품목정보
발행일	2010년 02월 19일
쪽수, 무게, 크기	236쪽 \| 519g \| 15322420mm
ISBN13	9788962600247
ISBN10	8962600242

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저자 소개 (2명)

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역자 : 김은숙

한국외국어대학교 통번역대학원 한영과를 졸업했다. 대우자동차, 삼성엔지니어링, 외교통상부 등에서 통번역사로 근무했다. 옮긴 책으로는 《경영불변의 법칙》《현명한 의사결정》《하이퍼포먼스 조직》《미국의 운명을 결정한 여섯 가지 이야기》 등이 있다.

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많은 기업들이 경영자의 야심, 기업의 변화 또는 기업 환경의 영향을 받아서 중요한 시기에 극적인 변화를 모색한다. 극적인 변화는 대개 상품 또는 서비스의 출시, 신규 고객층의 확보, 운영 방법의 개선 등을 동반한 전략 혁신이다. 이런 전략 혁신은 갑작스러운 행보가 아니다. 전략 혁신을 실행하기 위한 의사결정은 특정 시점에 발생하지만, 전략 혁신을 실행하려면 오랜 시간이 소요된다. 이 행보가 실패하면 기업의 실적은 물론 기업의 생존까지도 위협받는다. 우리는 성공적인 전략 혁신을 전략적 돌파구라고부른다. ---pp.10-11

신규 사업 개발은 과거와의 중대한 단절을 동반하기 때문에 실패 위험이 매우 높은 전략 혁신 유형이다. 이 위험을 시도할 가치가 있는 위험으로 만들기 위해서는 상당히 큰 시장을 대상으로 하고 차별성을 갖춘 가치제언의 개발이 보상으로 따라야 한다. 위험을 감당할 수 있는 수준에서 유지하려면, 전략 혁신의 어려움을 과소평가하지 말고 기존 사업이나 기존 역량을 활용하거나 우선 필요한 역량부터 점증적으로 구축해야 한다. 그 다음 단계로는 집중과 비용 효율적인 실행이 뒤따라야 한다.---p.49

성장 추구는 중대한 전략 혁신이지만, 이미 성공을 거둔 비즈니스 모델을 활용하기 때문에 위험도가 가장 낮은 유형의 전략 혁신이다. 성장 추구에서 첫 번째 과제는 다른 기회에 정신을 빼앗기지 않고 모든 활력과 자원을 전적으로 제품 출시에 집중하는 것이다. 두 번째 과제는 가치제언을 적절하게 변형하여 새로운 시장에 침투하는 것이다. 이 2가지 과제를 수행하면서, 내부 전문가들의 의견에 의존하지 않고 고객이 원하는 것을 정확히 파악하여 이 정보를 바탕으로 신규 고객을 유치하고 시장을 개발하는 것이 중요하다.---pp.87-88

가치사슬이 서로 일치하지 않고 성과가 악화되면, 자아도취에 빠진 최고경영자는 합리화를 통해 성과를 악화시킨 진정한 원인을 무시하고, 언젠가 사라질 일시적 외부 요소나 이미 수정된 사소한 실행 오류 탓으로 성과부진의 원인을 돌린다. 사람들이 이의를 제기하면 최고경영자는 이의 제기를 무시하고 오만하고 적대적인 태도를 보이며, 이의를 제기하는 사람을 패배주의자라고 비난한다. ---p.109

건전성을 회복하고 효율성을 개선하는 것은 그다지 흥미진진한 일이 아니며, 다른 전략 혁신에 비해 여러 가지 이유 때문에 시행되는 경우가 많다. 자신의 기업에 문제가 있다는 사실을 인정하고 싶어하지 않는다는 점 외에도 직원들의 의욕이 저하되고 전략 혁신이 미완성으로 끝날 가능성이 있다는 점이 가장 큰 위험요소로 손꼽힌다. 기업들은 조직을 독려하여 전략 혁신을 완성하고 다른 우선과제가 끼어들지 못하도록 해야 한다. 시간을 투자하여 업무가치사슬의 건전성을 회복하는 것이 다음 전략 수정 성공의 비밀이 되기도 한다. ---p.124

성장을 재추진할 때는 차별성이 있고 목표고객을 겨냥한 새로운 가치제언을 습득하거나 개발하여 성장을 재점화하고, 기존 가치사슬을 일부 활용해야 한다. 그러기 위해서는 창의적으로 시장을 세분화하고, 여러 유형의 고객들이 중요하게 생각하는 사항과 중요하게 생각하지 않는 사항을 파악하고, 가치사슬의 일부를 재설계하여 비용 효율적인 방법으로 고객이 원하는 것을 정확하게 제공해야 한다. 그리고 이 모든 업무는 기업의 차별성을 강화하는 방식으로 이루어져야 한다. ---pp.154-155

