설득에는 무엇보다 신뢰가 중요하다. 너무 타산적으로 행동하거나 조직의 사업보다는 개인적인 이득에 더 많은 관심이 있다는 인상을 상대방에게 주면 상대방은 소극적인 반응을 보이거나, 거부반응을 보이거나, 나중에 뒤통수를 칠 기회를 엿보려고 할 것이다. 이렇게 조직 내에서의 설득은 상대방의 행복에 진정한 관심을 보이는 사람의 몫이고, 상호 이익이 되는 교환거래를 통해서 다른 사람들과 관계를 쌓아가는 사람만이 얻을 수 있는 것이다. 권모술수에 능하고, 타산적이고, 이기적으로 행동하는 마키아벨리주의자도 단기적으로는 성과를 거둘 수 있지만, 결국 주위 사람들을 적을 만들어 아무런 도움도 받지 못하게 된다. 상대방을 이기기 위해서 수단 방법을 가리지 않는 사람은 결국 아무것도 할 수 없는 무능한 사람이 되고 말 것이다. ---pp. 44-45

도전할 만한 가치가 있거나 업무영역을 확장할 수 있는 기회는 현대 조직생활에서 가장 보편적으로 가치를 인정받는 대가 중 하나이다. 직장인들이 가장 중요하게 생각하는 것을 조사한 결과에 따르면, 도전이 꾸준히 상위를 차지하고 있다. 전문직에 종사하는 사람들 중에는 힘든 과제를 맡을 수 있다면 무슨 일이든 하겠다고 나서는 사람들도 있다. 기술 관련 조직에서 유행하는 우스갯소리 가운데 이런 말이 있다. "아주 어려운 프로젝트를 맡아서 1주일에 80시간씩 죽도록 일하더라도 일단 성공하기만 하면 그 보상으로 더욱 어렵고 중요한 프로젝트를 맡을 기회가 생긴다." 이런 사람들에게는 도전 그 자체가 보상이다. ---p. 67

자기 자신의 관점에서만 상황을 판단하면, 자멸을 초래하는 실수만 반복하고 아무런 성과도 거두지 못하거나 괴로운 침묵 속으로 미끄러져 들어가기 쉽다. 뭔가 중요한 일을 해내고야 말겠다는 열망이나 중대한 변화를 가져오겠다는 열의에만 사로잡혀 있으면, 잠재적 협력자에게 결정적으로 중요한 것이 무엇인지 볼 수가 없다. 확고한 신념을 가지고 설득하려는 사람이 볼 때에는 협력을 거부하는 상대방의 행동이 부당하게 보이기 때문에 다루기 까다로운 사람처럼 보이기도 하고, 벽창호처럼 보이기도 하고, 때로는 분별력이 없는 사람처럼 보이기도 한다. 그렇지만 절대로 이런 함정에 빠져서는 안 된다. ---p. 94

능력을 향상시킬 수 있는 첫 번째 단계는 내가 원하는 것이 무엇인지 확실하게 아는 것이다. 말보다 쉽지 않은 일이다. 중대한 일로 어떤 사람을 설득하려고 할 때에는 목표가 여러 개 있을 수도 있다. 문제는 여러 개의 목표 중에서 어느 것이 가장 중요한지, 다음으로 미루어도 좋은 것은 어떤 것인지 결정하는 것이다.
상대방으로부터 내가 원하는 것이 무엇인지 신중하게 생각해 보는 것이 중요하다. 상대방으로부터 얻고자 하는 것이 무엇인지 우선 결정하라. 대부분의 경우 내가 얻고자 하는 것이 잠재적 협력자가 주고자 하는 것, 또는 상대방이 줄 수 있는 것보다 많다. 그러므로 얻을 수 있으면 좋은 것과 절대적으로 필요한 것의 차이를 알아야 한다. ---pp. 128-129

어떤 사람에 대해서 일단 나름대로 판단을 내리면 자신이 옳다고 생각하는 증거만 보게 되고 다른 것은 도외시하게 되는 것이 인지상정이다. 사람들은 자신이 옳다고 생각하는 증거만 선택해서 자신이 보고 느낄 것이라고 예상하는 것만 보는 경향이 있다. 따라서 자기 합리화에 빠지지 않았는지 자기 자신을 면밀하게 점검해야 한다. 자기 합리화는 관계 증진을 막는 것이다. ---p. 164

