지식근로자와 지식기업은 어떻게 공헌하는가? 드러커의 경영전략을 연구한 엘리자베스 에더샤임은 21세기의 기업환경을 레고 블럭으로 구성된 레고 월드(Lego World)로 보고, 지식기업의 행동을 레고 조각들을 이용하여 다양한 모형을 만드는 행동에 비유하여 설명했다. 개인이나 기업은 자신이 가진 레고 조각들로 무엇을 만들 수 있는지 아는 것이 중요하다는 것이다.
드러커는 “더 이상 경쟁자들과 협력자들을 엄격하게 구별할 수 없다”고 했다. 경쟁사와 협력하기도 하고 협력사와 경쟁하기도 한다. 경쟁자에게 초점을 맞추는 ‘과거형 기업’은 사라지고 서로 협력하는 기업만이 살아남는다고 드러커는 주장했다. ---p. 46

드러커는 일찍이 ‘고객이 기업의 중심’이라는 사실을 알았다. 고객에게 외면당하는 기업은 살아남지 못하므로 “기업의 목적은 고객 창출”이라고 갈파했다. 드러커는 컨설팅 의뢰인들에게 “당신의 사업은 무엇인가?” “당신의 고객은 누구인가?” “고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?”부터 물었다. 무엇이 문제인지 모를 때가 진정 문제이지, 질문을 알게 되면 대답을 구할 수 있다. ---p. 47

피터 드러커는 《넥스트 소사이어티》에서 다음과 같이 주장했다. “다음 사회는 지식사회일 것이다. 지식이 핵심 자원일 것이고, 지식근로자가 노동력 가운데 지배적 집단이 될 것이다. 지식사회의 세 가지 주요 특성들은 다음과 같을 것이다.
▶ 국경이 없다. 왜냐하면 지식은 돈보다 훨씬 더 쉽게 돌아다니기 때문이다.
▶ 상승 이동이 쉬워진다. 누구나 손쉽게 정규교육을 받을 수 있기 때문이다.
▶ 성공뿐만 아니라 실패할 가능성도 높다. 누구나 성공할 수 있는 사회가 된다. 그렇다고 해서 모두가 승리할 수는 없다. ---p. 83

지식근로자는 대부분 집단을 이루어 작업을 하기 때문에 집단 내에서 관계를 설정하고 관계책임을 져야 한다. 따라서 먼저 자신의 일하는 방법을 파악하고 주변 사람에게 알려야 한다.
첫째, 나는 일을 어울려서 하는 편인가, 혼자 일하는 스타일인가?
둘째, 자기 자신의 일하는 스타일을 다른 사람에게 알리고 협력을 구해야 한다. 그 반대도 마찬가지다.
셋째, 일을 할 때는 상사가 성공하도록 협조하고, 나의 성공을 위해 상사의 협력을 받을 줄 알아야 한다. ---p.85

피터 드러커는 “경영자가 구체화해야 하는 지식이라는 것이 도대체 무엇인가?”에 대해 깊이 생각했다. 또한 경영(management)은 무엇이고, 경영한다(managing)는 것은 무엇인지에 대해서도 깊이 연구했다.
유능한 경영자가 되기 위해서 모든 경영자는 왜 어떤 것을 해야 하는지, 그 이유를 알기 위해서는 필요한 기초적 이론을 이해해야만 한다. 그리고 경영자는 무엇을 해야 하는지 또 그것을 어떻게 수행하는지, 즉 ‘실무능력’을 몸에 익힐 필요가 있다.
지식이 다른 지식과 결합하여 또 다른 지식을 창출하는 게 바로 오늘날 현실이다. 가장 지식이 많은 경영자라 해도 그가 지금 이미 잘하고 있는 일을 한층 더 잘하지 않으면 어찌 될 것인가. 또 새로운 것을 배우고 또 새로운 일을 하지 않으면 어찌 될 것인가. 아마 수년 내에 틀림없이 도태되고 말 것이다.
정보를 지식으로 바꾸고, 그 지식을 목표가 있는 행동으로 구체화하는 것이 지식 경영자와 지식경영의 본질적 기능이다. ---p.99

“기업의 목적과 기업의 사명(mission)이 무엇인가?” 하는 정의와 관련해서, 우리는 단 하나에 초점을 맞추어야 한다. 그것은 바로 고객이다. 고객이 사업의 내용을 좌우하기 때문이다. 사업은 회사의 상호, 설립취지서, 또는 회사의 정관만으로는 알 수가 없다. 고객이 그 회사의 제품 또는 서비스를 구입함으로써 충족하고자 하는 욕구에 따라서 사업이 결정되고 정의된다. 고객만족이야말로 모든 기업의 사명이자 목적이다.() “우리의 사업은 무엇인가?”라는 질문을 진지하게 해야 할 가장 좋은 시기는 언제인가. 바로 회사가 성공적으로 운영되고 있을 때이다. 성공을 하면 개인이나 회사나 모두 자만해지기 때문이다. ---p.113

