으로 구분한다. 단거리 경주는 고객에게 명확하고 큰 혜택을 줄 수 있고, 이미 기술이 확보되어 있으며, 거대한 잠재시장이 기다리고 있어서 금세 실현할 수 있는 기회를 말한다. 넷플릭스, 핫메일, 스카이프, 마이스페이스, 유튜브, 페이팔, 디렉티브이(DirecTV) 등의 경우가 그러하다. ---p.225

마라톤에 해당하는 기회는 실현하는 데 훨씬 오랜 기간이 소요된다. 기술을 개발하고, 비즈니스 모델을 정립하며, 인지도를 얻는 데 몇 년의 시간이 걸릴 수도 있다. 고해상도 텔레비전, 유전자 대체요법, 음성인식 소프트웨어, 연료전지 자동차 같은 경우를 생각해보라. 이들이 모두 굉장히 실현하기 어렵고 오랜 기간이 소요되는 혁신들이다. 네슬레의 캡슐커피를 이용하는 에스프레소 기계인 네스프레소나 유기농 슈퍼마켓인 홀푸드마켓 같은 획기적인 제품 콘셉트나 비즈니스 모델도 구현하는 데 몇 년이 걸렸다. ---p.225

70퍼센트의 혁신을 외부 소스에서 얻는다는 P&G의 열린 혁신정책은 최고경영자인 A.G. 래플리가 주도한 것이다. 120년 역사의 GE를 상상력을 자극하는 기민한 기업으로 바꾸어서 유기적인 성장을 유도한다는 사명은 CEO인 제프 이멜트가 직접 만든 것이다. 시멕스를 혁신기업으로 만들기 위한 동력은 CEO인 로렌조 잠브라노에게서 나온 것이다. 혁신을 월풀의 핵심역량으로 만든다는 목표는 CEO인 데이빗 휘트웜이 세운 것이고, 혁신을 일상화한다는 비전은 현 CEO인 제프 페티크가 재천명하고 더욱 강화한 것이다. ---pp.281~282

조직행동의 전문가인 크리스 아지리스(Chris Argyris)는 행동이론으로 이러한 현상을 설명한다. 그의 이론이 말하는 바는 경영자들이 아무리 혁신을 주창하며 특정한 행동을 촉구해도 실제 행동은 잠재적인 가치관과 사고방식에 영향을 받는다는 것이다. 다시 말해서 그들은 이중성을 의식하지 못한 채 외부로 천명하는 말과 다른 믿음을 고수한다.

