품목정보
발행일	2009년 09월 15일
쪽수, 무게, 크기	276쪽 \| 465g \| 14821020mm
ISBN13	9788986089271
ISBN10	8986089270

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1장 현장을 알면 기업이 보인다 컨설턴트, 사장되다 머릿속에 그리던 사장되기 최소 생활비만 받겠습니다 나는 리더로서 인큐베이팅 중입니다 현장의 작업자로서 출발하다 현장개선활동으로 시작한 경영 식스시그마 블랙벨트 교육에 참석하다 골수염이 발병하다 식스시그마 최우수프로젝트 대상을 받다 중국에 신설법인을 설립하다 전 직원이 사력을 다해 개선활동을 전개하다 참여의 리더십으로 우수노사관계사로 사례발표하다 종합대상을 받다 바람직한 회사문화가 만들어지다 식스시그마를 종합적인 개선활동으로 전개하다 내 월급이 인질입니다 6대 행동강령 22개 지침을 제작하다 나눔경영ㆍ행복경영을 시작하다 혁신은 곧 생존이다. 2장 긍정의 힘으로 기업문화를 일신하다 *고객마인드를 확립하라 기존 고객에게 집중하라 / 고객은 항상 옳다 / 고객에게 변명하거나 거짓말하지 않는다 / 고객의 소리를 왜곡없이 모두 듣고 받아들인다 / 고객을 대변하는 기능을 만들어라 / 고객중심의 조직 우선순위를 명확하게 천명하라 / 리더는 고객의 불만을 실시간으로 이해하고 있어야한다 / 고객의 소리는 과장되었다 하더라도 가급적 받아들여라 *긍정적인 부분에 집중하라 자연성, 타연성의 조직구성원에 집중한다 / 바람직한 정보는 띄우고 부정적인 정보는 차단하라 / 매니아를 만들고 핵심충성집단을 구축하라 / 평가하고 이를 근거로 차별대우하라 / 단점보다 장점 위에 구축한다 / 능력보다는 태도가 우선이다 *프라이드를 심어라 칭찬하고 격려한다 / 공신력있는 외부로부터의 평가를 활용하라 / 고생을 사서 해라 / 혁신을 하되 단기간에 명백한 성과를 내라 / 리더가 긍정적 자기암시를 위해 노력하라 / 조직의 문제점은 인정하되 품으라 *리더가 솔선수범하라 먼저 최선을 다해라 / 위대한 리더십은 현장에 있다 / 솔선수범의 트레이드 마크가 되는 행동을 만들어라 / 투명성을 표방하고 홍보하라 / 솔직해야 한다 / 민주적인 리더십보다 자기확신이 필요하다 *의사결정을 공유하라 모두가 참여하는 절차를 만들어라 / 문제를 공개하라 / 문제제기자를 만들고 의도적으로 보호하라 / 팀워크를 명심하라 / 최종책임자의 일에 대한 태도나 생각을 모두에게 알려라 / 직접 커뮤니케이션을 하라 / General Specialist를 지향하라 *가급적 다양한 방법으로 홍보하라 시끄러운 조직이 되는 조직이다 / 좋은 사례를 만들어 홍보하라 / 믿는대로 이루어진다 *사원을 사랑하고 행복을 위해 노력하라 진심으로 직원들을 사랑하라 / 사원들의 행복을 중시하라 3장 우리는 이렇게 말하고 행동했다 가슴으로 일하라 솔직하게 문제를 말하고 공개적으로 토론해서 결정한다 불평하지 않는다 속도는 생명이다 최선을 다해 아끼고 절약한다 공정하고 투명하게 일한다

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 이경주

경영학 박사 학위를 받은 후 산업 현장에서 17년간 경영혁신을 위한 컨설턴트로 일해왔다. 2002년부터 약 6년간 (주)인지디스플레이 대표이사로 재직하며 전문경영인으로서의 역량을 발휘하여 부실기업을 정상화시키고 경영혁신을 주도했다. 2003년부터 2006년까지 삼성전자 협력사 식스시그마 대회에서 우수상과 최우수상을 석권하며 개선활동에 있어서 다른 많은 협력업체에 귀감이 되었고, 2008년 삼성전자 창립 70주년 특별공로상과 대한민국 상생협력 국무총리상을 수상한 바 있다. 현재는 인지디스플레이를 떠나 (주)제우스의 대표이사로 재직 중이다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

회사를 정상화하기 위해 모두가 합심해서 노력한 1년이 지나면서 그 결과가 눈에 보이게 나타나자 나를 포함한 직원들 모두가 놀라는 한편 자부심을 갖기 시작했다. 덕분에 망해가는 회사로부터 드라마틱하게 탈출해 자긍심으로 뭉쳐진 일류 기업문화가 형성되어 갔다. 오랜 기간 컨설팅을 하면서 내가 스스로 터득한 가장 중요한 사실 중의 하나는 적절한 동기유발 요인과 자극, 솔선수범, 칭찬만 있으면 아무리 어려운 일이라도 사람들이 함께 견디어 낼 수 있다는 사실이었다. 여기에 외부로부터의 적절한 평가와 칭찬과 격려가 어우러지면 자긍심이 강한 헌신적인 조직문화를 만드는 데 채 1년이 걸리지 않았다.
---1장 [바람직한 회사문화가 만들어지다] 중에서