기업은 다음의 여덟 가지 주요 영역에 대해서 반드시 목표를 세워야 한다. ?마케팅 목표 ?혁신 목표 ?인적 자원 목표 ?재무관리 목표 ?각종 시설 목표 ?생산성 목표 ?사회적 책임 목표 ?이익 목표 등이다. ---p. 117

경영자는 의사결정에 필요한 지식을 갖추어야 한다. 그리고 경영자는 자신이 부담할 수 없는 사회적 책임에 대해 다른 사람에게 충분히 설명할 수 있을 정도의 지식을 가져야 한다. 정치가에게, 언론에게, 일반 시민에게 필요한 경우 충분히 설명해줄 수 있어야 한다. 기업의 경영자는 이익의 객관적인 필요성 그리고 이익의 기능에 대하여 충분히 알고 있어야 한다. 만약 경영자가 그런 노하우에 대해 아무것도 아는 것이 없는 ‘무지의 포로’(prisoner of ignorance)라고 한다면 어떤 결과가 나올까. 그런 경영자는 기업의 안팎을 막론하고 모두에게 폐해만 끼치는 사람이다. ---p.149

산업사회에서 우리가 기업을 경영한다는 것은 다른 모든 기업이 생산하는 제품과 서비스를 생산하되, 그것을 보다 낮은 원가로 생산하고, 보다 낮은 가격으로 판매하여 고객을 만족시키는 것을 의미했다. 21세기 지식사회 기업의 성패를 좌우하는 것은 이제 더 이상 원가경쟁이 아니다. 그것은 지식의 활용경쟁이다. ---p.166

지식근로자는 다음과 같은 질문을 통해 자신의 강점과 가치를 파악해야 한다.
첫째, “나의 강점(强點)은 무엇인가?”
둘째, “나는 어떤 방식으로 성과를 올리는가?”
셋째, “나는 읽는 자(reader)인가 듣는 자(listener)인가?”
넷째, “나는 어떻게 배우는가?”
다섯째, “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”
여섯째, “나는 스트레스를 받으면서도 일을 잘하는가, 아니면 매우 조직화된 작업환경이나 예측 가능한 환경을 더 좋아하는가?”
일곱째, “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 일할 때 가장 잘하는가, 또는 작은 조직에서 최고로 일을 잘하는가?”
여덟째, “나는 의사결정자(decision maker)로서 성과를 올리는가, 아니면 조언자(advisor)로서 만족하는가?”
아홉째, “나의 가치관은 무엇인가, 나는 어디에 속해야 하는가, 그리고 나는 어디에는 속하지 말아야 하는가?” ---p. 175

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 하나를 예를 든다면, 그것은 ‘집중’이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고, 그리고 한번에 한 가지 일만 수행한다.
집중이 필요한 또 다른 이유는 우리들 대부분은, 두 가지 일은 고사하고, 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵다는 사실 때문이다.
집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 우리가 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 그러므로 한 번에 한 가지 일만 하면, 결과적으로 보다 많은 일들을 보다 빨리 처리할 수 있다.
유능한 경영자, 유능한 지식근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘과업’이 끝나지 않은 경우, 다른 일에는 전적으로 노력을 분산하지 않는다. 중요한 일을 먼저 그리고 집중하는 것은 경영자가 자신의 시간과 업무의 노예가 되는 것이 아니라 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.
---p.189

어느 날 피터 드러커 교수에게 대형은행의 인적 자원담당 부행장이 전화를 했다. “교수님 어떻게 하면 카리스마적인 리더십을 습득할 수 있는지, 세미나를 해주시기 바랍니다.” 이에 대해 드러커는 “리더십은 물론 중요하다. 그러나 애석하게도, 리더십은 지금 그 명칭만큼이나 과대선전되고 있는 것과는 한참 거리가 멀다.”라고 말하고는, 간략하게 정리했다.
첫째, 리더십이 카리스마도 아니고 성격상의 특정 집합과도 관련이 없다면, 도대체 리더십이란 무엇인가? 이에 대해 제일 먼저 언급할 것은 리더십이란 일(work)이라는 점이다. 효과적 리더십의 기초는 조직의 사명(mission)을 깊이 생각하고, 사명을 규정하고 명확하고도 뚜렷하게 설정한다.
둘째, 효과적인 리더십 발휘에 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권(privilege)으로 보는 것이 아니라 책임(responsibility)으로 본다는 것이다.
셋째, 리더의 조건에 후계자 양성이 매우 중요한 것임은 너무나 분명하다.
넷째, 효과적으로 리더십을 발휘하려면 신뢰를 확보해야 한다. 그렇지 못하면, 뒤따르는 사람들이 없을 것이다.
리더십에 관해 물었던 부행장은 드러커의 말을 모두 듣고 난 뒤 약간 망설이다가 “그거야 우리가 다 아는 것 아닌가요?”라고 볼멘 목소리를 했다. 드러커 교수는 “그렇고 말고”라고 짧게 대답했다. ---p. 200

