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품목정보
| 발행일 | 2009년 06월 08일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 511쪽 | 837g | 162*230*35mm |
| ISBN13 | 9788950918897 |
| ISBN10 | 8950918897 |
하이퍼 컴피티션
: 초경쟁 시대, 경쟁 우위를 선점하는 7가지 전략
[ 양장 ]
리처드 다베니 저
|
21세기북스
|
2009년 06월 08일
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역자 : 이현주
서울대학교 인문대학 서양사학과를 졸업하고 매일경제신문사 편집국 편집주에서 근무했다. 현재 인트랜스 번역원 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는『탐욕 주식회사』『슈퍼클래스』『유혹과 조종의 기술』『매니저의 업무 기술』『뉴미디어의 제왕들』『에펠』『팀장 정치력』『리서치 보고서를 던져버려라』『남자의 미래』『뉴스에 내가 나왔으면 정말 좋겠네』『2007 세계대전망』『2008 세계대전망』『2009 세계대전망』『혁명적으로 지식을 체계화하라』등이 있다.
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초경쟁 환경에서 전략이 갖는 목표는 무엇인가? 바로 기존의 상태를 뒤흔들어 일시적 우위를 계속 창출함으로써 주도권을 잡는 것이다. ‘현재 사업에 충실해라’나 ‘핵심역량을 키워라’와 같은 전략들은 똑같은 이점을 반복 이용하 여 단기실적과 수익성을 최대화할 수 있다. 그러나 이러한 방식이 장기적인 생존을 위한 지침을 제공하지는 않는다. ---pp.29~30
한 기업의 전략적 포지션은 경쟁사들의 포지션과 관련이 있을 뿐 아니라 경쟁사들이 계속해서 취하는 상호작용의 맥락에서 고려되어야 한다. 각각의 조치는 상대방의 대응조치에 영향을 미친다. 예를 들면, 존 F. 케네디 대통령은 쿠바 미사일 위기에서 승리를 거두었을지 몰라도, 장기적으로 보면 소련은 그 사건을 계기로 역사상 가장 엄청난 핵무기 증강 작업에 착수했으며, 결국 1970년대 초반, 미국과 소련은 핵 평형을 이루었다. ---pp.42~43
초경쟁 환경에서 활동하는 기업들은 경쟁사들보다 빠르게 가격과 품질을 조정하고 품질을 재규정하거나 원가를 낮추는 방법으로 경쟁주기를 다시 시작함으로써, 일시적 경쟁우위를 지속적으로 확보하려 애쓴다. (…) 초경쟁 기업이란 다른 기업들이 따라오게 만드는 가격과 품질 페이스를 정하는 기업이다. ---p.108
어떤 경우든 기술도약과 추격, 전방 통합으로 이어지는 주기는 영원히 계속될 수 없다. (…) 선발주자는 계속 기술혁신을 이룰 수 없다. 후발주자가 더 빠르게 추격해옴에 따라, 선발주자는 연구개발 투자비를 확보할 수 없게 되며, 결국 기술혁신을 이룰 동기를 잃고 만다. (…) 기술혁신과 모방으로 이어지는 주지는 치명적인 가격전쟁으로 대체되며, 어느 도 자원기반의 경쟁우위를 영원히 유지할 수 없다. ---p.160
초경쟁 시장에서 가장 강력한 장벽은 기업들의 초경쟁 행동이다. (…) 예를 들어, 콜라 시장에 진출할 수 있는 기업은 많다. 안호이저부쉬 같은 맥주회사, 주스 제조업체, 베이비푸드 제조업체나, 와인 제조업체들도 시장진출을 꾀할 수 있다. 그들은 모두 병입 시설과 브랜드 이미지, 유통, 선반 공간 확보능력을 갖고 있다. 그런데 무엇이 이들의 진출을 막고 있는가? 아마 무엇보다도 그들은 시장의 극심한 초경쟁 때문에 저지당하고 있을 것이다. 그토록 혼란스런 곳에 뛰어들어봤자 아무 이득이 없기 때문이다. 따라서 진입을 막는 가장 중요한 장벽은 시장에서 활동하고
