품목정보
발행일	2010년 02월 12일
쪽수, 무게, 크기	280쪽 \| 493g \| 15322420mm
ISBN13	9788962600230
ISBN10	8962600234

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전략학 교수로, 스위스 국제경영개발원(IMD) 인터내셔널 비즈니스 다이내믹스(International Business Dynamics)의 레고(LEGO) 석좌교수직을 맡고 있다. 또한 1990년대 초반부터 IMD의 재정을 적자에서 흑자로 전환하는 책임과 IT부서장 등 다양한 경영책임을 맡아왔다. 특히 프로젝트에 근거한 학습 이니셔티브의 연구에 몰두하면서 여러 경영 팀으로 하여금 경영 및 리더십 역량을 향상시키고, 중요한 프로젝트를 개발 ? 실행하도록 돕고 있다.

저자 : 베티나 뷔첼 Bettina Buchel

IMD 전략조직학 교수. 그녀는 여러 공개프로그램 및 사내프로그램을 지도하면서, 경영 팀들이 전략 변화 프로젝트를 실행하도록 돕고 있다. 현재는 전략 실행, 신규 사업개발, 전략적 제휴, 변화 경영을 집중적으로 연구하고 있다. 또한 컨설턴트로서 유럽과 아시아 전역의 회사들이 전략 변화 프로세스를 실행하도록 돕는 역할을 하고 있다.

저자 : 로다 데이비드슨 Rhoda Davidson

IMD의 프로그램매니저. 그녀는 광범위한 다국적기업 및 IMD와 일을 하면서, 중요한 비즈니스 문제를 해결하기 위한 맞춤형 프로그램을 설계 ? 전달해왔다. 또한 학습을 사업 결과로 전환하는 포스트프로그램(post-program) 실행을 적극적으로 지원하고 있다. IMD에 합류하기 전에 맥킨지에서 일했고, 옥스퍼드대학에서 박사학위를 받았다.

역자 : 윤규상

한국외국어대학교 영어과를 졸업하고, 현재 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『이고르 앤소프의 전략 경영』, 『성장과 이익』, 『성공하는 사업의 7가지 원칙』, 『필립 코틀러의 Think ASEAN!』 등 다수가 있다.

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회사가 직면한 도전은 이처럼 우선순위를 다루는 데 영향을 미치는 전략 이니셔티브를 선택하는 일이다. 그러나 조직이 견디기 어려울 정도로 극심한 긴장을 겪어야만 성취 가능한 이니셔티브는 아닌가도 확인해야 한다. 시계 제조업자가 어느 날 갑자기 자동차 제조업자가 되겠다고 나설 수는 없는 일이다. 영향과 성취 가능성, 이 두 가지가 선택 기준이다. 이 말이 단순하게 들릴지는 모르나, 실제 실행하기는 쉽지 않다. 이 두 가지 선택 기준에는 고려해야 할 다양한 요소가 반영되어 있다. 하지만 여기에 정해진 공식은 없고, 다만 실행 판단에 달려 있다.
전략 우선순위를 결정하기 위해서는 자사의 경쟁 방식의 기초 요소부터 알아야 한다. 그러나 놀랍게도 무엇이 자사의 경쟁 방식이고, 무엇이 자사의 전략을 작동시키는지 제대로 이해하지 못하는 회사가 적지 않다. ---p.37, 1장_ 먼저 초점을 맞춰라

오늘날의 비즈니스 세계는 주로 팀으로 움직인다. 재능이나 직위, 스킬, 국적, 지리, 재직 기간 등을 결합하지 않은 채 수행할 수 있는 전략 이니셔티브는 사실상 존재하지 않는다. 유명한 경영사상가인 헨리 민츠버그는 유럽비즈니스포럼과의 인터뷰를 통해 기업의 최고위직에서 선도하는 팀 스킬의 중요성을 강조하면서, 팀워크가 중요하다는 점을 다음과 같이 역설했다. “실제 리더십은 영웅적이라기보다는 조용한 경우가 훨씬 더 많다. CEO가 소금 역할을 하려면 ‘살아 있는’ 팀워크여야 한다.”
민츠버그의 말처럼 팀워크가 살아 있으려면 뛰어난 사람을 팀원으로 뽑아야 할 뿐 아니라 구성원 개개인의 능력을 다른 사람들과 함께 팀으로 모아 활용하는 시스템을 창출하고 팀원 각자의 사기를 북돋아야 한다. 그리고 새로운 전략 요점과 관련해서는 미래에 가장 중요한 역할을 맡을 팀에 최상의 사람들을 배치해야 한다. ---p.70, 2장_ 최고의 인재를 선발하라