“14세가 되던 해, 나는 멋도 모르고 시위대에 참여하여 행진을 했는데, 한참 가다가 진흙탕 길이 나타났다. 내 앞에 가로놓인 진흙탕을 피하고 싶어서 혼자서 온몸으로 진로를 바꾸려 했으나 헛수고였다. 뒤에서 계속 밀려오는 시위대 때문에 진흙탕 위로 그냥 지날 수밖에 없었다.”
결코 원하지 않는 길인데도 커다란 힘에 밀려가는 것은 큰 고통이었고, 앞으로 자신이 남들과는 다른 견해를 갖는 것이 숙명이 될지도 모른다고 느꼈던 것이다.

피터 드러커는 휴머니스트였다. 그는 “경영은 인간의 삶을 위한 것”이라며 “경영은 인문학이다”라고 역설했다. 그가 경영학을 연구한 최종 목표는 ‘지상에서 행복한 삶의 구현’이었다. 피터 드러커 연구의 전문가로, 오랜 동안 드러커와 교류했던 저자가 드러커의 경영사상의 에센스를 한권의 책에 엣지 있게 담았다. 드러커가 강조해왔던 것처럼 “기업은 끊임없이 혁신을 해야 한다” “현장에서 경영하라” “기업의 사명은 고객 창출이다”라는 경영철학과 경영자의 자세, 그리고 지식사회를 살아가는 직장인을 다시금 일깨워주며 위기에 부닥친 현실에서 해법을 제시한다.<br/><br/><b>끊임없는 호기심으로 삶에 대한 통찰을 보여준 지적(知的) 르네상스인</b><br/><br/>피터 드러커 타계 한달 후인 2005년 12월에 열린 추모회는 93세의 미망인 도리스 드러커 여사의 재치 넘치는 인사말로 행사가 시작되었다. <br/>“우리 영감은 호기심이 유달리 많았지요. 몇 년 전 내가 플라스틱으로 만든 버섯을 뒤뜰에 심어두었더니 다람쥐가 물고 갔어요. 그런 후 내가 다시 한 개를 더 심었는데, 영감은 그것을 진짜로 알았는지 버섯에 관한 책을 네 권이나 구해가지고 와서는 버섯 기르는 법 등에 대해 연구를 하더라고요.”<br/>장내는 웃음바다가 되었고, 드러커 여사는 활짝 웃는 얼굴로 생전의 남편을 대하는 말투 그대로였다.<br/><br/><b>96세를 살며, 마지막 눈을 감을 때까지 펜을 놓지 않았던 거장</b><br/><br/>1909년 11월 18일 오스트리아 빈에서 태어난 드러커는 어릴 때부터 아버지의 친구였던 경제학자 조지프 슘페터와 정신분석학자 프로이트, 소설가 토마스 만 등 당대의 석학들을 만나 지적 자양분을 받으며 성장했다. <br/>독일 프랑크푸르트 대학에서 국제법으로 박사학위를 받고 강사로 일하던 그는 나치를 발흥을 예견하고 영국으로 건너갔다. 그후 미국으로 이주한 뒤 여러 대학에서 정치학, 통계학, 철학, 경영학 등을 강의하고 「타임」 「포춘」 등의 잡지에 활발히 기고했다. 미국 정치학계와 경제학계에서 두각을 나타냈고 GM, GE 등 굴지의 기업체에 경영컨설팅을 했으며, 드와이트 아이젠하워 대통령의 자문 역할도 했다. 1971년부터 96세로 타계하던 2005년까지 캘리포니아주 클레어몬트 시 드러커 경영대학원에서 강의했고, 눈을 감을 때까지 펜을 놓지 않았다. <br/>드러커는 좋은 환경에서 태어나 성공이 보장되어 있었다. 그러나 만약 그대로 안주했다면 그는 유럽의 다른 많은 지식인들처럼 나치 치하의 유럽에서 허무한 죽음을 당했을지도 모른다. 드러커는 스스로 판단하고 행동했고, 자기계발을 했으며, 자신의 지식을 가장 유리하게 사용할 수 있는 곳을 찾아 이동했다. 드러커는 ‘정착’이 아니라 ‘이동’이 특징인 지식사회의 대표적인 지식근로자의 표상(表象)을 스스로 만들어갔다. <br/>저자는 언젠가 드러커에게 그 많은 호칭들―정치학, 경제학, 사회학, 철학, 역사학, 경영학 교수, 저널리스트, 경영평론가, 경영컨설턴트, 소설가 등― 가운데 무엇이 가장 마음에 드냐고 물었다. 드러커는 “나는 사회과학 겸 경영학 교수예요”라고 대답했다. 몇년 후 그의 대답은 “사회생태학자라고 불러주세요”라고 바뀌었다.