블루오션을 찾는 것보다 더 중요하고 먼저 마음을 써야 하는 것은 바로 현재의 고객과 사업이다. 지금의 상황이 어렵고 힘들다고 다른 고객과 블루오션 제품을 찾아 떠나는 것이 의미없는 일이라고 할 수는 없지만, 결국 가장 중요한 것은 지금의 고객이다. 어느 한 업계에서 최고의 자리에 오르지 못한 기업이 다른 사업에 도전해서 최고가 될 가능성은 희박하다고 봐야 한다.
만약에 내 고객이 최악이라면 불평할 것이 아니라 오히려 거기에 적응하고 감사해야 한다. 세상에서 가장 까다로운 고객이라는 이태리 여성을 만족시켜야 했던 이태리 패션업계가 세계를 지배하는 최고의 패션기업들을 배출했듯이 까다로운 고객은 나를 단련시키는 최고의 스승인 것이다.
---2장 [고객마인드를 확립하라] 중에서

근본적으로 내부조직은 변화를 받아들이기보다 안정과 조화를 갈구한다. 하지만 외부로부터 격리된 안정과 조화는 현대와 같이 급변하는 기업환경에서 결코 생존을 보장할 수 없다. 물론 내부의 안정과 조화가 중요하지 않은 것은 아니나, 그것은 환경변화나 고객의 변화를 최소한 수용하고 난 후의 일인 것이다. 기업이 만약 이러한 환경변화에 적응하지 못한다면 아무리 안정되고 조화로운 운영시스템을 가지고 있더라고 결국 살아남을 수 없을 것이다. 따라서 외부의 변화 요구를 인식해 이를 조직 내부에 알려주고 위험을 경고하는 양치기가 필요하며 이 양치기 역할이 바로 긍정적인 문제제기자의 역할인 것이다. 경영자는 늘 이 점을 명심하고 문제제기자를 만들어 외부의 변화가 사내에 전해지도록 해야 한다. 또 내부에 대한 건전한 비판이 공개되어 혁신을 위한 동기가 마련될 수 있도록 노력해야 할 것이다.