범위를 정하기 전까지는 전략 이니셔티브도 하나의 아이디어에 불과하다. 사람들은 대부분 자신이 무엇을 원하는지 안다고 믿는다. 그러나 주요 플레이어들에게 질문을 하면서 그들이 거의 모든 부분에 대해 각기 다른 해석을 내린다는 걸 깨닫게 된다. 바라는 결과에 대해서도 각기 다른 해석을 내린다. 그리고 중간 조건들에 대해서도 각기 다른 해석을 내린다. ---p.105, 3장_ 진로를 정하라

사람들은 이렇게 모티브를 다루는 일을 마치 ‘생기면 좋은’ 부산물과 ‘하찮은’ 시간 낭비 사이에 있는 어떤 것처럼 생각하는 경향이 있다. 이니셔티브 그 자체가 중요하다는 것을 일러주었으면 다른 나머지는 다 조직의 규율로 해결할 수 있다는 것이다. 앞서 살펴보았듯, 논리는 기껏해야 아주 제한적으로 영향을 미칠 뿐이다. 그리고 조직의 규율을 강조하는 것은 일을 망칠 수 있는 위험한 사고방식 중 하나다. 조직의 규율은 의존, 무기력, 고립 등의 감정과 함께 두려움의 감정을 불러일으킨다. 이것은 회피하려는 생각에 초점을 맞춘다. 이와는 반대로 앞서 논의한 성취-인정, 제도적 영향력 그리고 팀 통합 모티브를 중점적으로 다루어야 한다. 이것은 결과를 얻기 위한 좋은 방법이다. 여기에서 받는 보상이 인정이나 영향력, 연대인데 이것들이야말로 추구할 만한 가치가 있는 소중한 것들이다. ---p.166, 4장_ 반드시 이기겠다는 승부욕을 가져라

모든 중역진은 ‘일을 되게끔 한다’는 것이 생각, 철저한 생각과 깊은 관계가 있음을 알아야 한다. 이것은 단순히 프로젝트 대차대조표나 활동별 진행계획표(Gant chart)를 작성하는 것으로 끝나는 일이 아니다. 이런 대차대조표나 계획표는 철저한 생각을 글이나 숫자로 표현한 것에 불과하다. 앞서 이니셔티브의 범위를 결정하면서 살펴보았듯, 이제 전략 이니셔티브를 실행 단계들로 전환하고, 이어서 각 실행 단계를 연속적인 활동으로 전환하고, 그러고 나서 각 활동을 연속적인 과제로 전환해야 한다. 활동과 과제를 임기응변으로 처리하는 일은 되도록 피해야 한다. 자신이 어디로, 어떻게 가야 할지 알아야 한다. ---p.174, 5장_ 철저히 생각하라

전략 이니셔티브를 공표하면 많은 기업에서 보이는 첫 반응은 ‘무턱대고 끼지 말고 판이 어떻게 벌어지는지 지켜보자’이다. 즉 조심하자는 것이다. 심지어 어떤 사람들은 냉소적으로 반응하기도 한다. ‘이런다고 뭐 달라지는 게 있을 것 같아?’ 기다려보자는 식의 태도를 극복하기 위해서는 무엇보다 최고경영진이 이니셔티브에 전적으로 헌신하고 있음을 보여줘야 한다. 그 중요한 지표가 행동이 널리 전염되는 것이다. ---p.208, 6장_ 전원을 승선시켜라

한 중역이 이렇게 말했다. “대부분의 경영자가 지속 검토를 제대로 하지 못한다고 보는 게 옳을 겁니다. 우리 일에서 가장 중요하면서도 가장 어려운 유일한 일이 바로 이것이니까요.” 많은 경영 과제 중에서 상당수는 위임할 수 있는 것이나, 지속 검토는 위임할 수 없다. 회사가 현재 진행하는 일을 지속적으로 더 잘해나갈 수 있게 만드는 유일한 프로세스가 지속 검토이기 때문이다.

