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품목정보
| 발행일 | 2016년 12월 12일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 304쪽 | 568g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9788959894321 |
| ISBN10 | 895989432X |
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기업 경쟁력의 핵심 원천이 어디에 있을까? 코닝은 유리 제조 기술에서 근본을 찾았고, 레고는 놀이의 재미, 스타벅스는 커피 맛에서 기본을 다시 세웠다. 아마존은 여기에 본질적인 질문을 던졌다. 모든 것이 다 변하는 시대에 ‘변하지 않는 것이 무엇일까?’ 하는 질문이었다. 아마존이 얻은 답은 바로 고객이었다. 아마존은 그 변하지 않는 것에 집중했고, 지금껏 혁신을 거듭하고 있다. --- p.13
상고방처럼 범용 제품 분야의 기업은 원가와 가격이 매우 중요하기에 그룹 부회장이 소형 계산기를 가지고 다니면서 챙긴다. 기술이 중요한 첨단 기업이라면 기술에, 품질이 중요하다면 품질에 집중해야 한다. 기업뿐 아니다. 가수는 노래에, 화가는 그림에 집중해야 한다. 그래야 오래 살아남고 성장할 수 있다. 기본과 본질에 집중하자. --- p.34
그런데 만약 앞서 살펴본 제조력, 고객력, 현금력이 없다면 어떻게 해야 할까? 길이 없는 것일까? 아니다. 그런 것 없이도 새로운 길을 열 수 있다. 결론부터 말하면 당신만의 한 방, 당신만의 결정구가 있으면 된다. 결정적인 한 방이 있으면 경쟁자를 물리치고 단 번에 우뚝 설 수 있다. 작고 하찮은 기업이라도 돌파구를 찾고 결국 큰 기업마저도 꺾을 수 있다. 다윗이 돌팔매질로 골리앗을 한 방에 이긴 것처럼 말이다. --- p.86
지속적인 성장을 이룬 기업은 안정적인 가치와 리더십, 네트워크를 보유하고 있다. 예를 들어 인도 최대 IT 기업인 인포시스는 고객의 97퍼센트가 기존 고객들이다. 그들은 단순히 현상을 유지하는 데에만 치중하지 않았고, 그렇다고 무조건 신속하게 변화하기만 하는 것도 아니었다. 변화와 지속성이 적절한 균형을 이루고 있었다는 뜻이다. 결국 변하는 가운데 변하지 않는 것, 본질에 집중하는 한편, 변화할 때는 이를 신속히 주도하는 것이 관건이다. 변화와 지속성, 이 두 가지의 조화와 균형이 당신의 생존과 성장을 결정한다. --- p.108
그렇다면 자신들의 위기 상황, 자신들이 시대에 뒤떨어지고 있다는 사실을 어떻게 하면 미리 알아차릴 수 있을까? 가장 우선적으로 해야 하는 일은 나쁜 뉴스를 열린 마음으로 받아들이는 것이다. 현실은 그 반대인 경우가 흔하다. 왜냐하면 경쟁 우위가 점점 힘을 잃어가는 초기 단계에서 기업은 자주 자신들에게 불리한 정보를 유리한 방향으로 왜곡하는 경향이 있기 때문이다. --- p.123
현장에 답이 있다는 말은 누구나 다 안다. 하지만 그 현장에서 실제로 시장 동향을 부단히 파악하려고 노력하는 리더는 많지 않다. 최종 승리를 원한다면 현장에 나가 촉을 갈고 닦아라! 그래야 누구보다 빨리 시장의 변화를 포착하고 고객의 니즈를 파악할 수 있다. 생존과 성장의 답은 역시 현장에 있다. --- p.140
장기간 성공을 거둬온 소위 초우량 기업들도 급격히 변화하는 환경에 적응하지 못해 종종 어려움을 겪는다. 장기간의 성공을 통해 많은 여유 자원과 산업 지식을 갖추고 있음에도 새로운 환경에 적절히 대응하지 못한다. 왜 그럴까? 가장 큰 원인으로 성공 함정이 꼽힌다. 성공 함정은 과거의 성공 경험에 사로잡혀 변화의 어려움을 겪게 되는 현상이다. 성공 함정은 기업들이 자신들을 성공으로 이끌었던 과거 전략 및 과거 문제 해결 방법에 집착함으로써 발생하는 위험이다. 성공 함정에 빠진 기업들은 시장의 변화를 읽지 못하거나 외면하는 경향을 보인다. 변화의 필요성을 인식하더라도 새로운 접근법을 찾기보다는 기존의 방식을 통해 문제를 해결하려는 경향을 보인다. 새 술을 헌 부대에 담으려는 것이다. --- p.174
