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품목정보
| 발행일 | 2010년 05월 06일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 216쪽 | 531g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788992704212 |
| ISBN10 | 8992704216 |
살아남는 자가 강하다
: 삼성토탈 SUCCESS DNA
[ 양장 ]
삼정KPMG BCS,정택진,송병무,윤권현 공저
|
글로연
|
2010년 05월 06일
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- 경제 경영 top100 3주
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저자 : 삼정KPMG BCS (Business Consulting Service)
회계 및 컨설팅 분야에서 세계 최고의 명성을 가진 삼정KPMG 그룹의 경영컨설팅 영역을 담당하고 있다. 삼정KPMG 그룹은 전 세계 150여 개국, 14만 명에 이르는 KPMG 글로벌 네트워크를 구축한 세계 유수의 회계 및 컨설팅 그룹인 KPMG의 Member Firm이며, 회계감사, 전략 및 경영혁신 컨설팅, 리스크 매니지먼트, M&A를 포함한 Corporate Financing, 자산관리 등 기업경영 전반에 걸친 수준 높은 컨설팅 서비스를 제공한다.
삼정 KPMG BCS부문은 비전 및 중장기 전략, Globalization, M&A, 신규사업 진입전략, 마케팅 전략 등의 전략 영역과 조직진단 및 조직구조 재설계, HR전략, PMI, 조직문화 혁신, 변화관리 등의 인사조직 영역, 전사 경영혁신, 프로세스 혁신, 원가절감, 식스시그마 등의 혁신 영역으로 구성되어 있으며 현재 60여명의 글로벌 컨설팅 펌 및 국내외 유수 기업 출신의 역량 있는 인력들이 차별화된 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.
삼정 KPMG BCS부문은 비전 및 중장기 전략, Globalization, M&A, 신규사업 진입전략, 마케팅 전략 등의 전략 영역과 조직진단 및 조직구조 재설계, HR전략, PMI, 조직문화 혁신, 변화관리 등의 인사조직 영역, 전사 경영혁신, 프로세스 혁신, 원가절감, 식스시그마 등의 혁신 영역으로 구성되어 있으며 현재 60여명의 글로벌 컨설팅 펌 및 국내외 유수 기업 출신의 역량 있는 인력들이 차별화된 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.
저자 : 정택진
경기고, 서울대학교 경제학과와 Harvard School (MBA)을 졸업하였다. Monitor Company, GE Corporate 상무, Watson Wyatt 한국 지사장, Nemo Partners 총괄 대표이사를 역임했으며, 국내외 유수 기업을 대상으로 비전 및 중장기 전략, M&A, 인사조직, 경영혁신 등 다양한 컨설팅 서비스를 제공했다. 현재 삼정KPMG BCS (경영컨설팅)부문 대표로 재직 중이며 전략, 인사조직, 경영혁신 컨설팅부문을 총괄하고 있다.
저자 : 송병무
한양대학교와 미시간주립 대학원을 졸업하였다. SK그룹,Perrin, Watson Wyatt,동부그룹에서 인사조직, 경영혁신 업무를 담당하였고, 현재 삼정KPMG에서 인사조직 및 경영혁신 컨설팅 본부장으로 재직 중이다.
저자 : 윤권현
고려대 대학원 경영학과에서 경영전략 전공으로 박사를 수료하였다. Nemo Partners, Daelim Group, ABeam Consulting Korea에서 국내외 유수 기업을 대상으로 비전 및 중장기 전략, 신규사업 진입 전략, 경영혁신 분야에서 컨설팅 및 실무를 담당하였고, 현재 삼정KPMG에서 전략 및 경영혁신 컨설팅 부문 상무로 재직 중이다.
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당시 구조조정팀 부장이었던 이희인 상무(현 삼성정밀화학 경영지원실장)는 “당장 회사가 부도나서 사라질 판국에 뭐는 팔아서는 안되고 뭐는 팔아도 되고, 그런 걸 따질 형편이 아니었다.”고 말했다.
매각추진 당시 장부상에 기록돼 있던 유틸리티, 탱크, 부두설비 등의 자산가액은 6000억 원이 넘었다. 하지만 그것을 대부분 그냥 깔고 앉아 있는 형국이었다. 차라리 그 돈으로 공장을 지었으면 생산시설 6개 정도는 더 세울 수 있는 돈이었는데 그 돈을 생산설비를 돌리
기 위한 부대설비에 투자했던 것이다.
물론 공장설립 초기에는 가장 효율적으로 공장을 배치하고 단기간 내에 공장건설을 하려다 보니 그렇게 됐지만 결과적으로 IMF 외환위기와 같은 어려운 시기에는 회사의 재무구조를 크게 악화시킨 원인으로 작용했던 것이다.--- '성공적인 자산 매각' 중에서
각 TFT는 도달하기 어려운 높은 목표가 제시됐다. 하지만 결과는 의외로 좋게 나타났다. 바로 5% 개선보다 30% 개선이 더 쉽다는 혁의 논리가 적용된 결과였다.
