품목정보
발행일	2010년 03월 15일
쪽수, 무게, 크기	108쪽 \| 178g \| 12820420mm
ISBN13	9788962021295
ISBN10	8962021293

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영상 콘텐츠 수출입 전문 업체다. 한국 및 아시아의 자료 영상 화면을 북미, 유럽 등지에 판매하고 있으며 다큐멘터리, 드라마, 영화 등을 수출 또는 수입하고 있다. 또한 각 방송 사업자와 독립 제작사들에게 신규 프로그램에 대한 편성, 제작?포맷?판매 상담을 하고 있다. 지난해부터는 DVD, VOD 신디케이션을 활용한 사업을 시작했으며 현재는 일본 공영방송사인 NHK, 대만의 국영기업인 중화텔레콤, 홍콩의 공영방송사인 TVB 및 ATV, 독일의 공영방송사인 ZDF, 호주의 ABC와 활발한 공급 및 배급 활동을 하고 있다. 기존의 우수한 한국 드라마와 다큐멘터리를 적극적으로 해외에 수출하고 있으며, 프로그램의 제공뿐만 아니라 새로운 비즈니스를 제안하는 등 방송 영상 사업에 있어서도 한류의 한몫을 담당하고 있다.

편자 : 김병년

연세대학교를 졸업하고, 『L의 비망록』,『국가를 위하여』 등 여러 권의 장편소설을 썼으며, '역사 스페셜', '사람과 사람들'등 방송작가 일을 했다.

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앤 멀케이와의 대담
사회자 : 잘 오셨습니다. 그럼 시작하죠, 이렇게 말해도 될까요? 곧 사라질지도 모르는 최악의 상태인 회사를 떠맡게 됐어요. 일주일에 100시간씩 일하고 몇 달간 가족과 떨어져 지내고 또 실패할 수도 있습니다. 게다가 선임 결과에 실망하며 기대한 게 잘못이라는 사람들도 있었을 거고요. 경영학 전공이 아니라는 이유로요. 그럼에도 승낙하신 이유는 무엇입니까?
앤 : 글쎄요. 승낙이라기보다는 거절할 수 없었다는 게 더 정확한 이유겠죠. 전 30년이란 세월을 제록스에서 보냈어요. 제가 잘 알고 사랑하는 곳이죠. 그래서 제게는 일이라기보다 사명과도 같았어요. 저는 제록스 사람들의 능력과 충성도를 매우 존경합니다. 하지만 그런 점은 주목받지 못했어요. 당시 사람들은 경제 혼란에만 주목했고 아무도 직원들의 능력에는 관심이 없었죠. 하지만 저는 그런 점을 대단한 자산으로 봤고 직원들을 지킬 수만 있다면 그들은 엄청난 일을 해낼 수 있는 팀이라는 걸 알고 있었습니다. ---pp.47~48

네빌 이스델과의 대담
사회자 : 현재 처한 광범위한 딜레마 혹은 도전에 관해 잠시 여쭤볼게요. 주요 경쟁사와는 다르게 음료 산업에 집중하겠다고 했는데요, 가령 펩시는 프리토레이를 소유하고 있는데 사람들은 음료 회사가 과자를 파는 걸 보고 과자를 먹으면 목이 말라서 음료도 마시니까 아주 잘 맞는 짝을 이뤘다고 여겨요. 코카콜라가 게토레이 업체인 퀘이커의 인수를 포기한 건 최대의 실수라는 일부 평가도 있죠. 당시 음료 외에 식품 산업에 코카콜라가 참여했다면 상황이 더 나아졌을까요?
네빌 : 사업은 초점을 맞춰야 해요. 펩시는 두 사업에 초점을 잘 맞췄어요. 저는 자신 있는 분야에서 벗어나서 성공할 수 있다고 보지 않아요. 색다른 분야의 대기업을 인수해 새로운 경영진을 만들어야 가능해요. 기존 사업도 제대로 꾸려가지 못하면서 새 분야의 회사를 꾸려서는 안 된다고 봐요. ---pp.86~87