100년 가는 기업이 다시 보인다. 이들은 어떻게 100년 이상 지속 가능했을까? 순탄해서 오래간 게 아니다. 오히려 그 반대다. 불황과 위기를 만나 남들처럼 쓰러졌지만, 남들과는 달리 오뚝이처럼 다시 일어섰기 때문이다. 불황과 위기는 공통 사항이지만, 다시 일어서는 능력인 ‘복원력’은 선택 사항이다. 하지만 이 선택 사항이 있는 기업만이 장기 생존을 이어가며 조직에 그 생존 DNA를 제대로 각인할 수 있다. 100년 가는 기업은 절대 쉽게 이루어지지 않는다. --- p.206
왜 한국 기업은 혁신적이지 않는가? 톰슨 로이터사는 매년 세계 100대 혁신 기업을 발표하는데, 한국은 2012년 8개 기업이 선정된 이후 매년 줄어들어 2015년에는 고작 3개에 그쳤다. 수년째 혁신성이 후퇴하고 있는 것이다. 답은 뻔하다. 새로운 것에 도전하지 않아 서다. 왜 도전하지 않는 걸까? 실패를 두려워하거나 실패를 용인하지 않기 때문이다. 실패하면 바로 퇴출인데, 누가 새로운 것에 도전한단 말인가? 대학을 중퇴하고 차고가 달린 단독 주택에 사는 미국사람들이 더 혁신적이어서가 아니다. --- p.234
회복의 터닝 포인트는 그래서 바닥 다지기다. 바닥을 단단히 다지고 거기서 새로운 시도를 통해 혁신을 한다면, 복원력이 제대로 가동될 수 있다. 제 궤도를 찾고 더 나아가 새로운 성장과 도약의 길로 들어서는 것이다. 100년 가는 글로벌 기업 역시 마찬가지다. 내가 근무했던 듀폰과 코닝도 그랬다. 위기가 없어서 100년간 지속된 게 아니라, 위기 때마다 쓰러지기도 했지만 남들과 달리 바닥을 치고 다시 회복했기 때문이다. --- p.251
그렇다. 결국은 사람이고 리더십이다. 전략도 실행도 핵심 DNA도 사람이 움직여야 작동한다. 수많은 위기와 도전의 ‘변곡점’에서 여차하면 무너진다. 그래서 당연히 생존과 성장의 알파와 오메가는 리더십이다. 리더십은 사막과 광야, 망망대해를 건너는 긴 여정이다. 사람이 잘못되면, 리더십이 잘못되면 넓은 바다를 건널 수 없다. 아무리 배가 좋아도, 아무리 배에 기름이 많아도 사람이 잘못 다루면 끝장이다. 전략이 아무리 뛰어나고 실행을 잘해도 리더십에 문제가 있으면 그걸로 끝이다. 사람이 제대로 움직이지 않는데 조직이 제대로 될 리가 없다.
상고방처럼 범용 제품 분야의 기업은 원가와 가격이 매우 중요하기에 그룹 부회장이 소형 계산기를 가지고 다니면서 챙긴다. 기술이 중요한 첨단 기업이라면 기술에, 품질이 중요하다면 품질에 집중해야 한다. 기업뿐 아니다. 가수는 노래에, 화가는 그림에 집중해야 한다. 그래야 오래 살아남고 성장할 수 있다. 기본과 본질에 집중하자. --- p.34
그런데 만약 앞서 살펴본 제조력, 고객력, 현금력이 없다면 어떻게 해야 할까? 길이 없는 것일까? 아니다. 그런 것 없이도 새로운 길을 열 수 있다. 결론부터 말하면 당신만의 한 방, 당신만의 결정구가 있으면 된다. 결정적인 한 방이 있으면 경쟁자를 물리치고 단 번에 우뚝 설 수 있다. 작고 하찮은 기업이라도 돌파구를 찾고 결국 큰 기업마저도 꺾을 수 있다. 다윗이 돌팔매질로 골리앗을 한 방에 이긴 것처럼 말이다. --- p.86
지속적인 성장을 이룬 기업은 안정적인 가치와 리더십, 네트워크를 보유하고 있다. 예를 들어 인도 최대 IT 기업인 인포시스는 고객의 97퍼센트가 기존 고객들이다. 그들은 단순히 현상을 유지하는 데에만 치중하지 않았고, 그렇다고 무조건 신속하게 변화하기만 하는 것도 아니었다. 변화와 지속성이 적절한 균형을 이루고 있었다는 뜻이다. 결국 변하는 가운데 변하지 않는 것, 본질에 집중하는 한편, 변화할 때는 이를 신속히 주도하는 것이 관건이다. 변화와 지속성, 이 두 가지의 조화와 균형이 당신의 생존과 성장을 결정한다. --- p.108