수익성 회복에서의 과제는 되도록 신속하게 실행하는 것이다. 그리고 끈기 있게 기다리거나 앞으로 전진하면 고통을 피할 수 있다고 생각하지 않는 것이다. 최대한 빨리 과감한 구조조정으로 변화를 가로막는 장애물과 저항을 제거하는 것이 중요하다. 여기서 핵심 목표는 핵심적이고 수익성이 높으며 차별화된 부문에 재집중하고, 핵심적인 부문을 통합하여 미래 성장의 기초를 마련함으로써 현금흐름을 유지하고 증가시키는 것이다. ---pp.191-192

리포지셔닝은 가치제언을 재설계하고 성장을 재추진하는 것이다. 다시 말해, 신속하게 성장하는 세분시장을 겨냥해 가치제언을 매력적으로 다시 설계하는 것이다. 핵심 요건은 경쟁업체와의 상대적인 차별성이다. 경영자들은 오만 때문에 진정으로 경쟁업체와 차별화되고 매력적인 세분시장에 맞춤화된 가치제언을 설계하는 어려운 업무를 피하고, 단순하게 경쟁업체의 전략을 모방함으로써 경쟁업체를 이겨 빠른 속도로 성장하는 세분시장에 진출할 수 있다고 믿는다. 그 결과 경영자들은 ‘미 투’ 식으로 경쟁업체를 모방하는 심리적 함정에 빠진다. 경쟁업체가 무엇을 하더라도 우리는 경쟁업체를 이길 수 있다고 생각하게 된다. ---p.206

권력을 가진 사람은 최대한 합리적으로 통치할 총체적인 책임이 있다. … 그 과정에서 정보를 모색하고 정보에 귀를 기울이고, 마음과 판단력을 열어두고, 편협함과 고집이 부리는 교활한 술수에 저항해야 한다. 열린 마음으로 자신의 이해관계에 부합하기보다 오히려 해가 되는 정책을 인식하고, 자신 있게 그 사실을 인정하고, 해가 되는 정책을 현명하게 번복한다면, 그것이 바로 최고의 리더십이다. ---pp.211-212

성공적인 전략 혁신에 도달하려면 반드시 모든 변화 프로세스가 적절하게 실행되어야 한다. 4가지 변화 프로세스에서 사용되는 핵심적인 성공요소가 다음에 기재되어 있다. 하향식 기업 회생(조직 상부가 주도적으로 활력을 제공하는 신속한 프로세스) 태스크포스(조직 상부가 주도적으로 활력을 제공하는 느린 프로세스) 포괄적 프로그램(조직 전체가 주도적으로 활력을 제공하는 느린 프로세스) 상향식 프로그램(조직 전체가 주도적으로 활력을 제공하는 신속한 프로세스)

