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품목정보
| 발행일 | 2009년 05월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 416쪽 | 859g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9788961887915 |
| ISBN10 | 8961887912 |
도요타 DNA
: 도요타 100년의 ‘생존인자’가 미래 100년을 이끈다
[ 양장 ]
김현철,김기찬 저
|
중앙북스(books)
|
2009년 05월 25일
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- 경영 top100 1주
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저자 소개 (2명)
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저자 : 여인만
서울대학교 경제학과를 졸업한 뒤 기아경제연구소에서 선임연구원으로 재직했다. 도쿄 대학교에서 경제학 박사학위(일본 경제사)를 취득하였으며 동 대학교 경제학부 조수를 거쳐 현재 강릉대학 국제통상학과 조교수로 재직하고 있다.
저자 : 조성재
서울대학교 경제학과를 졸업한 뒤 동 대학원 석사 및 박사학위를 받았다. 이후 기아경제연구소 선임연구원, 한국자동차산업연구소(현대자동차) 연구위원, 일본노동정책연구연수기구 초빙연구원으로 활동했다. 현재 한국노동연구원 연구위원, 한국자동차산업학회 이사로 재임 중이다.
저자 : 우종원
서울대학교 경제학과를 졸업하고 도쿄 대학교 경제학 박사학위를 취득했다. 현재 일본 사이타마 대학교 경제학부 교수로 재임 중이다.
저자 : 전우석
서울대학교 국제경제학과를 졸업했으며 동 대학원 석사과정과 도쿄 대학교 대학원 경제학연구과 박사과정을 수료했다. 국내에서는 대외경제정책연구원(KIEP)에서 활동했으며 현재 일본 주쿄 대학교 경영학부 부교수로 재직 중이다. 2004∼2005년에는 영국 킹스턴 대학교 객원교수로 활동했다. 저서로는 『일본의 10년 불황을 이겨 낸 힘 TOYOTA』 등 다수가 있다.
저자 : 구승환
부산대학교 상과대학 경제학과를 졸업했고 동 대학원에서 경제학 석사학위를, 도쿄 대학교에서 경제학 석사·박사학위(기술경영론)를 취득했다. 현재 쿄토 산업대학교 경영학부 부교수이며, 도쿄 대학교 모노쓰쿠리 경영센터 특임연구원으로 활동 중이다.
저자 : 이재호
연세대학교 상경대학 경영학과를 졸업해 일본 문부성 국비장학생으로 교토 대학교 경제학부 경영학과 석사와 동 대학원 조직 경영 분석 박사학위를 취득했다(경제학 박사). 전공은 생산·노무관리로서 도요타식 공급사슬에 대해 연구해 왔다. 현재 일본 세이조 대학교 경영학부 교수로 재직 중이다. 저서로는 『ロジスティックス管理』, 『위기 시에 강한 도요타식 기업협력』이 있다.
저자 : 복득규
서울대학교 경제학 박사학위를 취득했다. 펜실베이니아 대학교 객원연구원이고, 코리아 오토 포럼(Korea Auto Forum) 회원이며, 현재 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원으로 재직 중이다. 저서로는 『창조적 전환』(공저), R&D Interplay in Northeast Asia(공저), 『클러스터』(공저)가 있다.
저자 : 이진우
일본 도시샤 대학교 상학연구과 대학원에서 석사과정과 박사과정을 마치고 박사학위(상학)를 취득했다. 교토 학원대학 경영학부 비상근 강사로 활동했다. 2007년 4월부터 포스코에서 근무 중이다.
저자 : 김봉길
일본 고베 대학교 경제학연구과에서 석사·박사학위를 취득했고, 기아경제연구소를 거쳐 고베 대학교 경제경영연구소 조교수로 활동했다. 2002년부터 일본 도야마 대학교 경제학부 교수로 재임 중이다.
저자 : 윤설
일본 게이오 비즈니스 스쿨 석사과정을 밟고 있다.