---p.298

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

조직의 체질을 근본적으로 바꾸기 위한 혁신 로드맵 왜 혁신은 일회성 구호로만 그치고 마는가 혁신역량을 구축하기 위한 근본적인 방법론을 제시한다 애플이나 구글 같은 일부 기업들은 처음부터 혁신적으로 만들어진 것처럼 보인다. 반면 당신의 조직은 혁신보다 운영에 훨씬 더 강하다면 어떻게 해야 할까? 진정한 혁신이 일어나게 하는 방법은 무엇일까? 『핵심에 이르는 혁신』은 경영전략가인 게리 해멀의 연구성과에 바탕하여 혁신을 단순한 구호가 아닌 실질적인 핵심역량으로 만드는 방법을 보여주는 지침서이다. 두 저자는 GE, P&G, 노키아, IBM 등 다양한 기업들에 대한 수많은 사례를 활용하여 기업의 혁신방식을 탈바꿈시키는 데 필요한 청사진을 제시한다. 저자들에 따르면 혁신은 기업의 DNA의 일부가 되어야 한다. 실제로 혁신역량을 구축하고 확장하는 일은 종합적 품질경영이나 린 생산방식 혹은 식스시그마와 같은 전사적 경영목표를 추진하는 일만큼 중요하다. 이는 모든 기업에게 어려운 도전과제이지만 불가능한 것은 아니다. 이 책에 담긴 현실적이고 체계적인 접근법을 적용하면 당신과 당신의 회사도 충분히 해낼 수 있다. 왜 혁신이 일회성 구호로만 그치고 마는가 대부분의 경영자들이 혁신을 항상 시급한 경영과제로 인식하고 있지만 기업의 실질적인 핵심역량으로 자리잡게 하는 데는 어려움을 겪고 있다. 혁신은 제품개발이나 R&D에 치우쳐 있고, 경영자나 혁신팀이 나아갈 방향을 표시해주면 혁신적인 제품이나 획기적인 조직의 변화가 일어나겠지라는 식이다. 매출 500억 달러가 넘는 50개 대기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 경영진의 절반 정도는 혁신이 자신의 책임이 아니라고 생각하고, 나머지 절반 중에서 17퍼센트만이 최소 10퍼센트의 시간을 혁신활동에 쓴다고 한다. 복기(復棋)와 구상 그리고 실험이 가능한 시간과 공간의 확보 혁신이 일회성 구호로만 그치지 않고 기업의 핵심역량으로 자리 잡게 하려면 혁신을 일으키기 위한 3가지 전제조건이 필요하다. 미국의 대기업에서 일하는 500명 이상의 고위 및 중간 간부들에게 가장 큰 혁신의 장애물이 무엇인지 물었을 때 가장 흔한 답변은 시간이 부족하다는 것이었다. 지난 수십 년 동안 기업들이 갈수록 고삐를 바짝 죄는 바람에 창의적인 아이디어를 구상하고 새로운 가능성을 탐구하며 실험해볼 여유가 사실상 사라져버렸다. 따라서 리더들에게 주어진 가장 근본적인 과제는 일상 속에 혁신을 위한 공간을 만들고 구성원들이 사고할 수 있는 여분의 대역폭과 여지를 제공하는 것이다. 직원들이 상상하고 실험하며 고유한 아이디어를 개발할 시간을 가질 수 있는 문화를 조성하는 것이 혁신의 첫 번째 '계명'이다. 3M의 '15퍼센트 규칙(직원들이 근무시간의 15~20퍼센트를 회사의 자원으로 개인적인 프로젝트를 진행)'과 구글의 '70/20/10(근무시간의 70퍼센트를 주 업무에, 20퍼센트는 구글 뉴스, 구글 어스, 구글 앱스와 같은 새로운 전략적 프로젝트에, 그리고 10퍼센트는 어떤 주제이든 개인적으로 흥미를 가진 프로젝트에 할당한다)' 공식은 혁신을 위한 대역폭을 만들었다. 혁신이 요구하는 사고의 다양성 극대화 혁신팀은 다양한 성별과 문화, 민족, 인종뿐만 아니라 서로 다른 기술과 능력, 시각을 가진 인력들로 구성하는 것이 아주 중요하다. 예를 들면 창조적 사고형과 비판적 사고형, 본사 인력과 현장 인력, 젊은 사람과 나이 든 사람, 경험이 많은 사람과 상상력이 풍부한 사람 등 다양성을 반영한 혁신팀을 구성한다. 획기적 아이디어의 양육장이 되도록 연결망과 의사소통을 촉진함으로써 조합적 화학작용 추구 근본적으로 혁신은 통합적 상호작용에서 나온다. 다시 말해서 혁신의 핵심은 '창조적인 충돌'이다. 획기적인 혁신은 보통의 경우에는 한데 속하지 않는 상이한 아이디어와 영역 사이의 상호작용을 통해 일어난다. 그리고 그러한 상호작용을 일으키는 유일한 방법은 연결과 소통이다. 