---pp.224-225

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초우량 기업들의 사례를 통해 배우는 전략 혁신의 큰 그림 2010년 최고경영자들의 신년사를 요약하면, 올해 경영목표를 ‘생존과 성장’으로 제시하고 있다. 아직 경제위기의 어려움을 탈출하지 못한 기업의 경우엔 생존을, 지난해 경제위기를 극복하고 성장세로 돌아선 기업은 더 가파른 성장을 화두로 삼고 있다. 항상 끊임없이 성장과 이윤을 추구하는 게 기업의 생리지만 순간순간 결정적이고 중요한 국면을 돌파하기 위해서는 상황에 적합한 전략 혁신이 필요하다. 이 책은 단순한 전략 혁신이 아닌 기업이 새로운 목표를 달성하기 위해 대규모 자원을 투입하는 전략 혁신(저자는 ‘특단의 조치’라고 부른다)을 실제 기업의 부침을 극화한 사례를 통해 소개한다. 또한 거대 다국적기업부터 작은 신생기업에 이르기까지 모든 기업들이 마주치게 되는 어려운 과제에 대응하는 최선의 방법을 제시한다. 참고로 성공적인 특단의 조치란 거대한 경제 가치를 창출하는 중요한 기회를 제공하는 특단의 조치를 말하고 ‘전략적 돌파구’라고도 한다. 이 책의 등장인물들과 함께 기업의 전략 혁신을 함께 시행하는 모험을 떠나보자. 에릭은 전직 소프트웨어 기업의 임원에서 건강식품 업계의 사업가로 변신한 인물이다. 비욘은 에릭의 사업 파트너로 야심이 강한 인물이다. 비욘은 MBA 출신으로 언제나 조언과 사례연구를 건네주는 유용한 조언자다. 캐롤리네는 전략 혁신의 시행을 돕기 위해 합류한 재능 있는 컨설턴트다. 이 이야기에 숨어있는 반전을 기대하자. 흥미롭고 생각을 자극하는 사례를 통해서, 성공적인 심리 기제, 성공적인 전략, 성공적인 위험관리라는 세 가지 핵심 요소를 활용하는 성공적인 전략 혁신의 비밀을 배울 수 있다. 이 책은 10년 뒤 신수종 사업을 고민하는 대기업 오너와 최고경영자, 임원들에게 새로운 사업 아이템으로 성공하기 위한 조직 내 전략 혁신은 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적이고 실질적인 해답을 제공한다. 이미 숱한 성공과 실패의 전략 혁신을 겪고 오늘날 업계의 리더가 된 애플, HSBC, 다우코닝, ABB, 위프로 등의 생생한 사례와 분석이 소개되고 있기 때문이다. 전략 혁신의 5가지 유형 많은 경영학자가 연구를 실행한 결과, 성공적인 전략 혁신과 실패한 전략 혁신 사이에 반복적 패턴이 다수 존재한다는 사실이 드러났다. 인간에게는 통계적으로 존재하지 않는 패턴을 보는 심리적 성향이 있다. 따라서 저자는 임원을 대상으로 한 강의에서 성공적인 전략 혁신과 실패한 전략 혁신 간의 차이점을 논의한 후, 다국적기업 20여 곳의 역사를 살펴 그 차이점을 좀 더 체계적으로 정리했다. 모든 전략 혁신을 다음 5가지 유형으로 분류할 수 있다. 신규 사업 개발 성장 추진 건전성 회복 성장 재추진 수익성 회복 신규 사업 개발을 위한 전략 혁신 신규 사업 개발이란 새로운 사업을 구상하거나 기존 사업을 전혀 새로운 사업으로 재창조하는 것이다. 즉, 과거로부터 철저히 탈피해 제품과 고객층, 운영방식을 새롭게 창조하여 전혀 새로운 비즈니스 모델을 수립하는 것이다. 기존 비즈니스 모델의 가치창조 잠재력이 그다지 크지 않다고 판단하여 신규 사업 개발에 나서는 경우도 있다. 신규 사업 개발을 위한 전략 혁신의 목적은 죽어가는 기존 비즈니스 모델을 대체할 전혀 새로운 비즈니스 모델을 창출하거나, 새로운 기술 기회 또는 시장 기회를 활용하는 것이다. 신규 사업을 개발하면서 빠지기 쉬운 심리적 함정은 자신이 모든 사업을 운영하고 큰 기회를 붙잡을 능력이 있다고 믿는 것이다. 오히려 성공하기 위해서는 자신이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 구별하는 능력이 필요하다. 신규 사업 개발에 성공하려면 맹목적 기회주의가 아닌 실용적인 창업정신이 필요하다. 