---p.246, 7장_ 지속적으로 검토하라

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프로젝트를 성공으로 이끄는 ‘실행’의 핵심 7단계 프로젝트를 성공으로 이끌기 위해서는 ‘어떻게’ 해야 하는가? 프로젝트는 ‘무엇’이며 그것을 ‘왜’해야 하는지 중요성을 설명해주는 책은 수없이 많다. 하지만 프로젝트를 성공으로 이끄는 요인은 계획의 ‘우수성’이나 해당 프로젝트의 ‘당위성’에 있는 것이 아니다. 핵심은 실행이다. 오직 ‘실행’만이 계획에 생명력을 불어넣어줄 수 있다. 전략은 100%를 계획해서 80%를 실행하는 것보다 80% 계획해서 100% 실행하는 편이 훨씬 더 낫다. 계획이 제아무리 우수하더라도 적절히 실천하지 못하면 우수성은 아무 의미가 없게 된다. 이 책은 성공하는 프로젝트를 위해 꼭 해결해야 할 도전과제와 실행 방법을 7단계로 제시하고 있다. 이를 통해 당신과 당신 기업의 프로젝트의 성공률이 놀랍도록 향상될 것이다. 완벽한 계획보다는 ‘똑똑한’ 실행이 더 낫다 사업에 변화를 주려는 의도를 가지고 시작한 프로젝트의 62%는 실패하고 만다. 이토록 많은 프로젝트가 실패로 돌아가는 이유는 무엇일까? 사내에, 때로는 사외에까지 대대적인 홍보를 통해 반드시 성공하겠다는 강력한 의지를 표명했던 프로젝트가, 모든 역량을 집중하기로 결의했으며 기업 전체가 충만한 의욕을 가지고 시작한 프로젝트가 도대체 왜 실패로 돌아간 것일까? 치밀하게 수립한 전략이나 계획에 큰 문제가 있었던 것일까? 아니면 신규 아이디어나 제품에 무언가 문제가 있어서일까? 물론 그런 이유도 있겠지만 무엇보다 큰 이유는 프로젝트를 효과적으로 ‘실행’하지 못하기 때문이다. 전략과 계획을 살아 움직이게 하는 것은 결국 ‘실행’이다. 따라서 잘 ‘실행’할 수 있다면 성공률이 높아질 것이고, 결국 기대하는 결과를 이룰 수 있을 것이다. 실행에 집중하라, 더 스마트하게! 프로젝트 팀은 제품 출시일자를 맞추지 못하고 있다. 최종 기한을 넘긴 것이 이번이 벌써 네 번째이고, 사소한 지연은 헤아릴 수 없을 정도다. 일정은 예정보다 거의 반년 가까이 늦어지고 있다. 그동안 제품 사양도 세 번이나 바뀌었다. 팀은 계획 입안 단계에서 소프트웨어 개발자를 참여시키지 않았기 때문에 도중에 문제가 발생해 많은 시간을 허비했다. 설상가상으로 이제 곧 시작해야 할 프로젝트의 다음 단계를 또 연기해야 한다는 것이다. ‘어째서 이런 일들이 일어난 것일까?’ 프로젝트를 시작할 당시만 해도 성공 가능성을 굳게 믿었다. 하지만 여태까지의 상황을 생각하면 지금은 너무나 참담해서 얼굴을 들 수조차 없을 지경이다. 요새는 팀의 거의 모든 일을 3명이 도맡아 하는 형편인데, 그들마저 며칠 안 가 녹초가 될 판이다. 이런 판국에 또 다른 두 명은 아무런 도움이 되지 않는다. 그들도 최선을 다했지만, 팀에 필요한 스킬을 갖고 있지 않았다. 기술전문가를 위해 확보해둔 팀의 한 자리는 아직도 공석이다. 지금 프로젝트 팀은 더 열심히 할 수 없을 정도로 혼신의 힘을 다하고 있다. 하지만 그들에게 필요한 것은 ‘더 열심히’가 아니라 ‘더 현명하게’ 일하는 것이다. 성공하는 프로젝트를 위한 7가지 통찰 위의 사례는 프로젝트 실행 과정에서 빈번하게 발견되는 문제들을 일반화한 것으로 프로젝트를 진행해본 사람이라면 누구나 공감할 것이다. 그렇다면 이런 문제를 해결하고 프로젝트를 성공하게 하려면 어떻게 해야 할까? 다음은 이 책에서 제시하는 성공하는 프로젝트를 위한 7가지 통찰이다. 1. 먼저 초점을 맞춰라. 회사의 전략 우선순위가 분명치 않은 경우가 많다. 이것은 전략에 초점이 없다는 것을 나타내는데, 애매모호한 슬로건(‘우리는 00에서 세계 최고의 제조업체가 되는 것을 목표로 한다’)부터 고객과 제품, 서비스에 대한 언급이 전혀 없는 재무적 목표(‘우리의 전략은 2010년까지 10억 달러의 매출을 올리는 것이다’)에 이르기까지 다양하다. 