품목정보
발행일	2010년 06월 28일
쪽수, 무게, 크기	484쪽 \| 826g \| 16023330mm
ISBN13	9788962600506
ISBN10	8962600501

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감수의 글 초판 감사의 글 개정판 감사의 글 저작권자에 대한 감사의 글 초판 들어가는 글 개정판 들어가는 글 1부 | 선구자 머리글 01 케네스 앤드루스 02 이고르 앤소프 03 앨프레드 챈들러 2세 04 마이클 포터 05 헨리 민츠버그 2부 | 컨설턴트 머리글 06 로버트 버젤과 브래들리 게일 07 브루스 헨더슨과 보스턴컨설팅그룹 08 벤저민 트리고와 존 짐머만 09 오마에 겐이치 3부 | 학자와 연구자 머리글 10 데렉 아벨 11 조셉 바우어 12 리처드 해머메시 13 리처드 루멜트 14 말콤 솔터와 울프 바인홀트 15 올리버 윌리엄슨 16 로버트 버겔만과 레너드 세일즈 4부 | 전략경영을 발전시킨 이들과 교사 머리글 17 레스터 디그먼 18 제이 갤브레이스와 로버트 카잔지안 19 찰스 호퍼와 댄 쉔델 20 존 피어스 2세와 리처드 로빈슨 2세 21 아서 톰슨 2세와 로니 스트릭랜드 3세 22 게리 존슨과 케번 스콜스 5부 | 점증주의자 머리글 23 제임스 브라이언 퀸 24 찰스 린드블롬 25 게리 하멜과 C. K. 프라할라드 6부 | 쇠퇴기와 전략: 종반전과 턴어라운드 머리글 26 캐서린 루디 해리건 27 스튜어트 슬래터와 데이비드 로베트 참고문헌 주석

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저자 : 잭 무어

잭 무어는 대학에서 철학을 전공하고, 대학원에서 경영학을 전공했다. 경영학 학위를 받은 후 포드, 렐리(Lely), 트리스트드레이퍼(Trist Draper)를 거치면서 자동차, 농기계, 마찰재료 산업에서 경영자로 승진을 거듭해왔다. 그는 오랜 실천 경험을 바탕으로 테임즈밸리(Thames Valley)대학에서 전략경영을 가르치게 되었고, 현재는 바스(Bath)대학과 레딩(Reading)대학에서 가르치고 있다. 또한 비즈니스스트레티지네트워크(Business Strategy Network)의 창립 멤버이자 컨설팅 사업부의 파트너로 영국의 제조업, 상업, 금융업의 가장 중요한 몇몇 회사들과 긴밀한 접촉을 해왔다. 잭 무어는 직장생활을 하는 동안 자신의 책상에 놓여 있었으면 하고 늘 바라던 책이 바로 이와 같은 책이었다고 말하고 있다.

역자 : 윤규상

한국외국어대학교 영어과를 졸업하고 현재 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 《이고르 앤소프의 전략경영》《성장과 이익》《필립코틀러의 Think ASEAN!》《성공하는 프로젝트는 실행이 다르다》《성공하는 사업의 7가지 원칙》 등 다수가 있다.

감수 : 이동현

서울대학교 경영학과를 졸업하고, 동 대학원에서 석사 및 박사학위를 취득했다. 미국 듀크대학교 경영대학원 방문 교수로 연구 활동을 수행하였다. 현재 가톨릭대학교 경영학부 교수로 재직 중이며, 한국전략경영학회 편집위원장을 겸하고 있다. 경영학의 다양한 지식들을 기업체는 물론 기업 이외의 조직에 확산시키는 작업에 관심을 갖고 있다. 대표적인 저서로 《전략의 바이블》《MBA 명강의》《경영의 교양을 읽는다: 고전편, 현대편》 등이 있으며, 《잭 웰치 ? 끝없는 도전과 용기》《꿀벌과 게릴라》 등의 역서가 있다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

앤드루스의 말처럼 기업전략 개념은 “총괄경영을 구성하는 지식?스킬?태도에 대한 연구”인 경영정책(business policy)을 모태로 한다. 기업전략은 이 향상된 전망에 조직을 전체로서 생각하는 능력을 추가로 갖게 했다. 그러나 이 전체는 구조?기능의 일관성이라는 일정 규범으로 판단한 전체가 아니라 주변 세계와 합목적으로 관련을 맺고 있는 전체이다.
---pp. 40-41