5% 개선을 위해서는 작은 변화에 안주하지만 30% 개선을 위해서는 발상의 전환이 필요하기 때문이다.
물류TFT의 경우가 대표적이었다. 물류 분야에 관해 잘 몰랐기 때문에 오히려 자유로운 발상을 할 수 있었고, 이로 인해 새로운 절감대책을 찾을 수 있었다.
물류TFT는 대산 공장에서 중국으로 가는 물류망을 점검했다. 당시 대산 공장에서 중국으로 수출하는 물량의 경우 부산까지 육상 운송을 통해서 보낸 다음 부산에서 배로 중국으로 보내는 과정을 거치고 있었다. 문제는 부산에서 중국으로 가는 비용보다 대산에서 부산까지 가는 육상 물류비용이 훨씬 비싸다는 것이었다.--- '5% 개선보다 30% 개선이 쉽다' 중에서
삼성토탈과 현대오일뱅크는 현재 나프타와 수소를 맞교환하고 있다. 현대오일뱅크 입장에서는 수소를 얻기 위해 나프타를 태우는 대신 나프타를 팔고, 삼성토탈은 나프타를 분해하는 과정에서 생기는 가스에서 수소를 추출해 현대오일뱅크에 판매하는 것이다.
현대오일뱅크 입장에서는 나프타를 분해하여 수소를 얻는 것에 비해 삼성토탈로부터 수소를 받는 것이 훨씬 쌌고, 삼성토탈 입장에서는 부산물 가스로부터 새로운 수익을 얻을 수 있었기 때문에 두 회사 모두 이익이 되는 윈윈 관계가 형성된 것이다.
지난 2000년 초 이 아이디어를 논의하기 시작할 때는 아무리 비슷한 업종의 이웃 회사라 하더라도 핵심적 원료를 서로 주고받는 교환작업은 상상하기 어려웠다.
더구나 삼성과 현대는 재계에서 대표적인 라이벌 기업. 그러나 두 회사는 상호신뢰를 바탕에 깔고 2004년 일을 ‘저질렀고’, 이어 성공을 확신하며 매년 협력의 규모를 ‘키워 나갔다.’ 그리고, 멋지게 ‘성공했다’. --- '발상의 전환 통해 협력을 모색하다' 중에서
2005년 이후 상생의 노사협력체제를 구축하며 노사안정이 모든 업무의 최우선임을 천명했다. 그리고 직원들이 요구하기 전에 회사에서 미리 알아서 직원들에 대한 처우를 개선해 나갔다.
노사간 신뢰의 문화가 다져지자 회사 측은 개선된 경영성과에 걸맞은 대폭적인 임금인상으로 화답했다. 삼성토탈은 최근 금융감독원에 사업보고서를 제출한 매출액 상위 100대 기업 중 1인당 평균 급여액 부분에 있어 상위에 마크되고 있다.
어려울 때 임금을 깎아 가면서 고생한 직원들에 대한 보상인 셈이었다. 위기에 처한 회사를 회생시킬 수 있었던 원동력도 바로 이런 노사간의 신뢰에서 비롯됐다고 할 수 있다.
매각추진 당시 장부상에 기록돼 있던 유틸리티, 탱크, 부두설비 등의 자산가액은 6000억 원이 넘었다. 하지만 그것을 대부분 그냥 깔고 앉아 있는 형국이었다. 차라리 그 돈으로 공장을 지었으면 생산시설 6개 정도는 더 세울 수 있는 돈이었는데 그 돈을 생산설비를 돌리
기 위한 부대설비에 투자했던 것이다.
물론 공장설립 초기에는 가장 효율적으로 공장을 배치하고 단기간 내에 공장건설을 하려다 보니 그렇게 됐지만 결과적으로 IMF 외환위기와 같은 어려운 시기에는 회사의 재무구조를 크게 악화시킨 원인으로 작용했던 것이다.--- '성공적인 자산 매각' 중에서
각 TFT는 도달하기 어려운 높은 목표가 제시됐다. 하지만 결과는 의외로 좋게 나타났다. 바로 5% 개선보다 30% 개선이 더 쉽다는 혁의 논리가 적용된 결과였다.
5% 개선을 위해서는 작은 변화에 안주하지만 30% 개선을 위해서는 발상의 전환이 필요하기 때문이다.
물류TFT의 경우가 대표적이었다. 물류 분야에 관해 잘 몰랐기 때문에 오히려 자유로운 발상을 할 수 있었고, 이로 인해 새로운 절감대책을 찾을 수 있었다.
