사회생활을 하면서 어떤 사람들은 문제를 잘 해결하고 어떤 사람들은 그렇지 못하다. 문제 해결을 잘하는 사람들의 특징을 알아보고 훈련으로 습득할 수 있으면 좋을 것이다. 직장에서 한 가지 일을 잘하는 사람은 다른 일도 잘한다. 즉 업무 능력이 뛰어난 사람은 어떤 과제를 맡더라도 잘해낸다. 아는 것이 많고 지식이 풍부해서일까? 그렇다면 학교성적이 우수한 사람이 직장에서도 업무를 잘해야 하는데 반드시 그렇지는 않다. --- p.21

스스로 문제 해결을 해야 한다면 어떻게 문제 해결능력을 키울 것 인가? 사회생활은 문제 해결의 연속이다. 문제 앞에 당당해지고 싶지 않은가? 문제 해결 전문가가 되기 위해 반드시 알아야 할 내용이 무엇인지 생각해 보자. 문제 해결 시에 더욱 간편하게 사용할 수 있는 현상파악 방법이나 적정한 해결책을 도출하는 기법들을 미리 익혀서 활용해 보자. 문제 해결의 전문가가 되려면 기법을 알아 둘 필요가 있다. 문제의 원인과 본질에 더 쉽고 빠르게 접근할 수 있기 때문이다. 이러한 기법을 통해서 원하는 해결책, 참신한 해결방안을 효율적으로 찾아낼 수 있게 된다. --- p.33

보고서는 의사 결정권자와 이해관계자들이 수용하고 해결책을 실행할 수 있도록 하는 것이 최종 목표이다. 아무리 훌륭한 해결책을 제시해도 상대방이 그것에 대해 공감하고 실행하고자 하는 활동을 하지 않는다면 아무런 의미가 없다. 그냥 수고를 많이 한 것일 뿐이다. 진정한 문제 해결을 한 것은 아니기 때문이다. 문제 해결이 되도록 하는 보고서는 메시지 전달이 분명해야 한다. 메시지는 ‘한 페이지에 하나의 메시지’를 간결하고 단순하게 전달해야 한다. 어려운 내용일수록 쉽고 간결하게 표현해야 한다. --- p.78

발표의 프로처럼 보여야 한다. 기세에 눌리지 않아야 한다. 발표장에서만큼은 주도권이 발표자에게 있고 발표 시간은 발표자에게 주어진 것이기 때문이다. 자세는 편안하게 하되 양발에 체중을 균형되게 주고 약간만 움직이면 된다. 짝발로 서면 최악이다. 이야기를 하면서 몸이 움직이면 불안해 보인다. 특히 뒤꿈치를 들었다 놓았다 한다든지 좌우로 흔들리지 않도록 해야 한다. 청중들에게 등을 보이면서 이야기하지 않도록 주의한다. 발표 자료를 보면서 자료를 확인하고(Touch), 청중들에게 돌아서서(Turn), 이야기(Talk)해야 한다. --- p.108

조그마한 일을 하더라도 목적성이나 방향성이 분명해야 흔들리지 않고 갈 수 있다. 아무리 과정이 훌륭하더라도 정해진 목적지가 불분명하거나 다른 목적지로 가고 있다면 의미가 없기 때문이다. 문제를 접하면 먼저 왜 이러한 문제가 발생하는지, 문제 제기자가 있다면 왜 문제를 제기하게 되었는지에 대한 배경을 알아보아야 한다. 나아가서 문제 해결을 통해서 얻고자 하는 궁극적 목표나 방향이 무엇인지를 분명히 해 두어야 한다 --- p.118

문제를 보는 시각이나 관점은 중립적이고 균형감이 있어야 한다. 특정 목적을 가진 조직에서 수행하는 과제가 아니라면 가치 중립적이고 세상을 보는 시각이 치우치지 않는 균형점에 있어야 하는 것은 분명하다. 사실관계가 중립적 관점에서 정리되어 있을 때 진실에 가까운 것이다. 팩트라는 핑계로 진실을 호도하는 어리석음을 범하지 말아야 한다. --- p.141