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도요타 노사관계가 우리에게 시사하는 것은 크게 두 가지이다. 하나는 경영자의 철학과 전략이다. 전쟁 후 민주화가 토대가 된 것임에는 틀림없으나 지금과 같은 독특한 노사관계를 형성한 것 자체는 도요타 경영진의 주도에 따른 것이었다. 도요타 경영진은 1950년의 대쟁의 이후 격변하는 환경 변화 속에서도 두 가지 점에서 일관된 방침을 견지했다. 하나는 종업원의 생활을 책임진다는 자세이다. 이것이 노사 간에 신뢰를 구축하는 전제가 되었다. 또 하나는 종업원의 기능과 자질을 최대한 살려 생산성과 품질을 향상시킨다는 것이다. 이것이 포드주의 생산 방식을 극복하고 세계적인 경쟁력을 구축하는 기반이 되었다.
한편 한국에서는 종업원의 기능과 자질을 살려 생산을 고도화한다는 철학은 더욱 약하다. 경영자는 사람보다 기계에 더 의존한다. 생산성 향상이라고 하면 자동화를 먼저 떠올리는 경향이 크다. 이른바 노동 배제적인 자동화이다. 하지만 자동차 산업의 선두주자인 미국이 후발주자인 일본에 결국 역전당한 사실은 사람의 역할이 매우 중요함을 보여 준다.
---p. 96 도요타 노사는 ‘차의 양 바퀴’, 당장의 실리보다 장기 비전을 마련하라
도요타는 사람을 만들고, 그 사람이 도요타를 만든다. 사람과 경쟁력의 선순환의 결과가 오늘날 도요타 자동차이다. 낚시터에서 고수의 낚시를 배우려고 사람들이 모여 있다. 이때 세 가지 유형의 도요타 벤치마킹 방법을 발견할 수 있다.
첫째, 잡아 올리는 물고기를 보고 있는 사람
둘째, 낚싯대를 보고 있는 사람
셋째, 낚싯대를 들고 있는 사람을 보고 있는 사람
첫 번째 사람은 도요타의 성과인 가이젠에 관심을 두는 사람이고, 도요타 방식의 표면이자 결과인 시스템에 관심이 많다. 벤치마킹하고자 하는 대부분의 기업이 여기에 속한다. 게다가 한국에 있는 대부분의 도요타 컨설턴트들이 이것에 초점을 두고 있다. 이러한 컨설턴트에게서 도움을 받는 기업들은 성과가 없다고 투덜댈 수밖에 없다. 왜냐하면 가이젠은 결과이며 가이젠 그 자체를 모방하거나 배울 수는 없기 때문이다.
두 번째 사람은 낚싯대라는 메커니즘에 관심을 두는 사람이다. 이 사람은 도요타 방식에서 메커니즘이 가장 중요하므로 이를 배우려고 하는 사람이다. 도요타 방식의 내면을 보고 있는 것이다. 바람직한 방향이다. 그러나 세 번째 사람이 더 좋은 성과를 낸다.
세 번째 사람은 메커니즘과 시스템을 움직이고 있는 사람에 초점을 두고 있다. 도요타 방식의 철학을 가진 사람들의 사고방식이 도요타 메커니즘을 만들고, 표면의 성과를 만들어 가고 있음을 직시한 것이다. 즉, 핵심은 사람 만들기이다. 그 사람들이 오늘도 도요타 진화와 가이젠을 만들어 내고 있다. 단순히 도요타 시스템을 모방해서 도요타식 성과를 내기 어려운 이유가 여기에 있다.