이런 식으로는 결국 실행 중간에 기대한 결과가 예상과 달리 부적절하다는 것이 드러나고, 자원은 바닥이 나버린다. 2. 전력을 다해 최고의 인재를 선발하라. 최고의 팀이 아닌 차선의 팀이 실행 실패의 원인인 경우가 적지 않다. 그런데도 부적절한 사람들로 팀을 채우는 경우를 자주 볼 수 있다. 팀을 짤 때 기회주의적인 성향이 작동하므로 ‘빠져도 되는 사람’이라는 이유로 팀 후보로 추천된 사람도 적지 않다. 이런 우연적인 프로세스를 통해 강한 팀이 생겨날 가능성은 거의 제로에 가깝다. 3. 진로를 정하라. 제대로 이해하지 못한 이슈를 다루는 경우가 적지 않다. 이런 경우 기대하는 성과가 분명치 않기 때문에 실행의 주요 단계들 역시 명확하지 않다. 더욱이 실행을 하다 보면 주변 상황에 따라 변화가 불가피한데도 어떠한 여유도 주어져 있지 않다. 이는 프로젝트의 범위를 충분히 생각해보지 않았기 때문이다. 여기에는 엄밀한 사고 과정이 필요함에도 이 과정을 생략하는 경우가 많다. 실행 도중에 우왕좌왕하다가 치명상을 입게 될 것이다. 4. 반드시 이기겠다는 승부욕을 가져라. 반드시 이기겠다는 승부욕에 불타야 한다. 관련된 이들, 특히 팀이 일상 업무를 잘 처리해야 함은 두말할 나위가 없다. 그러나 전략 이니셔티브는 그 이상의 것이 필요하다. 무엇보다 팀원들의 사기가 충천해 있어야 한다. 그렇지 않으면 이니셔티브가 초기에 좌초하고 만다. 5. 철저히 생각하라. 두 가지 위험한 유혹이 있다. 먼저 모든 것을 아주 작은 부분에 이르기까지 세밀하게 계획하려는 것이다. 즉 실행 환경을 충분히 예측 가능하다고 믿는 것이다. 하지만 이는 마무리될 가능성은 높아도 부적절한 결과를 얻기 쉽다. 이렇게 세부적인 계획에 의존해서는 안 된다는 것을 깨닫고 나면, 다음번에는 아예 즉흥적으로 대처하면서 최선의 결과가 나오기를 바라게 된다. 하지만 이 경우에도 머지않아 모든 게 흐트러지면서 예기치 않은 혼란에 빠져들게 된다. 6. 전원을 승선시켜라. 조직 전체의 후원 없이는 결코 기대하는 결과를 얻지 못한다. 대부분의 기업에서 프로젝트가 실행되자마자 후원이 끝나는 경우가 많다. 회사 내 다양한 분야의 사람들과 협력하면서 자원과 노하우를 제공받아야 한다. 한 가지 더 지적할 것은 여론의 중요성과 다양성이 저평가되고 있다는 점이다. 회사 내에는 다양한 의견을 가진 다양한 사람들이 존재하는데다. 그들이 준비되어 있지 않다면 프로젝트를 성공으로 이끌도록 도울 수 있는 에너지가 낭비될 수 있다. 7. 지속적으로 검토하라. 지속 검토가 없는 프로젝트는 실패하게 마련이다. 마치 나침반 없이 바다를 떠도는 것과 같다. 자신이 어디에 있는지 알지 못하고, 무엇을 개선해야 할지 알지 못한다. 누구를 어디로 데려가는지조차 모를 정로도 항해 전체가 미궁에 빠진다. 지속 검토는 오직 항로를 유지하고, 다음 단계들을 더 잘 실행하고, 에너지를 지속하는 방법을 배우기 위한 것이다. 지속적으로 검토하는 이유와 가치를 널리 가르치고, 알려야 할 필요가 있다. 핵심은 실행이다 지난 몇 년간 비즈니스 세계의 핵심 키워드는 ‘실행’이었다. 기업 전략이든 사업 전략이든 혹은 크고 작은 프로젝트든, 결국 핵심은 ‘어떻게 하느냐’ 하는 실행의 문제로 귀결된다. 물론 실행이 어렵지 않다고 말하는 사람은 아무도 없다. 그러나 어렵다 하더라도 제대로 실행하지 않으면 훨씬 더 어려운 상황을 맞게 된다. 프로젝트를 성공으로 이끌기 위한 방법을 다루고 있는 이 책을 통해 좀 더 똑똑하고 현명하게 실행할 수 있게 될 것이다.

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