상호 이익이 확실하게 드러나지 않을 때에는 상호 이익을 찾아내기 위한 노력이 필요하다. 어느 의욕적인 생산 관리자는 자동화 기술을 공장에 도입하기 위해서 공장장의 재가를 받아내려고 했다. 그 관리자는 일반적인 투자회수 비교분석 방법으로 인력 절감을 강조해서는 상사가 자동화 기술에 대한 투자에 확신을 가지게 만들 수 없다고 판단하고, 작업 회전속도를 높이면 고객의 주문량을 모두 신속하게 처리할 수 있다는 장점을 강조해서 건의안을 작성했다. 그는 이와 같이 혁신적인 자본지출 분석방법을 이용하여 자동화가 회사에 큰 이익이 된다고 공장장을 설득하는 데 성공했다. ---p. 190

상사와의 관계에 대하여 나에게도 책임이 있다는 사실을 받아들여라. 당신의 생산성을 향상시키는 것은 당신과 상사 모두의 이해관계가 걸린 문제이다. 그것이 바로 상사를 설득할 수 있는 지렛대의 작용점이다. ---p. 229

관리자들이 설득에 이용할 수 있는 가장 강력한 도구 중 하나는 자기 계발에 필요한 피드백을 주는 것이다. 그러나 많은 관리자들이 피드백을 그러한 도구로 제대로 사용하지 못하고 망설인다. 자칫하면 부하들이 방어적인 자세를 취해서 관계를 오히려 악화시키지 않을까 우려하기 때문이다. 그런 결과가 빚어지는 경우도 분명히 있지만, 피드백이 실패를 거두게 되는 이유는 피드백을 주는 사람이 그것을 교환거래의 한 형태라고 생각하지 않기 때문이다. 이와 같은 교환거래는 여러 가지 형태로 이루어진다. 첫째로 대부분의 사람들이 취하는 행동 그 자체를 교환거래의 시도로 볼 수 있다. 둘째로 상대방의 행동에 대해서 피드백을 주는 과정도 상대방의 근무성적이 향상될 것을 기대하고 필요한 정보를 제공하는 일종의 교환거래이다. ---p. 277

상대방이 원하는 것이 무엇인지 확실히 알 수 없을 때에는 질문을 시작해야 한다. 상대방이 직면하고 있는 주요 문제가 무엇인지, 지금 사용하고 있는 문제 해결방법은 무엇인지, 기존 도구와 방법을 정확히 어떻게 사용하고 있는지, 그 도구와 방법에 만족하고 있는지, 어떤 장점이나 성과를 거두길 바라고 있는지 등을 상대방에게 질문하라. 상대방의 관심사를 모두 찾아내도록 힘쓰라. 영업사원들은 이렇게 하고 있다. 이 방법은 멀리 떨어져 있는 부서를 상대할 때에도 효과적이다. ---p. 348

정치적 역학관계를 효율적으로 다루려면 고도의 집중력, 계속 밀어붙여야 할 조건과 양보할 수 있는 조건 등 복합적인 교환 조건, 그리고 경쟁자들의 견제를 헤쳐나갈 수 있는 두둑한 배짱이 필요하다. 따라서 당신의 목적을 뚜렷하게 세우고 당신 자신의 태도와 가치관을 지켜나가는 것이 특히 중요하다. 당신에게 필요한 것, 즉 당신을 움직일 수 있는 방아쇠는 무엇인가? 그리고 당신이 균형을 잃고 쓰러질 수 있는 취약점은 무엇인가? 당신이 완전히 마음을 열거나, 필요한 것만 말하거나, 허세를 부리는 것을 보고 상대방은 당신의 가치관과 윤리관을 검증할 것이다. 어떻게 해야 다른 사람들에게 당신의 프로젝트를 적절하게 설명할 수 있는지 그 방법을 모색하는 일은 큰 부담이 될 수도 있다. 당신의 목적과 한계를 아주 명확하게 밝혀야 한다. 자기 자신에 대한 확신이 있으면, 거센 압력을 받더라도 슬그머니 물러서지 않게 될 것이다.