앤 멀케이 & 네빌 이스델과의 대담
방청객 : 핀란드 대학교에서 온 스코트입니다. 이곳에서 교편을 잡은 지 1년 됐죠. 미국과 세계의 인구 변화를 봤을 때 특히 미국의 노동력 부족이 예상되는데 기업들은 이런 변화를 어떻게 대비하고 계신가요?
네빌 : ‘미국만 본다면’이라고 따로 집으셨듯이 개발도상국은 상황이 다르지요. 우리 제품과 다른 나라들을 봤을 때 아직 유스 마켓(youth market)은 거대합니다. 엔비가, 탭에너지, 제로 같은 혁신적인 제품은 구세대의 요구에도 맞아떨어지죠. 현재 목표는 국내 선두로 잡고 있어요. 오늘이 좋으면 내일도 좋아집니다. 미래가 밝아지죠. 미래 시장은 정말 충분합니다. 구세대의 요구도 있으니까요. 그런 각 분야의 제품을 개발 중이에요. 하지만 지금은 초기 단계에 불과해요.
앤 : 네빌이 시장 관점에서 대답했네요. 또 주의할 점은 이겁니다. 인구 변화에 맞는 재능과 기술을 어떻게 얻는가 하는 거죠. 그렇기 때문에 수학과 과학의 발전에 초점을 맞춰야 해요. 기업의 목표 때문만이 아니라 국가 경쟁력을 위해서입니다. 그래서 특히 중등교육 단계에 많은 관심을 기울이며 지원을 하고 있어요. 그래야 경쟁력 있는 인재가 나올 수 있습니다.