앤소프는 미국의 비즈니스계를 조망하면서 1820년대부터 현재까지의 기간을 대량생산 시대, 대량마케팅 시대, 후기 산업화 시대(다니엘 벨(Daniel Bell)의 용어를 빌린 것)로 나누었고, 피터 드러커의 ‘단절의 시대’라는 용어를 즐겨 사용했다. 그는 이러한 분류를 통해 자신이 후기 산업화 시대의 출발점이라고 규정한 1950년대 중반까지 비즈니스 경영자들과 동시대 학자들이 갖고 있었던 변화하는, 그러면서도 대부분 내면화된 편견들을 설명할 수 있었다. 또한, 그는 ‘전략’과 ‘전략적인’ 모든 것에 흥미를 갖는 게 역사적으로 불가피하다고 인식시키는 데 이바지했다. 특히 ‘전략적인’ 것의 상당 부분은 그에게서 나왔다. ---pp. 50-51

전략적 사고에 미친 포터의 두 번째 중요한 공헌은 본원적 경쟁전략(generic competitive strategies)이라는 보다 논쟁적인 개념을 창조한 것이다. 본원적 경쟁전략에는 총체적 원가우위전략(overall cost leadership), 차별화전략(differentiation), 집중화전략(focus)이 있다. 이 세 전략이 바로 5가지 경쟁의 힘을 극복하고, 산업의 경쟁자들을 앞서는 방법이다. ---p. 90

헨더슨은 경영전략을 군사전략에 비유한 많은 이론을 언급하면서 폰 클라우제비츠(C. Von Clausewitz)의 유명한 격언을 비즈니스경영에 응용한 것으로 보이는 “눈에 보이는 충돌들은 적대자들 간에 존재하는 역동적인 균형을 관리하기 위한 지속적인 노력의 간헐적인 증상에 불과하다”라는 진술을 한다. 그러나 클라우제비츠가 국가의 목적을 확보하려는 방법들을 깊이 고찰하면서 전쟁이란 평화의 합리적인 대안이라고 생각한 것과는 달리, 헨더슨은 전쟁이란 탈선, 즉 경쟁자들 간의 관계가 불안정해진 결과라고 생각한다. ---p. 141

대기업의 기획 전담 직원들조차 경영전략이 본질적으로 무엇과 관련이 있는지 제대로 알지 못하는 경우가 종종 있다. 오마에는 그것이 “한마디로 경쟁우위이다”라고 말한다. 경쟁자가 없으면 전략이 필요하지 않을 것이다. 전략의 “유일한 목적은 회사가 경쟁자들보다 뛰어나고 지속 가능한 경쟁력을 효율적으로 획득하는 데 있다”. 그리고 그는 더욱 큰 수익, 더욱 나은 훈련, 더욱 능률적인 조직과 같은 성과에서의 일반적이고 일상적인(즉, ‘운영적인’) 개선과 혼동되는 것을 피하려고, ‘전략’이라는 용어를 “경쟁자들의 강점과 관련하여 자사 강점의 변화를 직접적인 목적으로 하는” 행동이라고 규정한다. ---pp. 172-173

해머메시는 포트폴리오 플래닝을 다음과 같이 규정한다. 자원할당의 목적을 위해, 그리고 각 사업의 성장 잠재력 및 각 사업이 소비하거나 생산하게 될 재무 자원에 근거하여 경쟁전략을 선정하기 위해, 기업이 사업을 분류하게 하는 분석 기법이다. ---p. 233

윌리엄슨이 행한 핵심 연구는 “경제학과 조직이론의 여러 양상을 결합하고 계약법을 고려한 다학문적 연구”라고 스스로 지칭한 TCE(Transaction Cost Economics, 거래비용경제학)이다. 문외한들은 이 세 학문 중에 계약법이 포함되어 있다는 사실이 놀라울 것이다. 그러나 TCE에서 계약법은 근본적으로 중요한데, 이는 경제학에 대한 윌리엄슨의 견해와 그 전망이 일치하기 때문이다. 이것은 그가 미국의 15대 대통령인 제임스 뷰캐넌(James Buchanan)의 다음과 같은 구절을 인용한 데서도 나타난다. 경제학은 선택의 과학보다는 계약의 과학에 가깝다. ---pp. 283-284