---p. 135 도요타는 차가 아니라 사람을 만든다, 도요타는 유능한 인재를 뽑지 않는다
한국 자동차 기업은 도요타나 일본의 자동차 기업에 비해 전체적인 판매 시스템이 상대적으로 덜 안정화되어 있다. 일단 메이커와 딜러와의 관계는 직영점이 존재하기 때문에 구조적으로 일부 안정화되어 있지만 그 내부를 들여다보면 많은 문제점들이 있다. 우선 직영점의 경우에는 판매 노조 문제나 임금 체계 문제 등으로 강력한 판매력을 발휘하지 못하고 있다. 또한 이를 보완하기 위해 등장한 딜러 시스템 역시 영세한 업체가 많아 메이커에 의존하는 측면이 많다. 이 때문에 각 메이커가 판매점의 관리비나 광고 판촉비, 교육 훈련비 등을 지원해 주어야 하는데, 그 비용이 만만치 않아 충분한 지원이 이루어지지 못하고 있다. 특히 판매 사원에까지 세심한 관리가 미치지 못하고 있기 때문에 높은 이직률과 낮은 영업 성과 등의 문제가 발생하고 있고, 이러한 문제들 때문에 각 메이커들도 골머리를 앓고 있다.
하지만 이러한 문제들은 구조적인 문제이기보다는 관리의 문제가 대부분이다. 구조적으로는 일본과 미국의 딜러 시스템보다 안정적이기 때문에 나머지는 메이커의 미세 관리를 통해 해결할 수 있는 문제들이다. 메이커가 주도권을 가지고 판매 사원의 정착률을 높여야 하고, 그들에 대한 체계적인 교육을 통해 판매력을 향상시켜야 한다. 또한 판매 점포 수준에서의 고객관리 기법, 지역 마케팅 활동, 점포 경영 노하우 등을 체계적으로 지도하여 그들의 판매력을 보다 향상시켜야 한다.
---p.223 생산 방식만이 도요타가 아니다! 판매의 도요타, 영업력 강화가 살 길이다
한국 업체도 본격적인 현지 생산과 글로벌 경영에 따른 비효율을 극복하기 위해서는 글로벌 차원의 시장, 제품 전략의 수립과 함께 철저한 비용 절감 노력, 제품 개발력의 향상, 부품 조달 빛 연구 개발의 현지화, 인재 육성 등을 통한 ‘글로벌 구조 조정’을 가속화해야 할 것이다. 그중에서도 글로벌 비효율의 극복을 위한 가장 기본적인 전략이 효율적인 부품 조달 네트워크의 구축이라고 하겠다. 현대---p.기아자동차는 기본적으로 동반 진출한 협력 부품업체에서 조달하는 ‘폐쇄형 조달체제’를 형성하고 있고, 모듈 부품의 비중이 높은 것이 특징이라고 할 수 있다. 그러나 모듈 납품을 중심으로 한 폐쇄형 조달체제로는 급속히 확대되고 있는 해외 생산에 유연하게 대처할 수 없다. 실제로 한국 부품업체의 경우 자본이나 기술 수준으로 보아 해외 동반 진출이 가능한 업체가 제한적이기 때문이다.
“세계 시장에서 경쟁할 수 있는 계열 부품업체는 덴소 정도뿐으로 도요타가 세계 1위 업체로 성장하는 데 부품업체가 아킬레스건이 되고 있다.”라는 도요타 간부의 말은 상당히 과장된 표현이기는 하지만 시사하는 바가 크다.
한편 한국에서는 종업원의 기능과 자질을 살려 생산을 고도화한다는 철학은 더욱 약하다. 경영자는 사람보다 기계에 더 의존한다. 생산성 향상이라고 하면 자동화를 먼저 떠올리는 경향이 크다. 이른바 노동 배제적인 자동화이다. 하지만 자동차 산업의 선두주자인 미국이 후발주자인 일본에 결국 역전당한 사실은 사람의 역할이 매우 중요함을 보여 준다.
---p. 96 도요타 노사는 ‘차의 양 바퀴’, 당장의 실리보다 장기 비전을 마련하라
도요타는 사람을 만들고, 그 사람이 도요타를 만든다. 사람과 경쟁력의 선순환의 결과가 오늘날 도요타 자동차이다. 낚시터에서 고수의 낚시를 배우려고 사람들이 모여 있다. 이때 세 가지 유형의 도요타 벤치마킹 방법을 발견할 수 있다.
