그러나 오늘날과 같이 급변하는 비즈니스 환경 속에서 소수에게 의사 결정권이 집중되면 원하는 결과를 얻기가 힘들다. 왜냐하면 의사 결정을 내리는 사람에게는 과도한 부담이 생기고, 결정이 나기 전까지 그저 수수방관할 수밖에 없는 사람에게는 좌절감을 안겨주기 때문이다. 게다가 기존의 업무 시스템에서는 커뮤니케이션 속도가 매우 느렸다. 그래서 의사 결정도 늦게 내려져 구성원들이 적기에 책임감 있게 결정 사항을 실행하기가 어려웠다.
이러한 업무 방식으로는 어떤 조직도 경쟁에서 이길 수 없다. 구성원들이 자신을 쓸모없는 존재로 여기게 되어 사기가 저하되고, 결국 성과 부진으로 이어지기 때문이다. 따라서 비즈니스 감각이 있는 조직이라면 업무 제일선과 가까운 곳에서 핵심적인 의사 결정이 내려져야 한다. 이것이 바로 성과를 극대화하는 핵심 팀워크 방식이다. 그러나 이런 팀워크를 구축하려면 사람들이 지금과는 전혀 다른 세상에서 일을 해야 한다. --- pp.12-13

넥스트 레벨 팀제를 교육하는 동안 ‘다각형 퍼즐’훈련을 했다. 정보 공유의 중요성을 설명하기 위해서였다. 참가자들은 여러 색깔의 플라스틱 조각을 맞춰 커다란 퍼즐을 완성해야 했다. 난이도가 꽤 높은 퍼즐이라 참가자들에게 힌트가 적힌 카드를 한 장씩 나누어주었다. 그러고 나서 같은 테이블에 앉은 참가자들끼리 카드에 적힌 힌트에 대해 5분간 이야기하도록 했다. 다시 5분간 이번에는 전 참가자들이 자기 카드에 적힌 힌트에 대해 의견을 나누게 했다. 이러한 훈련을 통해 서로가 대화하고, 다른 사람의 이야기를 경청하고, 정보를 공유하는 기술이 향상된다.
마지막으로 전 참가자들로 하여금 하나의 팀을 이루게 하여 5분간 퍼즐을 맞추도록 했다. 아무리 어려운 퍼즐이라도 서로의 힌트를 순조롭게 공유했다면 주어진 시간 안에 대부분 퍼즐 맞추기에 성공한다. 훈련 이후 가진 토론에서, 문제를 해결하는 데 정확한 정보가 얼마나 중요한지 발견했다. 또한 문제 해결에 결정적 열쇠가 되는 정보는 팀원 누구나 제공할 수 있다는 사실을 지적했다. 이 밖에 팀이 효과적 해결책을 구하지 못하도록 정보 공유를 방해하는 요소에 대해서도 살펴보았다. --- p.33

사례 | 컨트리클럽
한 고급 컨트리클럽이 샤워용으로 제공한 값비싼 샴푸를 회원들이 집으로 가져가는 통에 골머리를 앓고 있었다. 클럽의 사장은 회원들의 기분을 상하게 하지 않으면서도 문제를 해결할 수 있는 방법을 다방면으로 궁리했지만, 별다른 해결책을 찾지 못했다. 마지막으로 사장은 라커룸 담당 종업원과 상의했다.
종업원의 대답은 간단했다. "걱정 마세요. 앞으로 그런 일은 없을 거예요." 종업원의 대답에 사장은 아연실색했다. "간단해요. 샴푸 뚜껑을 모두 떼면 되죠. 뚜껑 없는 샴푸를 누가 가져가겠어요?"

정보를 공유하려면 무엇보다 누가 무엇을 알아야 하고, 또 무엇을 알면 안 되는지에 관한 기존의 고정관념부터 바꿔야 한다. 그리고 팀원들에게 업무 성과에 대한 책임과 의무를 더 많이 부과하려면, 성과에 영향을 미칠 수 있는 정보 역시 더 많이 제공해야 한다.
지금까지의 조직은 직책에 따라 정보를 엄밀히 유지·관리해왔으며, 정보를 공유하면 할수록 정보의 가치가 떨어진다고 인식하고 있었다. 즉, 정보가 능력이며 정보를 가진 사람이 뛰어난 인재로 인정받은 것이다. --- pp.34-35