단순하게 말해서 기업이 서로 다른 개인과 아이디어를 더 많이 연결시킬수록 통합적 상호작용이 일어날 가능성이 높아진다. 풍부한 연결과 소통 그리고 상호작용은 혁신역량의 핵심이다. 토머스 에디슨, 테드 터너, 제프 베조스, 스티브 잡스 같은 인물들이 각자의 분야에서 중요한 통찰을 얻게 된 까닭은 활발한 연결과 소통에 나섰기 때문이다. 예를 들어 헨리 포드의 혁명적인 조립라인 생산방식은 시카고의 한 육류포장회사에서 보았던 돼지 도축 과정과, 싱어(Singer) 재봉틀이나 캠벨·하인즈 같은 캔식품회사의 자동화된 생산공정에서 영감을 얻어 발명한 것이다. 혁신은 어떻게 이루어지는가, 인습적 혁신의 틀을 깨는 렌즈가 필요하다 수많은 비즈니스 혁신의 사례를 깊이 들여다보면 흥미로운 패턴이 드러난다. 구체적으로 말하자면 혁신은 타고난 개인적인 재능이 아니라 신선한 시각, 즉 다른 렌즈를 통해 세상을 바라보는 데서 나온다. 혁신은 사물을 바라보는 대안적 방식, 다시 말해서 익숙한 것에서 보이지 않는 면을 찾아내는 독특한 시각을 통해 발견된다. 실제로 네 개의 핵심적 관점 혹은 인식의 렌즈가 대부분의 성공적인 혁신사례를 설명하며, 혁신의 이면에 있는 기업가 내지 기업들을 특징짓는다. 네 개의 혁신 렌즈는 다음과 같다. 정설에 대한 도전 기업과 업계에서 성공의 요인으로 깊이 자리 잡은 믿음에 의문을 제기한다. 선구적인 혁신가들은 업계에서 절대적인 진실로 받아들이는 고정관념을 뒤집어볼 줄 아는 사람들이다. 이케아의 혁신가는 "왜 가구를 고객의 주문에 따라 별도로 맞추어서 집까지 배달해야 하지? 표준화된 제품을 고객이 골라서 직접 조립하게 하면 어떨까?"라는 의문을 가졌고, 델의 혁신가는 "컴퓨터 회사들은 왜 수많은 딜러들을 통해 컴퓨터를 팔까? 그리고 왜 완제품의 재고를 관리해야 하지?"라는 의문을 던져서 전통적인 비즈니스 모델을 크게 바꾸는 계기를 만들었다. 불연속의 활용 근본적으로 게임의 규칙을 바꾸는 트렌드의 미발견된 패턴을 활용한다. 불연속은 단일한 트렌드나 발명 혹은 여러 트렌드가 수렴되는 패턴이다. 다시 말해서 기술, 인구, 라이프스타일, 규제, 지정학 등 겉으로는 연관되어 있지 않은 여러 요인들의 변화가 합류되어서 극적인 변화의 잠재력이 만들어지는 지점이다. 이처럼 단일한 트렌드가 아닌 트렌드의 군집을 통해 경쟁규칙이나 산업구조를 근본적으로 바꿀 힘을 가진 불연속이 발생한다. 불연속은 종종 획기적인 혁신이 일어나는 토대가 된다. 대개 불연속은 고객의 수요나 라이프스타일 혹은 산업환경 등에서 일어나는 거대한 변화를 반영하기 위해 '~에서 ~으로(from-to)'라는 표현과 함께 쓰인다. 휴대폰 시장의 강자인 노키아는 1990년대 초반에 전 세계적으로 청년문화가 부상하는 것을 인식하고 엔지니어들을 캘리포니아의 베니스 비치나 도쿄 롯뽄기의 클럽들처럼 유행을 선도하는 젊은이들이 모이는 곳으로 보내 직접 확인하게 해 휴대폰 개념을 재발명하여 업계 선두로 나서게 되었다. 미국의 대형 가전유통기업인 베스트바이도 한국의 PC방을 방문하여 얼리어답터들과 기술 제품에 흥미를 가진 젊은층을 목표로 혁신적인 전략을 세울 영감을 얻었다. 역량과 전략적 자산의 활용 기업을 특정 시장에 대한 제품과 서비스의 공급자가 아닌 기술과 자산의 집합체로 인식한다. 혁신가는 기업을 사업부가 아닌 역량과 전략적 자산의 집합으로 본다. 대개 기술, 프로세스, 자산, 가치관 등은 기업의 비즈니스 모델에 내재되어 있기 때문에 독립적으로 보기 어렵다. 그러나 뛰어난 혁신가는 특정한 기술과 자산을 현재의 사업에서 분리하여 보고 성장기회를 창출하기 위하여 적절한 방식으로 활용할 줄 안다. 디즈니는 놀이공원을 '3차원적 엔터테인먼트'의 무대로 본 결과 미녀와 야수, 라이언 킹, 아이다 등 역대 최고 흥행을 기록한 뮤지컬들을 제작할 수 있었고, ESPN은 자신을 단순한 텔레비전 채널로 보지 않았기 때문에 미국 역사상 가장 강력한 마케팅 제국이자 세계 최대의 스포츠 뉴스 배급업체로 탈바꿈할 수 있었다. 드러나지 않은 수요에 대한 이해 고객의 입장에 동화되어 분명히 표현하지 못한 감정을 공감하고 충족되지 않은 수요를 파악하는 법을 학습한다. 