첫째, 잡아 올리는 물고기를 보고 있는 사람
둘째, 낚싯대를 보고 있는 사람
셋째, 낚싯대를 들고 있는 사람을 보고 있는 사람
첫 번째 사람은 도요타의 성과인 가이젠에 관심을 두는 사람이고, 도요타 방식의 표면이자 결과인 시스템에 관심이 많다. 벤치마킹하고자 하는 대부분의 기업이 여기에 속한다. 게다가 한국에 있는 대부분의 도요타 컨설턴트들이 이것에 초점을 두고 있다. 이러한 컨설턴트에게서 도움을 받는 기업들은 성과가 없다고 투덜댈 수밖에 없다. 왜냐하면 가이젠은 결과이며 가이젠 그 자체를 모방하거나 배울 수는 없기 때문이다.
두 번째 사람은 낚싯대라는 메커니즘에 관심을 두는 사람이다. 이 사람은 도요타 방식에서 메커니즘이 가장 중요하므로 이를 배우려고 하는 사람이다. 도요타 방식의 내면을 보고 있는 것이다. 바람직한 방향이다. 그러나 세 번째 사람이 더 좋은 성과를 낸다.
세 번째 사람은 메커니즘과 시스템을 움직이고 있는 사람에 초점을 두고 있다. 도요타 방식의 철학을 가진 사람들의 사고방식이 도요타 메커니즘을 만들고, 표면의 성과를 만들어 가고 있음을 직시한 것이다. 즉, 핵심은 사람 만들기이다. 그 사람들이 오늘도 도요타 진화와 가이젠을 만들어 내고 있다. 단순히 도요타 시스템을 모방해서 도요타식 성과를 내기 어려운 이유가 여기에 있다.
---p. 135 도요타는 차가 아니라 사람을 만든다, 도요타는 유능한 인재를 뽑지 않는다
한국 자동차 기업은 도요타나 일본의 자동차 기업에 비해 전체적인 판매 시스템이 상대적으로 덜 안정화되어 있다. 일단 메이커와 딜러와의 관계는 직영점이 존재하기 때문에 구조적으로 일부 안정화되어 있지만 그 내부를 들여다보면 많은 문제점들이 있다. 우선 직영점의 경우에는 판매 노조 문제나 임금 체계 문제 등으로 강력한 판매력을 발휘하지 못하고 있다. 또한 이를 보완하기 위해 등장한 딜러 시스템 역시 영세한 업체가 많아 메이커에 의존하는 측면이 많다. 이 때문에 각 메이커가 판매점의 관리비나 광고 판촉비, 교육 훈련비 등을 지원해 주어야 하는데, 그 비용이 만만치 않아 충분한 지원이 이루어지지 못하고 있다. 특히 판매 사원에까지 세심한 관리가 미치지 못하고 있기 때문에 높은 이직률과 낮은 영업 성과 등의 문제가 발생하고 있고, 이러한 문제들 때문에 각 메이커들도 골머리를 앓고 있다.
하지만 이러한 문제들은 구조적인 문제이기보다는 관리의 문제가 대부분이다. 구조적으로는 일본과 미국의 딜러 시스템보다 안정적이기 때문에 나머지는 메이커의 미세 관리를 통해 해결할 수 있는 문제들이다. 메이커가 주도권을 가지고 판매 사원의 정착률을 높여야 하고, 그들에 대한 체계적인 교육을 통해 판매력을 향상시켜야 한다. 또한 판매 점포 수준에서의 고객관리 기법, 지역 마케팅 활동, 점포 경영 노하우 등을 체계적으로 지도하여 그들의 판매력을 보다 향상시켜야 한다.