있는 기업들의 초경쟁 행동이라 할 수 있다. 업계 분위기를 적대적으로 조성함으로써 시장 진출이 매력적으로 보이
지 않게 만드는 것이다. ---p.220
모든 경쟁우위는 무너진다. 경쟁기업이 어떤 경쟁우위를 모방하는 순간, 그것은 더 이상 경쟁우위가 아니며, 사업비용이 된다. (…) 유일하게 지속되는 경쟁우위는 네 영역(원가 및 품질, 타이밍 및 노하우, 거점, 풍부한 재원)에서 새로운 경쟁우위를 만드는 능력에서 생긴다. ---p.333
시장을 혼란스럽게 만드는 조치가 전략 성공의 열쇠라면, 어떤 특징과 방식이 효과적인 혼란 상황을 만들 수 있을까? (…) 초경쟁 환경의 필요조건이나 그 환경 속에서 효과적으로 경쟁해온 기업들을 자세히 검토한 결과, 효과적인 혼란을 조성하는 능력들이 확인되었는데, 바로 새로운 7?S이다. ---p.346
혼란과 쇠퇴가 바로 초경쟁 행동의 궁극적 목표이다. 여기서 쇠퇴는 상대 기업의 완전한 실패(도산)를 의미할 수도 있지만, 상대가 시장을 빠져나가거나 다음 번 전략적 상호작용에서 선제를 당할 여지를 남긴다는 의미일 가능성이 더 높다. 그러나 경쟁기업 하나를 쇠퇴하게 만들었다고 결코 초경쟁 상태를 유지해야 할 압력이 없어지지는 않는다. 다른 경쟁기업들이 빠른 속도로 부상하거나 첫 번째 경쟁기업이 오래 연명하면서 문제를 일으킬 수 있기 때문이다. ---p.455
기업은 더 이상 과거의 페어플레이 정신이나 기사도 정신을 지키며 경쟁할 수 없다. (…) 내가 먼저 남을 죽이지 않으면 내가 죽임을 당한다. (…) 오늘날의 사업 환경은 개척시대의 미국처럼 거칠다. 진입장벽과 풍부한 재원은 제거되었다. 부자든 가난한 사람이든, 서부를 지날 땐 똑같이 위험에 노출된다. 여기서 살아남으려면 억세고 대담무쌍하게 경쟁해야 한다. (…) 그러한 인식은 국가의 미래 경쟁력에도 필수적이다.
한 기업의 전략적 포지션은 경쟁사들의 포지션과 관련이 있을 뿐 아니라 경쟁사들이 계속해서 취하는 상호작용의 맥락에서 고려되어야 한다. 각각의 조치는 상대방의 대응조치에 영향을 미친다. 예를 들면, 존 F. 케네디 대통령은 쿠바 미사일 위기에서 승리를 거두었을지 몰라도, 장기적으로 보면 소련은 그 사건을 계기로 역사상 가장 엄청난 핵무기 증강 작업에 착수했으며, 결국 1970년대 초반, 미국과 소련은 핵 평형을 이루었다. ---pp.42~43
초경쟁 환경에서 활동하는 기업들은 경쟁사들보다 빠르게 가격과 품질을 조정하고 품질을 재규정하거나 원가를 낮추는 방법으로 경쟁주기를 다시 시작함으로써, 일시적 경쟁우위를 지속적으로 확보하려 애쓴다. (…) 초경쟁 기업이란 다른 기업들이 따라오게 만드는 가격과 품질 페이스를 정하는 기업이다. ---p.108
어떤 경우든 기술도약과 추격, 전방 통합으로 이어지는 주기는 영원히 계속될 수 없다. (…) 선발주자는 계속 기술혁신을 이룰 수 없다. 후발주자가 더 빠르게 추격해옴에 따라, 선발주자는 연구개발 투자비를 확보할 수 없게 되며, 결국 기술혁신을 이룰 동기를 잃고 만다. (…) 기술혁신과 모방으로 이어지는 주지는 치명적인 가격전쟁으로 대체되며, 어느 도 자원기반의 경쟁우위를 영원히 유지할 수 없다. ---p.160