경계가 어떤 작용을 하는지를 보여주는 재미있는 조사가 있다. 우선 어린이들을 탁 트인 야외로 데리고 가서 뛰어놀게 했다. 하지만 아이들은 떼를 지어 몰려다닐 뿐 혼자 떨어져 멀리 뛰어다니며 놀려고 하지 않았다. 이번에는 아이들을 담장이 있는 놀이터로 데려갔다. 그러자 아이들은 놀이터 구석구석을 마음대로 돌아다녔다.
이 사례를 조직 행동과 연관해 생각하면 유사점을 발견할 수 있다. 즉, 경계가 불명확하면 사람들은 자신이 이미 알고 있는 안전한 세상이나 업무 공간, 또 친숙한 구조와 규율 안에 '움츠리고' 있으려는 경향을 보인다. 그러나 경계를 명확하게 제시하면 위험에 대한 부담 없이 모험에 나선다.
이런 경향은 업무를 수행할 때 반복적으로 나타난다. 조직 내에 문제가 발생하면 사람들은 자신에게는 그 문제를 해결할 권한이 없다고 생각하며 불평만 늘어놓는다. 하지만 만일 경영진에서 팀을 구성하여 그 문제를 중점적으로 다룰 수 있는 권한을 부여한다면 어떻게 될까? 해당 팀원들에게는 시간, 돈, 정보와 같은 명확한 경계가 제시되었기 때문에 이들은 경계 안에서 자유롭게 행동한다. --- pp.47-48

팀이 목표를 수립할 때는 유용하고, 의미 있고, 팀원들의 사기를 진작할 수 있는 것을 목표로 삼아야 한다. 팀의 성과를 올리려면 파워 목표를 수립해야 한다. 파워 목표란 다음 다섯 가지 핵심 질문에 해답을 제시할 수 있는 목표를 말한다.

· 정확한 목표 : 우리가 성취하고자 하는 목표를 정확하게 알고 있는가?
· 주인 의식을 고양하는 목표 : 목표는 우리에게 어떤 이익을 가져다주며, 우리는 그 결과에 책임을 질 수 있는가?
· 범위가 명확한 목표 : 변화 정도를 평가하고 측정할 수 있는 방법은 무엇인가?
· 도전적인 목표 : 실행이 가능하면서도 도전해볼 만한 가치가 있는 목표인가?
· 정보에 바탕을 둔 목표 : 과업을 완수하는 데 필요한 정보가 충분한가? --- p.89

넥스트 레벨 팀의 가장 큰 특징은 팀원들이 중요한 의사 결정을 내린다는 자부심과 주인 의식을 가지고 있다는 것이다. 하지만 이로 인해 팀원들은 예전에 팀장이 느꼈던 중압감에 시달릴 수 있다. 각 팀은 기술을 개발해야 하며 주인 의식을 갖춰야 한다는 중압감에 눌려 있고, 실패에 대한 두려움과 단념하고 싶은 충동에서도 벗어나지 못하고 있다. 팀장은 팀원들에게 팀 내에서의 역할과 업무수행 방법을 지속적으로 인지시키고 지시해야 한다. 게다가 변화를 가속화하기 위해서는 자체적으로 의사 결정을 시작해야 한다.
팀원들은 서로의 재능을 이끌어내 이 시기를 무사히 지나도록 상부상조해야 한다. 팀원들의 재주·기술·역량이 다르다는 것은 곧, 팀 전체의 재주·기술·역량의 폭이 넓다는 의미다.
문제가 발생하면 이를 해결하려고 주위의 도움을 받아야 할 때가 있겠지만, 팀마다 문제해결 기술을 지닌 팀원이 한 명쯤은 있기 마련이다. 팀 회의를 순조롭게 진행하는 기술, 공동 의사 결정 기술, 갈등해결 기술, 효과적인 의견수렴 기술, 타인의 용기를 북돋우는 기술, 타인의 주의를 집중시키는 기술, 팀 토론의 방향이 당면 현안에서 벗어나지 않도록 조정하는 기술 등.
이러한 기술들은 팀이 효과적으로 업무를 수행하는 데 중요한 역할을 한다. 일부 팀원 중에는 한 가지 이상의 능력을 지니고 있을 수 있다. 이런 팀원들은 팀을 이끌고 나가거나, 다른 사람들에게 기술을 지도할 수도 있다. 그러다 보면 다른 팀원들도 점차적으로 새롭고 중요한 팀 내 역할수행 능력을 습득하게 된다.