물류TFT는 대산 공장에서 중국으로 가는 물류망을 점검했다. 당시 대산 공장에서 중국으로 수출하는 물량의 경우 부산까지 육상 운송을 통해서 보낸 다음 부산에서 배로 중국으로 보내는 과정을 거치고 있었다. 문제는 부산에서 중국으로 가는 비용보다 대산에서 부산까지 가는 육상 물류비용이 훨씬 비싸다는 것이었다.--- '5% 개선보다 30% 개선이 쉽다' 중에서
삼성토탈과 현대오일뱅크는 현재 나프타와 수소를 맞교환하고 있다. 현대오일뱅크 입장에서는 수소를 얻기 위해 나프타를 태우는 대신 나프타를 팔고, 삼성토탈은 나프타를 분해하는 과정에서 생기는 가스에서 수소를 추출해 현대오일뱅크에 판매하는 것이다.
현대오일뱅크 입장에서는 나프타를 분해하여 수소를 얻는 것에 비해 삼성토탈로부터 수소를 받는 것이 훨씬 쌌고, 삼성토탈 입장에서는 부산물 가스로부터 새로운 수익을 얻을 수 있었기 때문에 두 회사 모두 이익이 되는 윈윈 관계가 형성된 것이다.
지난 2000년 초 이 아이디어를 논의하기 시작할 때는 아무리 비슷한 업종의 이웃 회사라 하더라도 핵심적 원료를 서로 주고받는 교환작업은 상상하기 어려웠다.
더구나 삼성과 현대는 재계에서 대표적인 라이벌 기업. 그러나 두 회사는 상호신뢰를 바탕에 깔고 2004년 일을 ‘저질렀고’, 이어 성공을 확신하며 매년 협력의 규모를 ‘키워 나갔다.’ 그리고, 멋지게 ‘성공했다’. --- '발상의 전환 통해 협력을 모색하다' 중에서
2005년 이후 상생의 노사협력체제를 구축하며 노사안정이 모든 업무의 최우선임을 천명했다. 그리고 직원들이 요구하기 전에 회사에서 미리 알아서 직원들에 대한 처우를 개선해 나갔다.
노사간 신뢰의 문화가 다져지자 회사 측은 개선된 경영성과에 걸맞은 대폭적인 임금인상으로 화답했다. 삼성토탈은 최근 금융감독원에 사업보고서를 제출한 매출액 상위 100대 기업 중 1인당 평균 급여액 부분에 있어 상위에 마크되고 있다.
어려울 때 임금을 깎아 가면서 고생한 직원들에 대한 보상인 셈이었다. 위기에 처한 회사를 회생시킬 수 있었던 원동력도 바로 이런 노사간의 신뢰에서 비롯됐다고 할 수 있다.
--- '노조가 없는 것이 아니라 필요 없는 것' 중에서
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추천평 추천평 보이기/감추기
삼성토탈이 이루어 낸 지금까지의 성과는 누구도 폄하할 수 없는 기록이다. 그러나 지금부터 이루어내야 할 미래의 가치창조는 신화가 되어야 한다. 지금의 성공에 머무르지 않고 목표성장 그 이상의 `기대를 뛰어 넘는 성장(growth beyond expectation)`을 이루어 낼 수 있는 잠재역량이 충만하기 때문이다.”
윤영각(삼정KPMG 회장)
윤영각(삼정KPMG 회장)
“21세기, 세계 속에 ‘대한민국’이란 이름을 세우고자 하는 기업이라면 ‘어떻게 역경과 위기를 극복하고 성장하였는가’하는 점을 모델로 삼을 수 있는 회사의 이야기다.”
진념(전 경제 부총리)
진념(전 경제 부총리)
치열한 경제전쟁 가운데에서도 세계적인 에너지회사와 합작을 통해 성공적으로 성장을 거듭하고 있는 특별한 기업, 삼성토탈의 이야기가 잘 그려져 있다.”
이구택(전 포스코 회장)
이구택(전 포스코 회장)
“위기에 처한 한 기업이 이를 어떻게 극복하고 마침내 글로벌기업으로 거듭났는지에 대한 명쾌한 해답이 이 책 속에 담겨 있다.”
손욱(전 삼성인력개발원장)
손욱(전 삼성인력개발원장)
“이 책의 출간이 삼성토탈 스스로에겐 미래에 대한 새로운 자극이 되고 다른 기업들에게는 위기 극복의 사례로서 시행착오와 기회비용을 줄여 글로벌 기업으로 발돋움하는 데 일조할 수 있기를 기대해 본다."
유석렬(삼성토탈 사장)
유석렬(삼성토탈 사장)
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