누구나 직관적으로 문제점을 파악하고 대비책까지 포함한 계획을 세울 수 있을 것이다. 경우에 따라서는 먼저 경험(연구)한 사례를 찾아보면 된다. 필요하면 문헌 조사나 벤치마킹을 해야 한다. 물론 경험이 많은 사람에게는 단순하게 여기는 문제의 범위가 더 넓을 수도 있다. 직관적으로 해결할 수 있는 범위는 누가 문제를 맡느냐에 따라 달라질 수 있다. 해당 분야에 전문성과 경험이 많을수록 직관적으로 접근할 수 있는 범위도 넓어지게 된다. --- p.164

주요 원인들만 골라내는 방법으로 데이터가 있는 경우에는 빈도나 확률 등을 활용한 통계적 방법을 사용하는 것이 가장 좋다. 그렇지만 통계적 분석이 가능한 데이터가 없거나 데이터가 있더라도 통계적 방법만으로 확신이 가지 않으면 전문가들의 의견을 모아서 신탁(델파이)으로 결정하는 방법이 있다. 전문가들의 인사이트(통찰력)는 통계적 분석에서 알 수 없는 혜안을 가지고 있는 경우도 많이 있기 때문이다. 일반적으로 많이 활용하는 방법에 Matrix Assessment, Multi Voting 등이 있다. --- p.178

현상분석에서 나오는 원인을 제거하는 것과 아울러서 사례를 찾아볼 필요도 있다. 사례에서는 현상분석에서 찾아내기 어려운 이슈들을 확인할 수 있다. 예를 들어서 다른 회사에서 비슷한 사례가 있다면 왜 그러한 사례를 실행하였는지, 실행과정에서의 어려웠던 점이 무엇이었으며 현재 제대로 작동되고 있는지를 알아보면 유용한 시사점을 찾을 수 있다. 좋은 사례를 찾아보는 것을 벤치마킹(Benchmarking)이라고 한다. 경쟁사의 Best Practice에서 배운다는 것이다. 그렇다고 복제나 모방은 아니다. 좋은 사례의 장단점을 분석해서 시사점을 얻고 더 나은 방법을 찾아내서 적용하자는 것이다. --- p.185

해결책을 제시하기 위한 아이디어가 종합되고 전문가적 관점에서 실행할만한 솔루션을 정리한 다음에 검증하면 좋다. 검증은 정리된 솔루션을 실행하면 당초에 장애물로 제시된 이슈들을 제거 혹은 해소할 수 있는지를 살펴보는 것이다. 즉, 선정된 솔루션을 실행하게 되면 현상분석에서 도출된 근본 원인을 해소할 수 있는지 나아가서 문제 이해관계자의 핵심 요구사항(Critical Requirements)을 충족할 수 있는지를 확인하는 것이다. --- p.222

통찰력을 높이기 위해 필요한 것이 지속적 관심이다. 관심을 가지고 관찰하고 생각하는 과정을 통해서 창의적 아이디어는 문득 떠오르기 때문이다. 관심은 앞에서 설명하였듯이 메모 노트나 저널(Journal)을 적으면 된다. 생각나는 주제를 항상 기록하고, 기록해 둔 주제는 관련된 사례와 전문지식을 찾아서 보완하면 된다. 레오나르도 다빈치의 메모와 노트를 본 적이 있을 것이다. 수많은 주제에 대해서 끊임없이 관찰하고 나름대로 연상한 내용을 기록해 둔 일종의 저널이다. 자신만의 저널이 쌓이면 레오나르도 다빈치의 메모에 뒤지지 않는 자신만의 통찰력 노트가 될 것이다. --- p.247

문제 해결은 기본적으로 사실관계를 바탕으로 한 원인을 분석하고 주요한 원인을 제거하거나 회피할 수 있는 대안을 찾아가는 과정이다. 그러한 의미에서 기술에 가깝다. 그렇지만 오랜 경험이나 천재적 능력이 있는 사람이 창조적 대안을 제시해서 문제 발생을 근본적으로 차단하거나 한 차원 높은 패러다임을 제시한다면 예술에 가깝지 않을까 싶다. 문제 해결의 기본은 테크닉일 수 있다. 그렇지만 진정한 문제 해결 고수가 되려면 문제 해결 테크닉을 뛰어넘는 직관력과 패러다임을 전환할 수 있는 예술적 감각이 필요하다.