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품목정보
| 발행일 | 2017년 02월 01일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 300쪽 | 441g | 147*225*18mm |
| ISBN13 | 9788993635799 |
| ISBN10 | 899363579X |
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소통, 쿠팡이 가장 잘하는 일
조직 규모가 작을 때에는 소통이 별로 어렵지 않다. 같이 식사하면서, 티타임을 가지면서 편하게 이야기하면 된다. 하지만 조직 규모가 커지면 소통은 훨씬 어려워진다. 어떤 조직이고 간에 인원이 1000명이 넘으면 말단 구성원이 직속 상사 외의 경영진을 만날 일 자체가 거의 없다. 이 정도 규모의 회사에서는 기껏해야 1년에 한 번 정도 행사를 통해 CEO가 하는 연설을 듣는 정도가 고작일 것이다. 쿠팡에서는 이렇게 되지 않도록 소통에 많은 노력을 기울인다. 보통 두세 달에 한 번 정도는 특정 이슈에 대해서 공개적인 자리에서 경영진이 하는 이야기를 듣고 누구든 자유롭게 질문할 수 있는 기회를 가진다. 실험을 통해 적절한 해결책을 찾는 방법인 AB테스팅을 도입할 때에도 그랬다.(중략)
나는 쿠팡에서 일하면서 확실히 쿠팡이 특별한 기업문화를 지닌 곳이라는 것을 느낄 수 있었다. 쿠팡은 실패를 두려워하지 않고 실패에서 배우며 혁신을 위해 또 다시 도전하는 회사였다. 회사 전체에 수평적인 소통 문화가 정착해 있고, 소통을 통해 직원 개개인이 능동적으로 일하는 문화도 갖춰져 있었다. 직원들이 서로를 존중하는 직장, 직원 하나하나를 존중하는 회사가 바로 쿠팡이라고 느꼈다. --- pp.77-82
쿠팡은 왜 개편을 잘 안 하는 것처럼 보일까?
쿠팡에서는 일이 보통 한 번에 끝나는 경우가 별로 없다. 똑같은 기능을 넣어도 데이터상으로 개선이 안 되는 경우가 많다. 그러면 조금 바꿔서 수치상으로 개선이 확인될 때까지 다시 시도한다. 끝끝내 안 되면 포기하고 다른 일로 넘어가는 경우도 있다. 얼핏 보면 너무 더딘 것 아닌가 싶지만 사실은 그게 더 옳은 방법 아닐까? 눈으로는 잘 안 보일지라도 수치상으로 조금씩 개선되는 것들이 쌓여서 장기적으로는 큰 차이를 만들어내리라는 것이 쿠팡의 생각이다. 나도 데이터 분석을 전문 분야로 하고 있는 사람인만큼 그렇게 믿고 있다. --- p.136
쿠팡은 언제부터 마케팅 잘하는 회사가 되었나
현대의 디지털 기반 비즈니스 환경에서는 데이터에 바탕을 두고 마케팅 활동의 성과 분석을 정량적으로 엄밀하게 할 수 있다. 기존의 고전적인 마케팅 캠페인과 더불어 이 디지털 마케팅 분야는 이제 마케터들에게 필수적인 영역이 되어가고 있다. 쿠팡은 마케팅에 있어서도 고전적인 마케팅뿐만이 아니라 데이터에 기반을 둔 최적화 역시 중요하다는 점을 깨닫고 투자를 해나가는 등 다른 회사들보다 한 발짝 앞서가고 있었다. --- p.209
흑자 전환보다 중요한 것은 혁신이다
회사가 흑자를 내는 방법은 간단하다. 새로운 시도는 다 중단하고 당장 돈이 되는 일을 하는 사람 이외에는 전부 내보내면 된다. 인원을 절반으로 줄이면 적어도 연간 500억 이상은 흑자를 낼 수 있을 것이다. 기업 사냥꾼은 바로 이런 것을 노린다. 쿠팡 같은 회사는 기업 사냥꾼의 입장에서는 군침이 도는 먹이다. 이런 회사를 싸게 살 기회가 있으면 재빨리 인수해서 구조조정을 실시하고 흑자기업으로 만들어서 비싸게 팔면 막대한 돈을 벌 수 있다. 게다가 적자에 허덕이던 부실회사를 단기간 내에 흑자 전환시킨 유능한 경영자라는 명성까지 보너스로 얻을 수 있다. 하지만 이렇게 하면 혁신이 멈추어버리고, 고만고만한 회사 중에 하나가 되어버리고 만다. 다행히 쿠팡은 현상유지에 만족할 마음이 전혀 없다. 오히려 끊임없이 비즈니스 모델을 진화시켜가고 있다.