초경쟁 시장에서 가장 강력한 장벽은 기업들의 초경쟁 행동이다. (…) 예를 들어, 콜라 시장에 진출할 수 있는 기업은 많다. 안호이저부쉬 같은 맥주회사, 주스 제조업체, 베이비푸드 제조업체나, 와인 제조업체들도 시장진출을 꾀할 수 있다. 그들은 모두 병입 시설과 브랜드 이미지, 유통, 선반 공간 확보능력을 갖고 있다. 그런데 무엇이 이들의 진출을 막고 있는가? 아마 무엇보다도 그들은 시장의 극심한 초경쟁 때문에 저지당하고 있을 것이다. 그토록 혼란스런 곳에 뛰어들어봤자 아무 이득이 없기 때문이다. 따라서 진입을 막는 가장 중요한 장벽은 시장에서 활동하고
있는 기업들의 초경쟁 행동이라 할 수 있다. 업계 분위기를 적대적으로 조성함으로써 시장 진출이 매력적으로 보이
지 않게 만드는 것이다. ---p.220
모든 경쟁우위는 무너진다. 경쟁기업이 어떤 경쟁우위를 모방하는 순간, 그것은 더 이상 경쟁우위가 아니며, 사업비용이 된다. (…) 유일하게 지속되는 경쟁우위는 네 영역(원가 및 품질, 타이밍 및 노하우, 거점, 풍부한 재원)에서 새로운 경쟁우위를 만드는 능력에서 생긴다. ---p.333
시장을 혼란스럽게 만드는 조치가 전략 성공의 열쇠라면, 어떤 특징과 방식이 효과적인 혼란 상황을 만들 수 있을까? (…) 초경쟁 환경의 필요조건이나 그 환경 속에서 효과적으로 경쟁해온 기업들을 자세히 검토한 결과, 효과적인 혼란을 조성하는 능력들이 확인되었는데, 바로 새로운 7?S이다. ---p.346
혼란과 쇠퇴가 바로 초경쟁 행동의 궁극적 목표이다. 여기서 쇠퇴는 상대 기업의 완전한 실패(도산)를 의미할 수도 있지만, 상대가 시장을 빠져나가거나 다음 번 전략적 상호작용에서 선제를 당할 여지를 남긴다는 의미일 가능성이 더 높다. 그러나 경쟁기업 하나를 쇠퇴하게 만들었다고 결코 초경쟁 상태를 유지해야 할 압력이 없어지지는 않는다. 다른 경쟁기업들이 빠른 속도로 부상하거나 첫 번째 경쟁기업이 오래 연명하면서 문제를 일으킬 수 있기 때문이다. ---p.455
기업은 더 이상 과거의 페어플레이 정신이나 기사도 정신을 지키며 경쟁할 수 없다. (…) 내가 먼저 남을 죽이지 않으면 내가 죽임을 당한다. (…) 오늘날의 사업 환경은 개척시대의 미국처럼 거칠다. 진입장벽과 풍부한 재원은 제거되었다. 부자든 가난한 사람이든, 서부를 지날 땐 똑같이 위험에 노출된다. 여기서 살아남으려면 억세고 대담무쌍하게 경쟁해야 한다. (…) 그러한 인식은 국가의 미래 경쟁력에도 필수적이다.
---pp.485~487
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오늘날 경쟁상황을 절묘하게 파헤치고 있다. 어떤 경쟁자도 이 책을 무시할 수 없다.
이안 맥밀란 (펜실베이니아 경영대학원 교수)
이안 맥밀란 (펜실베이니아 경영대학원 교수)
아주 드물게 미래의 사상을 말해주는 책이 나온다. 이 책이 바로 그런 책이다.
데이비드 레이븐스크래프트 (노스캐롤라이나 대학교 교수)
데이비드 레이븐스크래프트 (노스캐롤라이나 대학교 교수)
전략적 사고를 경영자들이 실제 직면하는 역동적인 세계로 끌어올렸다.
도널드 햄브릭 (컬럼비아 대학교 교수)
도널드 햄브릭 (컬럼비아 대학교 교수)
다베니는 ‘기정사실’에 정면으로 도전장을 던졌다.
로버트 퍼셀 주니어 (GM 기업전략개발 담당 임원)
로버트 퍼셀 주니어 (GM 기업전략개발 담당 임원)
다른 경영자들은 어떻게 급격한 변화에 대처하고 있는지 궁금한가? 이 책을 보라.
폴 클락 (애보트제약 제품부문 사장)
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