<b>무용지물 권위를 벗고 삷을 전략화시키는 최강 기술<br/>설득의 비법, 탈권위 리더십의 능력을 전수하는 최고의 전략서!</b><br/>'설득'이란 사회적 동물인 인간이 조직을 유지하며 사는 한 변함없는 생명력을 갖는 가치로서, 삶의 '전략적' 기술이다. 이 책은 그 전략적 기술, 설득에 관한 가장 체계적이고 실용적인 안내서다. 타고난 '설득력'은 사람에 따라 편차가 있겠지만, '기술로서의 설득력'은 누구든 학습을 통해 갖출 수 있다. 모든 사람들은 자기 자신이 생각하는 것보다 훨씬 더 강력한 설득력을 발휘할 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 이 책은 그 잠재력을 향상시키는 방법을 그 어떤 책보다도 진지하게 온갖 사례와 함께 가르쳐준다.<br/><br/>중요한 목적을 달성하기 위해서 남을 움직이는 법, 나 자신과 내가 속한 조직은 물론 다른 사람에게도 이익이 되는 방향으로 남을 움직이는 법 등 이 책에서 소개하는 행동 방식은 사실상 이미 모두 알고 있는 방식을 발전시킨 것이다. 어려운 상황에 놓여 있거나, 다루기 힘든 사람·그룹·또는 조직을 움직여 좋은 성과를 거두어야 할 상황이 막상 눈앞에 닥치면, 상대방과 나에게 모두 이익이 되고 윈-윈 할 수 있는 길을 놓치기 쉬운데, 이 책은 설득을 발휘하는 데 걸림돌이 되는 요소를 없애고, 곤란한 상황에 처했을 때 필요한 일을 제대로 해낼 수 있는 방법을 정확히 일러준다.<br/><br/><b>설득 없이는 일보의 전진도 없는 비즈니스계<br/>무엇이든 어떻게든 변화시키는 탈권위 설득력을 배우라 </b><br/>설득의 전략적 기술을 확실하게 가르치고 실행능력을 전수해줄 이 책의 구성은, 제1부 설득의 이론과 제2부 설득의 실행 편으로 나뉜다. 아울러 부록으로 인터넷 사례를 제공하여, 보다 생생한 설득의 체험을 공유할 수 있도록 했다. <br/>1부 설득과 협력, 그 거래 과정에 이르는 길을 단계별로 살펴보면 이렇다. 우선 거래를 시작하기 전에 협력자의 세계를 알아야 한다. 그리고 자신의 목적과 자원을 명확하게 파악하고, 신뢰 관계를 구축해야 한다. 마지막으로 내가 가진 자원 중에서 협력자가 바라는 대가와 일치하는 것을 찾아내야 한다. 그 핵심 전략은 다음과 같다. <br/><br/>·가치 교환 : 설득을 하려면 나에게 다른 사람들이 원하는 자원이 있어야 한다. 그래야 내가 원하는 것과 상대방이 원하는 것을 맞바꿀 수가 있다. 설득의 핵심은 인간의 모든 상호작용에 기본이 되는 상호주의 원칙이다. 대가 없이는 그 누구도 행동하지 않는다.<br/>·욕구의 균형점 찾기 : 영감을 자극하는 대가, 업무와 관련된 대가, 위상과 관련된 대가, 유대관계와 관련된 대가, 개인적인 욕구와 관련된 대가 등 협력의 대가는 다양하다. 이를 적절히 활용한다. <br/>·상대의 진심 파악 : 설득을 하려면 기본적으로 상대방의 관심사, 목표, 그리고 성향을 파악해서 무엇을 주어야 할지 판단해야 한다. 상대방에 대해서 더 많이 알고 있을수록 상대방이 소중하게 생각하는 대가가 무엇인지, 사용하는 언어는 어떤 것인지, 좋아하는 상호작용 스타일은 어떤 것인지 정확하게 파악할 수 있다. <br/>·힘에 관한 계책 마련 : 설득의 실질적인 힘은 언제 어떻게 "그렇게 하겠다."고 승낙해야 하는지 알고 있을 때, 그리고 "그렇게 하겠다."고 말할 수 있는 길을 집중적으로 모색할 때 생긴다. <br/>·유대관계 쌓기 : 목표, 가치관, 취향 등이 다른 사람과 유대관계를 쌓는 것은 어렵다. 세상을 보는 관점이 다양한 사람들과 효과적으로 협력할 수 있고 유대관계를 쌓을 수 있어야 설득력을 높일 수 있다. <br/>·이익이 되는 거래하기 : 모든 협상에서 중요한 것은 계획 수립이다. 상황을 아주 잘못 진단한 경우에는 아무리 교묘한 기술을 가지고 있어도 일을 성사시킬 수 없다. 실제로 교환거래에 관해서 협의할 때에는 상대방과의 과거 관계를 고려하고, 거래를 원활하게 하고, 미래 관계를 개선할 수 있는 방식을 택해야 한다. 실질적인 거래는 간단한 것이더라도 거래를 성사시키는 과정은 매우 복잡하다.<br/><br/>그리고 2부에서는 설득 모델을 실제 상황에 응용하여 좋은 성과를 거둘 수 있는 방법을 예시한다. 상사의 능력을 향상시키는 법, 동료 설득, 중대 개혁을 주도하는 법 등 구체적인 상황을 제시하며 현장감 있는 설득력을 강의한다. 독자들은 각자 처해 있는 상황에 따라 이 부분 중에서 일부를 골라서 읽어도 좋고, 복잡한 상황에 처했을 때 다시 읽어도 좋다.