기존 전문지식과 기존 사업 및 조직 역량을 활용하여 실행 위험을 줄여야 한다. 신규 사업을 개발하기 위해서는 자신의 경험과 자원 가용성을 인식하고, 유연한 리더십 스타일과 신속한 행동 능력, 성공 기회를 포착하는 능력을 갖추어야 한다. ☞ 위프로는 잘 알려진 기술을 활용하여 혁신적인 비즈니스 모델을 구축하고 기존 서비스 또는 상보적 서비스와 비용 이점을 활용하여 비즈니스 모델을 강화함으로써 명확한 선점기업이 되었다. 따라서 경쟁업체가 진출하기 전에 공백이 생긴 인도 시장에서 많은 잠재수요를 충족하고, 거대한 아웃소싱 정보 서비스 국제시장을 개척했다. 성장 추진을 위한 전략 혁신 성장 추진은 수익성 높은 비즈니스 모델에 자원을 집중하고, 비즈니스 모델을 출시하여 기존 시장에서 시장점유율을 확대하며, 인접한 세분시장이나 새로운 지리적 시장에 진출하는 것이다. 성장 추진은 위험성이 가장 낮은 전략 혁신 유형이며, 애플이 출시한 매킨토시, 아이튠즈, 아이팟 등 가치창조 측면에서 최고의 성공을 기록한 사례가 많았다. 건전성 회복을 위한 전략 혁신, 수익성 회복을 위한 전략 혁신, 성장 추진을 위한 전략 혁신의 주요 목적은 기업의 총 매출 개선이다. 성장 추진을 위한 전략 혁신은 성공적인 비즈니스 모델을 출시하고, 소비자들의 호의적인 반응을 활용하며, 성장 파동을 타는 데 필요한 자원을 개발하는 것이다. 애플의 사례에서도 드러나듯이, 이것은 보기와는 달리 명확히 파악할 수 있는 것이 아니다. 성장을 추구하면서 빠지기 쉬운 심리적 함정은 자신과 자신의 직원들은 전문가이고 새로운 시장의 고객들이 원하는 것을 잘 안다는 착각이다. 제품이나 서비스를 성공적으로 출시하려면, 깊이 있고 예민하게 고객들이 원하는 것을 관찰하고 이해해야 한다. 다시 말해, 여러 가지 고성장 세분시장의 요구에 맞추어 가치제언을 정밀하게 조정해야 한다. 제품과 서비스를 출시하려면 리더십을 발휘하여 인재를 충분히 교육하고 개발하며, 실무 직원들에게 시장에서 전개되는 기회를 추구할 기회를 주어야 한다. ☞ 애플은 개방적이고 비용을 지불할 준비가 완료된 시장에 제품을 출시하여 성공을 거두었지만, 많은 경쟁업체가 진출해 있고 애플의 디자인과 소프트웨어가 추가적인 고객 가치를 창출하지 않는 시장에 진입을 시도하면서 실패를 겪기도 했다. 건전성 회복을 위한 전략 혁신 건전성 회복은 업무 가치사슬의 효율성을 재고하고 비용을 줄여 기업의 경영 성과를 개선하는 것이다. 건전성을 회복하기 위해 가치제언 또는 가치고객을 지나치게 강조하는 비즈니스 모델의 균형을 회복해야 하는 경우도 있다. 이것은 기업의 실수나 비대함을 개선하는 일이다. 건전성 회복과 수익성 회복을 위한 전략 혁신은 수익성을 개선하는 것을 목적으로 한다. 기업들은 대개 독특함의 상실, 효율성의 감소, 주요 고객에 대한 접근성 감소 등 기업의 구체적인 문제 때문에 발생하는 마진 감소에 대처하기 위해 전략 혁신을 실행한다. 기업은 문제가 위기 상황에 도달하기 훨씬 전부터 마진 감소의 첫 징후가 드러나는 시기에 건전성을 회복하기 위한 전략 혁신을 실행해야 한다. 보통, 기업들은 전략을 변경하면서 비용을 감축하고, 새로운 프로세스를 도입하며, 업무 가치사슬을 정비하고, 추후 수익성 높은 성장의 기반을 마련한다. HSBC의 실제 사례에서도 보겠지만, 기업을 인수한 후 기존 기업과 인수 기업의 통합 필요성을 느껴 전략을 변경하는 사례가 많다. 건전성을 추구하면서 빠지기 쉬운 심리적 함정은 우리가 최고이기 때문에 자신의 기업은 아무런 문제가 없으며 어떤 수정 노력도 필요 없다고 믿는 것이다. 그러나 기업이 건전성을 회복하지 못하면 나중에 잔인한 구조조정을 해야 한다. 건전성 회복의 비밀은, 시간을 투자하여 생산량을 확대하고 프로세스를 개선하며 조직망의 효율성을 재고하는 데 필요한 역량을 개발하여 실행 위험을 줄이는 것이다. 