다른 많은 전략사상가와 마찬가지로 디그먼도 모든 전략이 네 가지 구성요소로 이루어진다고 생각한다. 그는 찰스 호퍼와 댄 쉔델이 공식화시킨 구성요소를 다음과 같이 수정했다. 1. 조직이 목적을 달성하기 위해 노력하는 활동 범위 또는 영역 2. 조직이 목적을 달성하기 위해 사용하는 스킬과 자원-조직의 차별화된 역량 3. 조직이 스킬?자원의 배치를 통해 경쟁자들보다 더 나은 성취를 이루리라고 기대되는 장점-조직의 경쟁우위 4. 조직의 스킬?자원의 배치 방식에서 생겨나는 시너지. ---p. 315

호퍼와 쉔텔은 세 가지 점에서 BCG의 매트릭스에 반대한다. 1. 기업의 포지션이 높거나 낮은 것뿐만 아니라 중간도 있으므로, 4개의 방 구조는 “너무 단순하다”. 2. 성장 하나만으로 산업 전반의 매력도를 서술하는 부적절하다. (예를 들어 어떤 산업은 공급이 수요를 초과해, 성장은 빨랐으나 저수익성에 머물러 있었다.) 3. 점유율이 지나칠 정도로 시장에 대한 규정에 의존하므로 경쟁 포지션에 대한 부적절한 지표 정보이다(예를 들어 메르세데스 벤츠는 총 시장 규모는 작더라도 고품질의 세그먼트와 높은 점유율을 갖고 있다).