---p.223 생산 방식만이 도요타가 아니다! 판매의 도요타, 영업력 강화가 살 길이다
한국 업체도 본격적인 현지 생산과 글로벌 경영에 따른 비효율을 극복하기 위해서는 글로벌 차원의 시장, 제품 전략의 수립과 함께 철저한 비용 절감 노력, 제품 개발력의 향상, 부품 조달 빛 연구 개발의 현지화, 인재 육성 등을 통한 ‘글로벌 구조 조정’을 가속화해야 할 것이다. 그중에서도 글로벌 비효율의 극복을 위한 가장 기본적인 전략이 효율적인 부품 조달 네트워크의 구축이라고 하겠다. 현대---p.기아자동차는 기본적으로 동반 진출한 협력 부품업체에서 조달하는 ‘폐쇄형 조달체제’를 형성하고 있고, 모듈 부품의 비중이 높은 것이 특징이라고 할 수 있다. 그러나 모듈 납품을 중심으로 한 폐쇄형 조달체제로는 급속히 확대되고 있는 해외 생산에 유연하게 대처할 수 없다. 실제로 한국 부품업체의 경우 자본이나 기술 수준으로 보아 해외 동반 진출이 가능한 업체가 제한적이기 때문이다.
“세계 시장에서 경쟁할 수 있는 계열 부품업체는 덴소 정도뿐으로 도요타가 세계 1위 업체로 성장하는 데 부품업체가 아킬레스건이 되고 있다.”라는 도요타 간부의 말은 상당히 과장된 표현이기는 하지만 시사하는 바가 크다.
---p. 310 도요타의 新 아시아 비즈니스 플랜, 글로벌 구조 조정에 속도를 높여라
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
국내에 도요타 자동차를 다룬 책은 많지만 특정 분야별로 도요타를 소개한 책들이 대부분이다. 이에 반해 이 책에서는 도요타의 다양한 분야를 여러 전문 교수가 심도 있게 설명하고 있다. 이 책 한 권이면 도요타를 종합적으로 조망하는 동시에 특정 부분을 중점적으로 보는 데에도 손색이 없을 것이다. 특히 기업을 한 단계 더 업그레이드하고 세계적인 기업으로 성장 발전시키는 데 큰 도움이 되리라 믿는다.
이전갑 (전 현대자동차 부회장)
이전갑 (전 현대자동차 부회장)
도요타식 생산 방식에 대한 이해를 제대로 하지 못한 채 공장 견학을 다녀온 사람들은 기존에 우리가 사용하던 방식과 너무 달라 배울 게 없다고 하기도 한다. 그만큼 도요타식 경영은 복합적인 특성을 가지고 있기 때문이다. 이 책은 잘 알려진 도요타의 생산 방식 외에도 인사, 재무, 판매 등 수십 년 간 쌓아온 노하우를 상세히 분석해 놓았다. 많은 기업들이 도요타를 벤치마킹하면서도 놓치고 있는 부분을 담고 있어 도요타의 성공 비결에 대한 좋은 지침서가 될 것이다.
윤종용 (전 삼성전자 부회장)
윤종용 (전 삼성전자 부회장)
도요타는 하루아침에 세계 1위 자동차 기업이 된 것이 아니었다. 현재의 독특한 생산 시스템이나 협조적 노사관계 등은 도요타의 초창기부터 이미 형성되기 시작했다. 이 책에서는 온고지신의 정신으로 도요타 자동차의 초기 역사부터 현재까지의 경로가 형성되는 과정을 철저하게 검토해, 국내 자동차 산업 및 기업들에의 이전 가능성을 좀 더 현실성 있게 평가할 수 있을 것이다.
박오수 (서울대학교 경영대학 교수, 한국 경영학회 회장)
박오수 (서울대학교 경영대학 교수, 한국 경영학회 회장)
지금까지 우리나라에서 출판된 도요타 관련 서적들은 대부분 일본이나 미국 책을 번역한 경우가 많았기 때문에 우리 기업이나 독자들이 가지고 있는 문제의식에 대해 명쾌하게 답변해 주지 못했다. 이에 비해 이 책은 우리의 시각에서 도요타를 분석했을 뿐만 아니라 장별로 주제와 연관하여 우리 기업들이 참고할 만한 시사점까지 제시해 책의 활용도를 극대화했다.
정구현 (전 삼성경제연구소 소장)
정구현 (전 삼성경제연구소 소장)
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