---pp.99~100

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

회사에 대한 열정과 충성심으로 위기를 이겨내다! 제록스와 코카콜라! 이 두 회사는 세계적으로 가장 유명한 브랜드를 가진 회사다. 두 회사의 변호사들은 제록스와 코카콜라가 고유명사임을 밝혔을 정도다. 복사기와 탄산음료라는 산업을 탄생시킨 기업이며 시대에 맞게 핵심 제품과 서비스를 확장하여 세계 최고의 브랜드로 성장했다. 제록스는 복사기를 만들어 문서 복사라는 새로운 시장을 만들었다. 한때 제록스는 복사한다는 뜻으로 쓰일 정도로 제록스는 복사기, 복사기는 제록스라는 공식이 성립했다. 코카콜라 역시 마찬가지다. 콜라를 달라고 하는 것은 탄산음료를 마시겠다는 뜻일 정도로 산업군을 대표하는 말이다. 역사에서 사라질 제록스를 구하다! 복사기와 탄산음료, 도저히 연관성을 찾아볼 수 없는 두 회사의 CEO를 함께 부른 이유는 무엇일까? 강도는 다르지만 두 회사 모두 위기에 처해 있었다. 전 세계 복사기 시장을 80%까지 점유하던 제록스는 1982년에는 시장점유율이 13%까지 떨어졌다. 1982년 ‘품질을 통한 리더십’이라는 전사적 품질 혁신에 착수하여 근본적인 변화를 이끌어냈으나 이것으로는 부족했다. 2000년까지 7분기 연속 적자 행진을 기록했으며 부채는 170억 달러에 육박했으나 보유한 현금은 겨우 1억 5,500만 달러에 불과했다. 한때 63달러까지 나가던 주가는 4.4달러까지 떨어져 시가총액의 90%가 증발했다. 게다가 멕시코 지사의 회계 부정 문제를 미국 증권거래위원회가 조사하고 있었다. 제록스 이사회는 거의 자포자기 심정으로 시장 담당 대표였던 앤 멀케이를 CEO 직무대행으로 임명했다. 당시 CEO 내정자로 경영 훈련을 받던 임원을 탈락시키고 내린 결정이었다. 앤 멀케이는 아무도 CEO감으로 눈여겨보지 않았던 사람이지만 회사에 대한 충성심과 열정을 높이 사 제록스를 위기에서 구해낼 CEO로 임명되었다. 24살에 제록스 영업사원으로 입사한 앤 멀케이는 30년 동안 근무했기 때문에 제록스의 문제점이 무엇인지 누구보다 잘 알고 있었다. 또한 제록스에 대한 충성심과 사랑은 누구도 따라올 수 없었다. CEO로 임명된 후 2년 동안 주말에 한 번도 쉬지 않고 일했으며 그녀가 필요한 곳에는 어디든 달려갔다. 그런 노력 덕분에 제록스는 다시 부활할 수 있었다. 우주 비행선에서도 팔릴 코카콜라, 위기에 빠지다! 코카콜라는 제록스보다는 나은 상황이었다. 코카콜라는 세계 모든 나라에서 판매되고 있으며 하루 10억 잔 이상이 소비되고 있다. 또한 국제 브랜드 가치 평가 기관인 영국의 브랜드파이낸스에 따르면 2005년 코카콜라의 브랜드 가치는 675억 달러로 마이크로소프트의 브랜드 가치인 370억 달러보다 높다. 그러나 펩시콜라에 시장을 빼기며 시장점유율은 점점 떨어지고 있었다. 1886년 미국 조지아 주 애틀랜타 시에서 존 팸버튼이라는 약사가 두통과 숙취 제거를 목적으로 만든 음료가 코카콜라의 시초다. 요즘 말로 하면 ‘기능성 음료’였던 셈이다. 여러 사람의 손을 거치는 사이 코카콜라는 미국 내 최고의 기업이 되었다. 제2차 세계대전 때 코카콜라는 해외에 파견되어 있는 미군에게 단돈 5센트로 콜라를 제공했다. 코카콜라가 전 세계로 역사적 순간이다. 미군이 주둔했던 유럽과 아시아 지역의 현지인들 역시 콜라를 마시면서 달콤한 아메리카 드림을 꾸었다. 현재 청량음료 시장은 코카콜라와 펩시콜라가 전 세계 시장의 대부분을 양분하고 있다. 처음 펩시콜라는 존재감조차 없이 미미했다. 한때는 심각한 경영난으로 코카콜라에 인수될 처지에 놓이기도 했다. 그러나 코카콜라가 제2차 세계대전을 계기로 세계적 브랜드로 성장하는 사이 펩시콜라는 저가 정책을 기반으로 소매점을 통한 가정 판매에 집중했다. 이를 계기로 기존 청량음료 시장의 강자인 로얄 크라운과 닥터페퍼를 제치고 2위로 올라설 수 있었다. 1950년 무렵의 시장점유율은 코카콜라는 47%로 펩시콜라는 10%였다. 그러나 펩시콜라는 포기하지 않았다. 흐루시초프 소련 공산당 서기장에게 펩시콜라를 마시도록 했고 ‘펩시 제너레이션’이라는 광고 캠페인을 벌이며 젊은 세대에게 어필했다. 경쟁은 지칠 줄 모르고 이어졌다. 펩시는 블라인드 테스트를 ‘펩시 챌린지’라는 광고 캠페인으로 만들어 시장 점유율은 두 배 이상 상승시켰다. 영원히 끝나지 않을 시장쟁탈전이 시작된 것이다. 두 회사는 승리를 위해 새로운 브랜드를 출시하거나 포장 용기를 다양화했으며 상대방이 선점한 영역에 공격적으로 진출했다. 펩시콜라의 상승세는 꾸준히 이어져 2004년 펩시의 주가는 두 배 이상 올랐으나 코카콜라는 오히려 떨어졌다. 2005년 펩시의 전체 매출액은 290억 달러로 220억 달러에 그친 코카콜라보다 30% 이상 많았으며 수익 증가율은 18%로 세 배 이상 높았다. 물론 브랜드 인지도 측면에서는 여전? 코카콜라가 펩시를 앞서고 있다. 이런 상황의 코카콜라는 새로운 경영 전략의 수립이 매우 절실한 상황이다. 코카콜라 이사회가 은퇴한 경영자 네빌 이스델을 다시 최고경영자로 부른 것도 이런 이유 때문이다. 네빌 이스델은 펩시콜라보다 한 발 앞서 게토레이를 생산하는 퀘이커를 인수해야 한다고 주장했던 인물이다. 새로운 경영 전략으로 화려했던 ‘코카콜라 제국’의 영광을 재현한 네빌 이스델의 성공 비결을 들어보자. 누가 진정으로 회사를 구할 수 있는가? 한때는 IBM의 루 거스너의 리더십을 최고로 여기기도 했다. 쓰러져가는 공룡을 살리기 위해서는 외부에서 실력 있는 외과 의사를 모셔와야 한다고 생각한 것이다. 덕분에 IBM은 살아났지만 IBM을 IBM으로 만들었던 기업 문화는 사라졌다. 제록스와 코카콜라는 이런 생각에 정면으로 도전장을 던졌다. 첫 회사에서 오랫동안 근속한 충성심 강한 직원을 구원투수로 선발한 것이다. 결과는 성공적이었다. 오랫동안 근무했기 때문에 이들에게는 워밍업 시간이 필요하지 않았다. CEO가 되자 쉬지 않고 회사를 위해 자신을 헌신했다. 내게 무엇이 이익이 될까보다는 어떻게 해야 회사에 이익이 될까에 초점을 맞춘 덕분에 다른 어떤 회사보다도 빨리 정상화되었다. 항상 새것이 좋은 것은 아니다. 항상 외부 인사가 최선의 선택은 아닌 것이다. 한때 위기에 빠졌으나 슬기롭게 극복한 제록스와 코카콜라의 위기 극복 과정을 미국의 미디어 평론가이자 애널리스트이며 현재 CNN 수석 애널리스트, 네트워크 매거진 시리즈인 ‘CNN & TIME’의 공동 앵커인 제프 그린필드와 함께 알아보자.

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