건전성을 회복하려면 가치사슬을 재설계하고 새로운 역량 원형을 개발할 태스크포스가 필요하다. 여기에는 하향식 리더십이 필요하지만, 행동을 변화시키고 조직 내에 역량을 깊숙이 침투시키려면 나중에는 전체 조직의 참여가 필요하다. ☞ HSBC는 프로세스를 우선 고객 사업부에 집중하고, 업무량이 많은 거래의 처리를 역외로 이동하며, 교차판매를 위해 사업부 간 조직망과 지리적 조직망을 조율하여 효율성을 개선했다. 성장 재추진을 위한 전략 혁신 성장 재추진은 기존 경쟁업체보다 가치제언을 명확하게 리포지셔닝함으로써 매출 하락을 방지하는 것이다. 구체적인 목표 시장을 겨냥하여 새로운 가치제언을 개발하거나 습득하는 것이다. 각자 상황에 따라 다르지만, 다른 유형의 전략 혁신을 실행한 후에 성장을 재추진하는 경우가 있다. 시장 포화나 경쟁의 심화 때문에 성장의 활력이 사라져 성장을 재추진해야 하는 경우도 있고, 건전성을 회복하거나 수익성을 회복한 후에 성장을 재추진해야 하는 경우도 있다. 성장 재추진을 위한 전략 혁신의 목적은 시장의 둔화나 경쟁의 격화 때문에 발생하는 성장세 둔화에 대응하는 것이다. 이 경우 대부분 뚜렷이 정의된 세분시장의 요구를 충족시키고 성장을 가속화하기 위해 가치제언 활성화나 신규 기업 인수가 필요하다. 다우코닝의 사례에서도 보겠지만, 성장 재추진을 위한 전략 혁신은 경쟁적 포지셔닝Competitive Positioning을 실행하는 것이다. 성장을 재추진하면서 빠지기 쉬운 심리적 함정은 빠른 속도로 성장하는 경쟁업체를 모방하고, 경쟁업체의 전략을 활용하여 경쟁업체를 이길 수 있다고 믿는 것이다. 성공적인 성장 재추진의 비밀은 빠른 속도로 성장하는 경쟁업체의 모방이 아니라 경쟁업체와의 차별화다. 성장 재추진에서 실행의 실패 위험을 줄이려면, 구체적인 세분시장에서 새로운 가치제언을 개발하는 것을 목표로 삼아야 한다. 효과적인 시범 프로젝트를 이용하여 목표 세분시장에서 새로운 가치제언을 시험하고 새로운 역량을 개발해야 한다. ☞ 다우코닝은 고가 시장에서는 우수한 실리콘 기술을 사용하여 가치제언을 개발하고 다양한 수준의 우수한 서비스와 결합하여 출시했으며, 저가 시장에서는 인터넷을 활용하여 사용자 친화적이고 기본적인 저가 가치제언을 개발했다. 수익성 회복을 위한 전략 혁신 수익성 회복이란 손실 부문을 해결ㆍ축소ㆍ분리ㆍ폐쇄함으로써 구조조정을 실시하고, 이익 부문에 집중하는 것이다. 차별성이 있는 핵심적 요소에 비즈니스 모델을 재집중화하는 것이다. HSBC가 머린미들랜드와 하우스홀드의 통합에 실패한 사례에서도 보았듯이, 건전성 회복에 실패한 후에 수익성 회복이 필요한 경우가 발생한다. 다각화로 성장 재추진에 실패한 애플의 사례와 신규 사업 모색에 실패한 ABB의 사례에서처럼 과감한 전략 혁신으로 위험에 몰린 후에 수익성 회복이 필요한 경우도 있다. 수익성 회복에서 빠지기 쉬운 심리적 함정은 취약한 부문을 포기할 때 따르는 체면의 손상과 고통을 피하기 위해 성장 재추진을 시도하거나 신규 사업 개발을 모색하여 오히려 위험 부담을 확대하려는 것이다. 성공적으로 수익성을 회복하려면 새로운 시도를 하여 위험 부담을 확대하지 않고, 오히려 단순화를 추구하고 이익을 창출하여 이미 성공이 검증된 부문에 집중해야 한다. 수익성 회복의 실패 위험을 줄이기 위해서는 미봉책에 의존하지 말고 현실적이고 대담하게 비즈니스 모델을 재집중화해야 한다. 구조조정 실행 시 위기를 회피하려면 신속하게 대응해야 하는데, 이때 하향식 접근법이 필요하다. 하향식 접근법으로는 지휘관식 리더십을 활용하는 것이 최선이다. 고위 경영진은 유지와 감축의 대상을 결정하고, 명확한 프로세스를 신속하게 실행하며, 태스크포스를 활용한 후속조치로 장기적 비전을 수립해야 한다. ☞ ABB는 자사가 세계적인 선도기업으로 군림하는 기술 부문인 동력과 자동화 기술을 활용한 제품으로 되돌아가서 세계적인 지리적 조직망을 활용하여 제품을 판매했다. 