선구적인 혁신가들은 공감하는 능력이 뛰어나다. 그들은 고객들이 표현하지 못하는 수요를 느끼고 이해한다. 그들은 전통적인 시장조사 수단에서 벗어나 고객의 마음속으로 들어간다. 그리고 고객조차 인식하지 못한 수요를 파악한다. 그들은 고객이 상상하지 못한 방식으로 문제를 해결한다. 고객은 모든 니즈를 자세하게 설명하거나 그것을 충족시킬 구체적인 제품, 서비스 혹은 비즈니스를 요구하지 못한다. P&G는 드러나지 않은 고객의 깊은 수요를 발견하기 위해 이미 명성을 얻은 전통적인 시장조사에서 고객의 일상에 대한 관찰조사로 무게중심을 옮겨가고 있다. 한 예로 옛날에는 머리를 제대로 감으려면 샴푸와 컨디셔너, 린스를 순서대로 써야 했지만 P&G는 3년을 들여서 샴푸와 컨디셔너를 결합하여 한번에 해결할 수 있는 제품을 개발했다. 혁신파이프라인을 확장·개선하는데 필요한 다섯 가지 규칙 앞서 말한 새로운 전략적 통찰을 통해 개발된 중요한 혁신기회를 이용하여 제품, 시장, 산업에 걸쳐 새로운 급류를 형성하려면 어떻게 해야 하는가? 단순한 제품개발 파이프라인이 아닌 혁신파이프라인을 확장하고 개선하는 데 필요한 다섯 가지 규칙은 다음과 같다. 다양한 생각을 끌어들여라: 새로운 성장기회를 찾기 위하여 조직 내부와 고객, 공급업체, 파트너를 통틀어서 모든 잠재적인 창의성을 활용할 방법을 찾아라. 충분한 씨를 뿌려라: 혁신은 상당 부분 물량전이라는 점을 인식하라. 소수의 대성공을 거두려면 수많은 아이디어를 확보해야 한다. 아이디어의 수용범위를 넓혀라: 단지 새로운 제품과 기술, 멋진 디자인에 대한 것만이 아니라 폭넓은 혁신기회를 받아들이도록 파이프라인을 활짝 개방하여 새로운 가치를 창출할 확률을 높여라. 아이디어를 합성하라: 새로운 혁신기회가 창출되도록 다양한 종류의 통찰들을 충돌시켜 진정으로 업계의 판도를 바꿀 아이디어들을 얻어라. 구체적인 주제를 정하라: 명확하게 정의된 경영과제나 고객의 문제, 업계의 이슈에 집중하도록 혁신의 조준점을 설정하라. 체계적인 혁신역량의 구축 혁신을 지속 가능한 역량으로 만든 월풀, 시멕스, W. L. 고어, 구글, GE, P&G, 베스트바이와 같은 다양한 기업들의 사례를 보면 혁신의 중요성에 대해 공통적인 인식을 공유했지만 개별적으로는 각자의 상황에 맞게 아주 다른 방식으로 혁신활동을 관리한다. 그러나 중앙집권화된 조직이든 분산화된 조직이든 간에, 혹은 세계적인 영업망을 구축했든 단일 지역에서만 영업하든 간에 체계적인 혁신역량을 사업 여건에 따라 개발하고 발휘하고 유지하는 데 참고할 실질적인 가이드라인이 있다. 기업의 역량은 리더십, 조직 인프라, 기업 가치, 능동형 프로세스, 도구, 지표, 기술과 같은 공통적인 요소를 가지고 있으며, 그것은 모든 기업 내부에 존재한다. 따라서 혁신을 내재적이고 체계적인 역량으로 만들고 싶다면 조직 역량의 제반요소를 조직문화에 가장 적합한 방향으로 바꾸어야 한다. 그래야만 성장 목표와 조직의 성격에 잘 맞는 안정적인 혁신 시스템을 구축할 수 있다. 상호 독립적이면서도 서로 상승작용을 일으키는 네 가지 요소는 다음과 같다. 리더십과 조직: 혁신에 대한 공통의 비전과 혁신목표에 대한 공통의 이해를 중심으로 정렬한 리더와 조직 사람과 기술: 조직 전체에 걸쳐서 혁신역량을 구축하기 위한 체계적인 접근 프로세스와 도구: 혁신파이프라인과 포트폴리오 관리를 위한 체계적인 접근과 지원도구 문화와 가치: 새로운 도전을 인정하며 협력적인 열린 문화와 보상체계 전 세계적인 불황으로 수출은 급감하고 내수는 침체되어 기업들은 한해 사업계획을 전면적으로 수정하거나 아직 구체화시키지도 못하고 있다. 올해 경영자들의 화두는 '생존'이다. 불황기일수록 혁신의 가치는 더 높아진다. 불황기에 역발상으로 R&D에 대한 투자를 늘리고 획기적인 신제품을 개발하는 등 경영혁신으로 틈새시장을 공략한 기업들은 성공했다. 이 책은 경영혁신을 전 임직원이 일상적으로 참여하는 활동을 통해 체계적이고 지속 가능하며 전사적인 혁신역량으로 구축하는 관점과 방법론을 제시한다.

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