조직 규모가 작을 때에는 소통이 별로 어렵지 않다. 같이 식사하면서, 티타임을 가지면서 편하게 이야기하면 된다. 하지만 조직 규모가 커지면 소통은 훨씬 어려워진다. 어떤 조직이고 간에 인원이 1000명이 넘으면 말단 구성원이 직속 상사 외의 경영진을 만날 일 자체가 거의 없다. 이 정도 규모의 회사에서는 기껏해야 1년에 한 번 정도 행사를 통해 CEO가 하는 연설을 듣는 정도가 고작일 것이다. 쿠팡에서는 이렇게 되지 않도록 소통에 많은 노력을 기울인다. 보통 두세 달에 한 번 정도는 특정 이슈에 대해서 공개적인 자리에서 경영진이 하는 이야기를 듣고 누구든 자유롭게 질문할 수 있는 기회를 가진다. 실험을 통해 적절한 해결책을 찾는 방법인 AB테스팅을 도입할 때에도 그랬다.(중략)
나는 쿠팡에서 일하면서 확실히 쿠팡이 특별한 기업문화를 지닌 곳이라는 것을 느낄 수 있었다. 쿠팡은 실패를 두려워하지 않고 실패에서 배우며 혁신을 위해 또 다시 도전하는 회사였다. 회사 전체에 수평적인 소통 문화가 정착해 있고, 소통을 통해 직원 개개인이 능동적으로 일하는 문화도 갖춰져 있었다. 직원들이 서로를 존중하는 직장, 직원 하나하나를 존중하는 회사가 바로 쿠팡이라고 느꼈다. --- pp.77-82
쿠팡은 왜 개편을 잘 안 하는 것처럼 보일까?
쿠팡에서는 일이 보통 한 번에 끝나는 경우가 별로 없다. 똑같은 기능을 넣어도 데이터상으로 개선이 안 되는 경우가 많다. 그러면 조금 바꿔서 수치상으로 개선이 확인될 때까지 다시 시도한다. 끝끝내 안 되면 포기하고 다른 일로 넘어가는 경우도 있다. 얼핏 보면 너무 더딘 것 아닌가 싶지만 사실은 그게 더 옳은 방법 아닐까? 눈으로는 잘 안 보일지라도 수치상으로 조금씩 개선되는 것들이 쌓여서 장기적으로는 큰 차이를 만들어내리라는 것이 쿠팡의 생각이다. 나도 데이터 분석을 전문 분야로 하고 있는 사람인만큼 그렇게 믿고 있다. --- p.136
쿠팡은 언제부터 마케팅 잘하는 회사가 되었나
현대의 디지털 기반 비즈니스 환경에서는 데이터에 바탕을 두고 마케팅 활동의 성과 분석을 정량적으로 엄밀하게 할 수 있다. 기존의 고전적인 마케팅 캠페인과 더불어 이 디지털 마케팅 분야는 이제 마케터들에게 필수적인 영역이 되어가고 있다. 쿠팡은 마케팅에 있어서도 고전적인 마케팅뿐만이 아니라 데이터에 기반을 둔 최적화 역시 중요하다는 점을 깨닫고 투자를 해나가는 등 다른 회사들보다 한 발짝 앞서가고 있었다. --- p.209
흑자 전환보다 중요한 것은 혁신이다
회사가 흑자를 내는 방법은 간단하다. 새로운 시도는 다 중단하고 당장 돈이 되는 일을 하는 사람 이외에는 전부 내보내면 된다. 인원을 절반으로 줄이면 적어도 연간 500억 이상은 흑자를 낼 수 있을 것이다. 기업 사냥꾼은 바로 이런 것을 노린다. 쿠팡 같은 회사는 기업 사냥꾼의 입장에서는 군침이 도는 먹이다. 이런 회사를 싸게 살 기회가 있으면 재빨리 인수해서 구조조정을 실시하고 흑자기업으로 만들어서 비싸게 팔면 막대한 돈을 벌 수 있다. 게다가 적자에 허덕이던 부실회사를 단기간 내에 흑자 전환시킨 유능한 경영자라는 명성까지 보너스로 얻을 수 있다. 하지만 이렇게 하면 혁신이 멈추어버리고, 고만고만한 회사 중에 하나가 되어버리고 만다. 다행히 쿠팡은 현상유지에 만족할 마음이 전혀 없다. 오히려 끊임없이 비즈니스 모델을 진화시켜가고 있다.
--- pp.230-231
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