위대한 전략 혁신의 비밀 전략 혁신의 사례를 비교하고, 현명하고 성공적인 전략 혁신과 어리석고 실패한 전략 혁신 사이에 존재하는 차이점을 반영하여 기본적인 결론 3가지를 도출할 수 있다. 이 결론은 다음과 같은 위대한 전략 혁신의 비밀을 담고 있다. 성공적인 전략 성공적인 심리 기제 성공적인 위험관리 성공적인 전략 성공적인 전략을 구사하려면 다음 요소를 갖추어야 한다. - 경쟁업체와 비교해서 자원, 위치, 기술, 고객에 대한 접근권과 같은 특정한 기술, 프로세스, 문화, 포지셔닝 등에서 차별성 있는 역량 보유 - 쉽게 모방할 수 없거나 빨리 사라지지 않는 지속 가능한 차별성 - 가치제언을 활용하여 고객 세분시장에서 매력적인 성장 기회를 추구 성공적인 심리 기제 성공적인 심리 기제는 전략 혁신을 둘러싼 심리적 함정을 피하는 것이다. 전략적 돌파구를 마련하기 위해서는 전략 혁신을 시도할 야심과 용기가 필요하다. 그러나 야심적이고 성공적인 사람은 당면한 도전 과제를 과소평가하고 자신의 능력을 과대평가하는 오만에 빠지기 쉽다. 성공적인 전략 혁신의 핵심은 전략 혁신에 따르는 심리적 함정을 피하는 것이다. 심리적 함정을 피하는 방법은 다음과 같다. - 선입견에 배치되는 사실에도 마음을 열어라 - 개방적인 대화를 수용하라 - 다른 사람의 영향을 받는 것을 피하라 - 추진하는 업무 유형에 따라 각기 다른 사람들의 의견을 들어야 한다 - 섣부른 내부 예측을 하지 말라 - 과거의 잘못에서 교훈을 얻어라 성공적인 위험관리 성공적인 위험관리는 균형 잡힌 비즈니스 모델을 수립하고, 기존 역량을 보완하는 신규 역량을 개발하며, 상황에 적합한 올바른 실행 프로세스를 구축하는 것이다. 간단히 말해, 성공적인 위험관리를 위해서는 다음 항목이 필요하다. - 균형 잡힌 비즈니스 모델: 비즈니스 모델의 3대 요소인 사람, 대상, 방법 간의 균형이 깨지면, 비즈니스 모델의 균형을 되찾기 위해 또다시 전략 혁신을 실행해야 한다. - 신규 역량과 기존 역량 간 상보성: 역량 간 상보성이 결여되면, 기존 경험을 활용하여 신규 역량이 조직에서 뿌리를 내리도록 도울 수 없다. - 적절한 실행 프로세스와 리더십 스타일: 전략 혁신 실행에 필요한 직원들의 열정을 얻기 위해 꼭 필요하다. 전략 혁신 때문에 사람(고객), 대상(고객에게 주는 가치제언), 방법(가치제언을 제공하기 위해 필요한 업무 가치사슬)에 투입되는 자원 간의 균형이 깨지는 경우가 있다. 집중을 유지하고 부족한 자원으로 최대의 투자 이익을 거두려면 대상과 사람과 방법 간 균형을 동등하게 유지해야 하지만, 사실 이것은 쉽지 않은 일이다. 그러나 전략 혁신에서 성공하려면 사람과 대상과 방법이 상호 보완적인 역할을 해야 한다. 그렇지 않으? 균형을 회복하기 위한 또 다른 조치가 필요하다. 전략 혁신을 실행하려면 많은 인적자원과 물적 역량을 투입해야 한다. 이런 자원 역량은 어느 날 갑자기 생기지 않는다. 기업을 인수한 후에는 기존 기업과 인수 기업을 통합하는 데 시간이 소요된다. 그리고 기업 내에서 적용 경험이 부족한 새로운 역량은 그만큼 실패 가능성이 높다. 조직이 이미 적용 방법을 숙지하고 있는 기존 역량과 유사한 신규 역량일수록 성공적으로 실행될 가능성이 높다. 성공적인 실행 프로세스와 리더십 스타일은 변화와 저항의 힘을 활용하고 변화와 저항의 힘에 적응한다. 불필요하게 변화와 저항의 힘에 대항하지 않는 것이다. 일례로, 실행 기회가 단기간에 불과한 전략 혁신은 시간을 들여 신중하게 실행할 수 있는 전략 혁신에 비해 신속하게 실행해야 한다. 사람들이 전략 혁신에 강력하게 저항하는 경우에는 전략 혁신의 장애물을 극복하기 위해 하향식 프로세스를 활용하고, 사람들이 전략 혁신을 기꺼이 수용하는 경우에는 상향식 프로세스를 활용해 구성원들의 참여를 유도한다.

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