<br/>오래 살면서 노력하며 동 시대와 후세 사람들에게 긴 영향을 준 사람에게 거장이란 호칭이 걸맞다면, 그런 관점에서 피터 드러커는 진정한 의미의 거장이었다. <br/><br/><b>“지식근로자에게 은퇴란 없다”라는 신념을 몸소 보여준 사람</b><br/><br/>저자는 92세의 드러커에게 외람된 질문을 한 적이 있었다. “박사님의 친구들은 대부분 은퇴하셨는데, 박사님은 언제 은퇴하시렵니까?” 그러자 드러커는 각운을 맞추어 대답했다. “나는 은퇴할 욕심이 없다네.”(I have no desire to retire.)<br/>2005년 11월 11일 피터 드러커는 96세로 타계했다. 거의 70년 동안 기자, 금융인, 저술가, 정치경제학 교수, 컨설턴트, 인문학 교수(동양예술 강의), 소설가(두 권의 소설을 발표했다), 사회생태학자(만년에 스스로 붙인 칭호)로서 지적으로 폭넓은 삶을 살았다. 기업은 물론, 정부, 박물관, 교회 등 각종 비영리단체들까지 그의 컨설팅 대상에 포함되었다. 그중에는 잭 웰치와의 일화도 있다. GE 회장으로 승진한 잭 웰치가 구조조정을 어떻게 할 수 있을지 조언을 구하자 드러커는 “만약 당신이 지금까지 하고 있던 사업을 지금 새로 시작한다고 하면, 그것을 하겠는가?”라고 되물었다. 당연히 대답이 ‘노(NO)’였던 잭 웰치는 “지금 하고 있는 사업들 가운데 1,2등을 하지 못하는 사업들은 중단해야 한다”는 결론을 내리고 GE를 본격적으로 구조조정하게 되었다. 드러커는 임종 직전 “다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되고 싶다”는 말처럼 수많은 사람들에게 도움을 주고 떠났다.<br/><br/><b>‘현대 경영학의 아버지’, ‘경영의 구루’</b><br/><br/>드러커는 젊은 시절 런던의 베른하임 백화점 사주로부터 “물건의 가격은 옆 가게보다 단 10센트라도 싸게 하고 물건이 잘 보이도록 진열해야 한다”는 말을 듣고 큰 교훈을 얻었다. 드러커는 경영학을 인간의 소비수준을 향상시키는 학문이라고 생각했다. 현대 마케팅의 아버지라고 불리는 필립 코틀러는 이런 드러커를 ‘현대 마케팅의 조부’라고 칭송했다. <br/>드러커는 휴머니스트였다. 그는 “경영은 인간의 삶을 위한 것”이라고 역설했다. 그가 경영학을 연구한 최종 목표는 ‘지상에서 행복한 삶의 구현’이었다.<br/>드러커에 따르면, 경영혁신이란 ‘고객을 창조하는 기업가의 능력’이라고 요약할 수 있다. 아무리 좋은 제품이나 훌륭한 기술이라 하더라도 그것을 구입해줄 고객(또는 시장)을 찾지 못하면 의미가 없다. 따라서 끊임없이 경영혁신을 하는 기업만이 존속할 수 있다. <br/><br/>드러커는 다음의 두 가지 질문을 경영의 명제로 삼았다.<br/>다음 사회를 대비해 지금 경영자들이 해야만 하는 것은 무엇인가? <br/>직은 우리가 알지 못하고 있지만, 분명 앞으로 다가올 다른 큰 변화들은 무엇인가? <br/><br/>피터 드러커 탄생 100주년(2009년 11월 18일)을 맞아, 다시 한번 그를 조명한다<br/>역사학자 에릭 홉스봄(Eric Hobsbaum, 1917～ )은 진정한 20세기는 제1차 세계대전이 일어난 1914년부터 시작되어 소련이 해체된 1991년에 끝났다고 말했다. 그 기준에서 보면, 1909년에 태어난 드러커는 19세기 말에 태어나 20세기를 온전히 살았고, 21세기 초(2005년)에 세상을 떠났다. 말하자면 3세기를 관통하는 삶을 살았다. 드러커는 96세의 긴 인생을 살며 당대를 관찰하고 과거와 현재와 미래에 대해 통찰을 보여준 사람이었다. <br/>오랜 동안 많은 사람들에게 컨설팅을 해주고, 오래 살면서 세상을 통찰한 피터 드러커의 경영사상은 금융위기 이후 혼돈을 겪는 경영자와 개인들에게 새롭게 조명되고 있다.