사례 | 팀 자산 조사
한 정보 서비스 회사는 각 팀별로 팀원들의 재능을 파악하려고 부단히 노력했다. 이 회사에서는 이를‘팀 자산 조사’라고 명명했으며, 그 결과를 팀원들에게 공개했다. 전문적인 문제가 발생하면 팀장은 적합한 인물에게 전권을 맡겨 문제를 해결하도록 했다.
아직도 대개의 팀원들은 다른 사람이 추천하기 전까지는 자신의 재능을 드러내지 않으려 한다. 그러나 리더십을 발휘할 장이 생기자 팀원들은 자신의 역량을 발휘할 때가 언제인지 알게 되었다. 팀원들은 때로는 아이디어와 제안을 가지고, 때로는 다른 팀원을 격려하거나 칭찬하기 위해 무대 위에 오르기 시작했다. 그 결과 팀 업무 능력이 훨씬 향상되었다.

<b>켄 블랜차드 팀워크 이론의 결정판. <br/>고 팀, 죽어가는 팀을 살릴 혁신 기술을 제시하다</b><br/><br/>『칭찬은 고래도 춤추게 한다』의 저자 켄 블랜차드가 제시하는 팀워크를 통한 조직관리 설명서. 경영진 위주의 기업체계에서 벗어나 실무자 중심의 조직체계를 만들도록 강조한다. 실무자에게 업무 '수행'만을 요구할 경우, 업무에 대한 책임 의식이 줄어들게 되고 일에 대한 만족도 역시 떨어진다. 이를 위해 저자는 '넥스트 레벨 팀Next Level Team' 기술을 습득해, 책임과 권한, 자율성이 공존하는 살아 있는 팀을 만들도록 촉구한다. <br/><br/><b>혁신적인 아이디어는 팀워크에서 나온다<br/>당신의 팀을 넥스트 레벨로 진화시켜라!</b><br/><br/>오늘날 팀제를 시행하는 조직이 늘고 있다. 이는 조직 업무가 날로 복잡해지고 주변 환경이 끊임없이 변화하기 때문이다. 세계적으로도 역동적인 업무 환경에 대처하는 수단으로 팀제를 활용하는 기업들이 급증하는 추세다. 그러나 안타깝게도 팀원들의 지식과 경험, 열의를 활용하는 팀을 어떻게 만드는지 제대로 알고 있는 사람은 거의 없다. 오히려 실무자들은 팀제를 포기하고 개별적으로 업무를 처리해버리곤 한다.<br/>세계적인 경영 컨설턴트 켄 블랜차드와 조직관리 전문가 알랜 랜돌프, 피터 그레이저의 『고 팀』(21세기북스)은 이처럼 죽어 있는 현재의 팀을 한 차원 발전된 팀, 즉 넥스트 레벨 팀으로 만들기 위한 전략을 소개한다. 넥스트 레벨 팀이란 다음과 같다.<br/><br/>·신뢰성과 책임 의식을 높이기 위해 정보를 공유하는 팀 <br/>· 책임감을 가지고 자율적으로 행동하도록 명확한 경계를 설정하는 팀<br/>· 의사를 결정하고 고성과를 달성하기 위해 자기관리 기술을 활용하는 팀<br/><br/>이러한 넥스트 레벨 팀이 되기 위해서는 넥스트 레벨 기술을 학습하고, 변화를 가속화하며, 넥스트 레벨 기술을 숙달하는 3단계의 과정이 필요하다. 여기서 말하는 ‘넥스트 레벨 기술’이란 정보 공유와 경계 설정, 참여 촉진을 위한 자기관리 기술로 요약된다. 팀 내의 중요한 정보까지 팀원들이 공유함으로써 신뢰성과 책임 의식을 높이고, 업무에 대한 명확한 경계를 정해 팀원들의 적극적인 참여를 끌어내는 것이다. <br/>팀 내 정보를 공유하면 팀원들은 자신의 존재감을 뚜렷하게 인식하고 이에 대한 책임을 느끼게 된다. 이러한 책임감은 구체적인 실무를 담당하는 데까지 영향을 주어 업무효율성이 높아진다. 또한 실무자가 어떤 일을 할 수 있는지에 대한 명확한 경계를 제시하면, 자신이 구체적으로 무슨 일을 할 수 있을지 쉽게 인식하고 즉각 행동에 옮기게 되어 생산적인 결과를 낳는다.<br/>이처럼 『고 팀』은 넥스트 레벨 팀제의 정의와 장점, 그리고 이러한 팀제가 오늘날 기업에 왜 필요한지를 다양한 사례를 들며 설득력 있게 기술한다. 또한 실제 팀원들이 개인적으로 느꼈을 아쉬움과 바람(개선되어야 할 점)을 솔직하게 그리고 있다. 조직의 성장과 팀원의 만족도 모두를 잡을 수 있는 실질적인 지침서가 될 것이다.