---pp. 345-346

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기업경영의 나침반이자 지도인 전략 기업경영에서 전략은 ‘나침반’이나 ‘지도’에 곧잘 비유된다. 혼란스럽고 복잡한 세계에서 경영자는 전략을 통해 사업의 방향을 잡는다. 그리고 이러한 방향 결정은 기업의 운명을 좌우한다. 복사기제조업체인 제록스는 최초로 PC 개념을 발명했지만, 사업의 가능성을 오판해 정작 PC산업의 주도권을 애플과 IBM에게 빼앗겼다. 유통업체인 시어즈는 도심 변두리에 있는 창고형 할인 매장이 별 볼일 없다고 판단했지만, 월마트는 오늘날 세계 최고의 유통업체로 성장했다. 이처럼 MBA 교육과정에서 전략을 필수과목으로 가르치는 이유는 기업의 운명을 결정할지도 모를 경영자의 판단, 즉 사업의 미래 방향에 대한 의사결정의 질을 높이기 위해서일 것이다. 본래 전략(strategy)의 어원은 그리스어 스트라테고스(strategos)에서 유래했다. 이는 ‘general’이라는 뜻으로 군대의 리더, 장군, 혹은 가장 높은 지위를 의미한다. 지금도 군대에서 장군을 표현할 때 ‘general’이라는 단어를 쓰고 있고, 경영을 총괄하는 책임자라는 뜻으로 ‘general manager(총괄경영자)’라는 용어도 사용되고 있다. 하지만 전쟁이나 군대에서 주로 사용되던 전략이 기업경영에 도입된 것은 그리 오래전 일이 아니다. 1960년대 기업들은 생산이나 영업 같은 특정 기능을 담당하는 전문가 외에도, 여러 기능 부분을 관장하면서 독자적으로 사업단위를 책임지는 총괄경영자를 양성하는 데 큰 관심을 보였고, 이것이 바로 전략분야의 태동으로 이어졌다. 나무보다는 숲을, 현미경보다는 망원경을, 부분보다는 전체를 강조하는 새로운 관점이 마침내 기업경영의 전면에 등장한 것이다. 경영의 관심사에 따라 짜임새 있게 엮은 경영전략의 역사 이 책의 가장 큰 강점은 전략 분야의 고전과 베스트셀러를 포함해 무려 36권의 책을 요약하는 서술 방식을 택했음에도 불구하고, 저자의 탁월한 안목과 글 솜씨 덕분에 단순 요약 이상의 효과를 거두고 있다. 이는 다음 두 가지 이유 때문인 것으로 판단된다. 첫째, 36권의 책에 담긴 학자나 컨설턴트들의 이론이나 기법을 단순히 소개하는 방식이 아니라, 저자의 판단에 핵심을 너무나 잘 끄집어내었다. 각 책에 담긴 원저자들의 사상을 소개하면서 그러한 구상을 하게 된 배경, 이론이나 기법의 두드러진 장점, 현대적인 의미와 문제점들을 두루 언급하고 있다. 물론 상당히 어려운 이론서를 쉽게 풀어쓰려고 한 저자의 노력도 한몫했다. 둘째, 36권의 책들이 서로 긴밀하게 연관되어 있다. 예컨대 1부에서 소개된 11권의 책은 선구적인 학자들의 연구서로서 전략경영의 기초개념을 담고 있다. 따라서 이후에 소개되는 책들에서도 자연스럽게 언급되고 있다. 이러한 각 장마다의 유기적인 결합으로 인해 이 책이 36권의 단순한 조합이 아니라 별도 1권으로서의 독특성을 발휘하고 있다. 덕분에 독자들은 각 장을 읽으면서 전략이론의 축적된 지식을 살펴볼 수 있다. 이 책의 구성 1부 선구자 어느 한 사람이 기업전략학문을 창시했다고 말할 수는 없다. 18세기 군사전략 분야가 그랬듯이 기업전략이 ‘등장한’ 것도 1960년대에 명백하게 분리된 일련의 사건들과 (주로) 세 사람의 노력 덕분이었다. 세 사람은 바로 케네스 앤드루스와 앨프레드 챈들러 2세, 이고르 앤소프이다. 이들은 개념, 정의, 방법론을 마련함으로써 최초로 전략 영역을 공식적으로 규정했으며, 이후 진행된 많은 연구의 형성과 추진에 ‘큰’ 공헌을 했다. 지난 20년 사이에 전략경영을 공부한 이들은 1부에 마이클 포터가 포함된 것을 지극히 당연하다고 여길지도 모른다. 그동안 그의 ‘5 요인 모델(five-box schema)’을 소개하지 않은 교과서는 거의 찾아볼 수 없기 때문이다. 헨리 민츠버그는 그의 비판의 깊이와 통찰, 저작의 지속적인 기여와 폭넓은 연구 범위 때문에 그가 수많은 이들에게 커다란 영향을 미치고 있는 이제 그가 거인이 되었음을 인정할 수밖에 없게 되었다. 2부 컨설턴트 1960년대 초반부터 “들어오고 나가는 현금이 고려해야 할 모든 것이다”라는 강력한 아이디어에 몰두해온 BCG(보스턴컨설팅그룹)는 주로 세 가지 전략혁신, 즉 경험곡선 ? 성장-점유 매트릭스 ? 제품 포트폴리오에 큰 공헌을 했다. 이 세 가지 중 어느 하나도 논쟁적이지 않은 것이 없지만, BCG를 부정하는 전략교과서는 찾아보기 어렵다. 로버트 버젤과 브래들리 게일이 만든 ‘PIMS(시장전략의 이윤 영향)’ 프로그램은 사기업으로서는 세계에서 가장 큰 데이터베이스를 갖고 있다. 