---2장 [의사결정을 공유하라] 중에서

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

똑똑한 바보가 1등 조직을 만든다! CEO가 현장에서 들려주는 경영혁신의 모든 것! 2002년 말 TFT-LCD 부품제조업체인 인지디스플레이의 사장이 된 저자 이경주. 17년간 기업의 변화와 혁신을 주도하는 경영 컨설턴트로 활동했지만 회사를 경영해본 적도 없고 제조업의 생리도 모르던 초짜 사장이 대표이사로 부임한 지 1년 만에 모두가 깜짝 놀랄 이변을 일으켰다. 만성적자에 시달리던 부실기업을 정상화시켜 부활의 신호탄을 쏘아올리더니 대표이사로 재직한 6년간 회사가 9배가 성장하는 기염을 토하며 삼성의 우수협력업체로 자리잡게 되었다. 쓰러져가는 회사에서 우수협력업체로 우뚝 서기까지, 성공의 원동력은 현장중심의 살아있는 리더십이었다. 대표이사로 출근한 첫날부터 ‘새벽개선활동’에 뛰어든 이경주 사장은 납품차에 물건을 싣고 고객사에 배달하는 일을 직원들과 함께 했다. 그런 현장중심의 경영 덕분에 짧은 시간 안에 회사의 실태를 파악하고 개선의 방향을 가늠할 수 있게 됐고, 솔선수범의 리더십으로 경영진에 대한 불신을 해소해 노사화합의 기틀을 마련할 수 있었다고 저자는 말한다. 성공한 기업치고 건강하지 못한 기업문화를 가진 경우는 없다. 경영혁신을 위해 가장 시급한 일이 기업문화 개선이라고 판단한 이경주 사장은 긍정적이고 건강한 기업문화가 자리잡도록 힘썼다. 단기적인 성과만을 중시하며 더 빠르고 쉬운 길로 가기보다는, 더 멀고 힘든 길로 돌아가더라도 기본에 충실하고자 한 그는 인지디스플레이 직원들과 함께 한 2500일의 대장정을 ‘바보경영’이라 말하고 있다. 이 책에는 리더의 역할에 대한 진지한 고민과 조직관리에 관한 탁월한 해법이 담겨있다. 컨설턴트 출신의 CEO, 바보경영을 말하다 부실기업을 회생시키고 기업문화를 개선하기 위해 가장 빠르고 효과적인 방법은 무엇일까? 희생이 따르더라도 과감하게 구조조정을 단행해서 회사를 정상화시키는 방법이 있을 것이다. 혹은 과학적이고 공학적인 경영시스템을 도입해서 획기적으로 생산성을 높이는 방법이 있을 것이다. 하지만 저자는 그 두 가지 중 어느 하나도 택할 수가 없었다. 전자의 경우는 인간적인 고뇌 때문에 할 수 없었고, 후자의 경우는 열악한 기업환경 때문에 불가능했다. 그래서 저자는 다소 더디고 시간이 걸리더라도 기본에 충실한 경영을 하고자 했다. 모든 것이 사람의 마음에 달려있다는 생각으로 기업문화를 개선하고자 노력했고, 헌신과 솔선수범으로 모두가 참여하는 회사, 건강한 분위기의 회사를 만들어 가고자 했다. 새로운 경영진이 진심으로 솔선수범하고 투명하게 일한다면 사원들도 그에 따르려고 할 것이고, 만약 그럴 수 없다면 스스로 물러날 것이라는 가정하에 가장 가깝고 쉬운 길을 마다하고 멀고도 힘든 조직문화 개선작업에 착수하게 되었다. 그런데 예상과는 달리 1년도 채 걸리지 않아 성과가 나타나기 시작했고, 협력적 노사관계를 기반으로 품질향상과 생산성 제고라는 목표를 달성할 수 있었다. 바보경영의 정수는 현장중심의 리더십과 솔선수범 역사적으로 볼 때 세상에 괄목한 만한 업적을 남긴 리더들은 언제나 현장에 있었다. 코르시카 섬 출신으로 명문 귀족의 자제들에 비해 내세울 것이 하나도 없었던 나폴레옹이 황제가 될 수 있었던 건 휘하의 병사들보다 먼저 적진으로 돌격해 들어가는 솔선수범 때문이었다. 또한 고급장교임에도 불구하고 스스로 일반병사들과 똑같이 거친 음식과 불편한 잠자리를 함께 했던 현장중심의 리더십 때문이었다. 얼마 전 중국 대지진 때 메가폰을 잡고 재해현장을 누비며 구조작업을 지휘했던 원자바오 총리가 전 세계 사람들에게 감동을 줄 수 있었던 것도 역시 현장중심의 리더십 덕분이었다. 현장에서 벗어난 리더십을 철저하게 경계하는 저자는 직원들이 일하는 현장에 늘 함께 하고자 했고, 다들 일하기 싫어하는 명절 때도 현장에 나가 묵묵히 함께 일하며 특근자들을 격려했다고 한다. 긍정적인 부분에 집중하라! 모든 조직에는 긍정적인 유형과 부정적인 유형의 사람들이 있고, 그 중간쯤에 긍정과 부정을 왔다갔다 하는 선택적 유형의 사람들이 있다. 리더가 조직관리를 위해서 배분할 수 있는 시간과 비용 등의 여건을 100이라고 했을 때, 대부분의 리더들은 70~80% 정도를 선택적 유형과 부정적 유형의 사람들에게 할애한다고 한다. 왜 그런지를 물었더니 긍정적인 사람들은 원래 잘 하고 열심히 하므로 별로 신경쓸 필요가 없다고 했다. 하지만 선택적인 유형의 사람들은 노력해서 더 잘하게 만들고 싶고, 부정적인 사람들은 긍정적인 마인드를 갖도록 지도하는 것이 리더의 역할이라 생각한다고 대답했다. 그런데 저자는 그와 반대로 해야한다고 주장한다. 주식투자의 격언 중에 “이익을 낸 주식을 팔아서 손해 본 주식을 만회하려고 추가적인 투자를 하는 것만큼 어꺸석은 일은 없다.”라는 말이 있다. 이는 조직관리에 있어서도 마찬가지이다. 잘하는 사람이 더 잘하도록 하는 것이 잘 못하는 사람이 잘하도록 하는 것보다 훨씬 더 좋은 성과를 가져온다고 저자는 강조하고 있다. 이와 비슷한 논리로 단점을 고치기보다 장점을 키우는 것이 개인에 있어서나 기업에 있어서나 경쟁력을 높일 수 있는 좋은 방법이라고 충고한다. 사원부터 CEO까지 개선의 디테일을 제시하다 아무도 생각지 못한 대단한 주제를 기발하고 멋들어지게 해결하는 개선활동은 사실상 드물다. 그런데 대부분의 사람들이 그처럼 중요하고 기가 막힌 개선만을 추구하기 때문에 실질적으로 해결하기 힘든 문제를 가지고 개선활동에 임하며 상당한 시간을 허비하고 만다. 저자는 개선에 대해 명확하게 규정하고 개선활동에 우선순위를 부여했으며 구체적으로 적용할 수 있는 지침을 마련했는데 그것이 바로 6대 행동강령 22개 지침이다. ‘인지디스플레이맨’은 어떤 사람이어야 하는지를 규정한 6대 행동강령 22개 지침은 “가슴으로 일하라!”, “직급보다는 실력이다.”, “자리를 차지한다고 권한이 생기는 게 아니다.”, “속도는 생명이다.”, “솔직하게 문제를 말하고 공개적으로 토론해서 결정한다.” 등의 내용으로 이루어져 있다. 사원부터 CEO까지, 성공적인 조직생활을 꿈꾸며 끊임없이 스스로를 개선하고자 노력하는 사람들에게 더없이 유용한 지침이 될 것이다.

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