그렇다면 자신들의 위기 상황, 자신들이 시대에 뒤떨어지고 있다는 사실을 어떻게 하면 미리 알아차릴 수 있을까? 가장 우선적으로 해야 하는 일은 나쁜 뉴스를 열린 마음으로 받아들이는 것이다. 현실은 그 반대인 경우가 흔하다. 왜냐하면 경쟁 우위가 점점 힘을 잃어가는 초기 단계에서 기업은 자주 자신들에게 불리한 정보를 유리한 방향으로 왜곡하는 경향이 있기 때문이다. --- p.123
현장에 답이 있다는 말은 누구나 다 안다. 하지만 그 현장에서 실제로 시장 동향을 부단히 파악하려고 노력하는 리더는 많지 않다. 최종 승리를 원한다면 현장에 나가 촉을 갈고 닦아라! 그래야 누구보다 빨리 시장의 변화를 포착하고 고객의 니즈를 파악할 수 있다. 생존과 성장의 답은 역시 현장에 있다. --- p.140
장기간 성공을 거둬온 소위 초우량 기업들도 급격히 변화하는 환경에 적응하지 못해 종종 어려움을 겪는다. 장기간의 성공을 통해 많은 여유 자원과 산업 지식을 갖추고 있음에도 새로운 환경에 적절히 대응하지 못한다. 왜 그럴까? 가장 큰 원인으로 성공 함정이 꼽힌다. 성공 함정은 과거의 성공 경험에 사로잡혀 변화의 어려움을 겪게 되는 현상이다. 성공 함정은 기업들이 자신들을 성공으로 이끌었던 과거 전략 및 과거 문제 해결 방법에 집착함으로써 발생하는 위험이다. 성공 함정에 빠진 기업들은 시장의 변화를 읽지 못하거나 외면하는 경향을 보인다. 변화의 필요성을 인식하더라도 새로운 접근법을 찾기보다는 기존의 방식을 통해 문제를 해결하려는 경향을 보인다. 새 술을 헌 부대에 담으려는 것이다. --- p.174
100년 가는 기업이 다시 보인다. 이들은 어떻게 100년 이상 지속 가능했을까? 순탄해서 오래간 게 아니다. 오히려 그 반대다. 불황과 위기를 만나 남들처럼 쓰러졌지만, 남들과는 달리 오뚝이처럼 다시 일어섰기 때문이다. 불황과 위기는 공통 사항이지만, 다시 일어서는 능력인 ‘복원력’은 선택 사항이다. 하지만 이 선택 사항이 있는 기업만이 장기 생존을 이어가며 조직에 그 생존 DNA를 제대로 각인할 수 있다. 100년 가는 기업은 절대 쉽게 이루어지지 않는다. --- p.206
왜 한국 기업은 혁신적이지 않는가? 톰슨 로이터사는 매년 세계 100대 혁신 기업을 발표하는데, 한국은 2012년 8개 기업이 선정된 이후 매년 줄어들어 2015년에는 고작 3개에 그쳤다. 수년째 혁신성이 후퇴하고 있는 것이다. 답은 뻔하다. 새로운 것에 도전하지 않아 서다. 왜 도전하지 않는 걸까? 실패를 두려워하거나 실패를 용인하지 않기 때문이다. 실패하면 바로 퇴출인데, 누가 새로운 것에 도전한단 말인가? 대학을 중퇴하고 차고가 달린 단독 주택에 사는 미국사람들이 더 혁신적이어서가 아니다. --- p.234
회복의 터닝 포인트는 그래서 바닥 다지기다. 바닥을 단단히 다지고 거기서 새로운 시도를 통해 혁신을 한다면, 복원력이 제대로 가동될 수 있다. 제 궤도를 찾고 더 나아가 새로운 성장과 도약의 길로 들어서는 것이다. 100년 가는 글로벌 기업 역시 마찬가지다. 내가 근무했던 듀폰과 코닝도 그랬다. 위기가 없어서 100년간 지속된 게 아니라, 위기 때마다 쓰러지기도 했지만 남들과 달리 바닥을 치고 다시 회복했기 때문이다. --- p.251
그렇다. 결국은 사람이고 리더십이다. 전략도 실행도 핵심 DNA도 사람이 움직여야 작동한다. 수많은 위기와 도전의 ‘변곡점’에서 여차하면 무너진다. 그래서 당연히 생존과 성장의 알파와 오메가는 리더십이다. 리더십은 사막과 광야, 망망대해를 건너는 긴 여정이다. 사람이 잘못되면, 리더십이 잘못되면 넓은 바다를 건널 수 없다. 아무리 배가 좋아도, 아무리 배에 기름이 많아도 사람이 잘못 다루면 끝장이다. 전략이 아무리 뛰어나고 실행을 잘해도 리더십에 문제가 있으면 그걸로 끝이다. 사람이 제대로 움직이지 않는데 조직이 제대로 될 리가 없다.
--- p.281
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