이 프로그램에는 기업의 건전성과 질환에 대한 온갖 예들이 들어 있기에, 앞으로 무엇을 해야 할지 망설이는 고객들에게 유용하다. 벤저민 트리고와 존 짐머만이 대표로 있는 케프너-트리고(Kepner-Tregoe)는 이 둘과 비교하면 다소 매력이 떨어지는 편이다. 수천 명의 경영자에게 문제 해결과 의사결정 시스템을 가르치는 것으로 유명한 케프너-트리고는 적절한 전략변화의 실마리를 발견하는 한 방법으로 ‘추진력’ 개념을 선도하고 있다. 일본인 컨설턴트 중에서는 오마에 겐이치가 가장 널리 알려진 인물이다. 3부 학자와 연구자 우리는 가치 있는 저작을 구별하는 두 가지 기준을 세웠다. (a) 다른 저자들이 널리 인용하는 저작, (b) 품격은 높으나 영향력이 아직 미비해 저평가된 저작이 그것이다. 루멜트, 올리버 윌리엄슨, 바우어, 해머메시, 로버트 버겔만, 레너드 세일즈의 저작은 첫 번째 범주에 들어가는 반면, 데렉 아벨의 저작과 말콤 솔터와 울프 바인홀트의 공동 저작은 두 번째 범주에 들어간다. 4부 전략경영을 발전시킨 이들과 교사 4부에 등장하는 저자들은 전략사고의 특징을 이루는 상충하는 아이디어로부터 규칙을 이끌어내고, 내적으로 일관되고 이해 가능한 실천적인 전략 접근법을 내놓기 위해 노력해왔다. 그들의 저서는 동료와 학생들, 자신을 고용한 회사들로부터 그 결점에 대한 면밀한 검토를 받아왔다. 풍부한 학식 덕분에 교사 겸 실천가의 자격을 부여받은 것이다. 예를 들어 실제 전략의 결정 방식과 총괄경영의 인간적 책임에 대한 레스터 디그먼의 견해는 시스템과 절차의 보이지 않는 이면을 바라보는 방법을 알고 있는 독자에게 큰 공감을 불러일으킬 것이다. 교사보다는 개발자에 더 가까운 제이 갤브레이스와 로버트 카잔지안은 수직적 통합을 탐구하는 전략가, 특히 TCE(거래비용경제학)에 흥미를 갖는 이에게 많은 이야기를 들려준다. 찰스 호퍼와 댄 쉔델의 산문체가 갖는 단순한 명료성은 다른 저자들이 어둠 속에 남겨둔 구석에서 빛을 발한다. 존 피어스 2세와 리처드 로빈슨 2세는 전략경영을 프로세스로 인식한다. 아울러 아서 톰슨 2세와 로니 스트릭랜드 3세의 저작에서 큰 호평을 받은 ‘핵심성공요인(KFS)’ 접근법과 같은 통찰과 구조적 명료성을 발견한다. 게리 존슨과 케번 스콜스 또한 지금까지 5판이 나온 《Exploring Corporate Strategy(기업전략의 탐구)》를 출간해서 톰슨과 스트릭랜드의 저작에 못지않은 대중성을 유럽에서 획득했다. 5부 점증주의자 1959년에 찰스 린드블롬은 여기에서 분석하려는 간단한 논문 하나로 복잡한 의사결정에서 수단-목적의 특성에 대한 학계의 합의를 뒤집었다. 그로부터 21년 후에 제임스 브라이언 퀸은 자신의 책 《Strategy for Change(변화를 위한 전략)》에 “Logical Incrementalism(논리적 점증주의)”라는 부제를 달았는데, 이것은 우연한 일치가 아니다. 린드블롬의 논문이 공공부문을 겨냥했고, 퀸의 저작이 기업들의-그리고 우리들의 사적인 삶의-복잡한 의사결정에서 점증적 방법의 가치를 옹호하고, 더 나아가 불가피하다고까지 역설한다는 점에서 그의 저작이 린드블롬의 논문을 보완하고 있다고 볼 수 있다. 이후 이른바 ‘계획’ 학파를 비판하는 이들이 늘어나고 그들의 목청이 커지면서, 점증주의가 널리 유행하게 되었고, 특히 게리 하멜과 C. K. 프라할라드는 ‘학습 학파’라고 지칭되어온 자신들의 이론화 작업에 점증주의를 결합했다. 6부 쇠퇴기의 전략: 종반전과 턴어라운드 산업이 쇠퇴하는 상황에서 기업이 채택 가능한 전략을 캐서린 루디 해리건이 연구하기 전까지만 해도 이 주제는 거의 어떠한 학문적 주의를 끌지 못했다. 이것은 대부분의 시장 경제가 제2차 세계대전 후반에서 1970년대 초반까지 지속적으로 성장해왔다는 사실에 비추어 볼 때 어느 정도 이해가 간다. 1973년의 석유파동과 베트남전쟁으로 말미암은 파괴가 황금시대의 끝을 알렸다. 보호 관세의 감소와 규제 완화 경향의 도움으로 글로벌 경쟁이 과열되었다. 여전히 성장세가 지속되고 있었지만 전보다는 낮았고, 예측 가능성도 줄어들고 있었다. 퇴출 장벽이 진입 장벽 못지않게 심각하게 고려되기 시작했고, 저 오래된 형식적인 비축품의 오른쪽 제품수명주기가 단서로서 재검토되었다. 바로 여기가 해리건의 시작점이다. 스튜어트 슬래터와 데이비드 로베트는 산업 쇠퇴보다는 붕괴로 치닫고 있는 회사들에 더 많은 관심을 두고 있다. 해리건이 쇠퇴의 거시적 측면에 대한 이해를 증대시키고 개선했다면, 슬래터와 로베트는 거기에 회복을 달성하는 방법에 대한 실천적, 거시적 지식을 덧붙였다고 말할 수 있다.

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