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품목정보
| 발행일 | 2004년 02월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 182쪽 | 416g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788935205462 |
| ISBN10 | 893520546X |
현대경제연구원 역
|
청림출판
|
2004년 02월 15일
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역자 : 현대경제연구원
이장균 : 중앙대학교 경영학과를 졸업한 후, 동 대학교 대학원에서 MIS 전공 박사과정을 수료하였으며, 현재 현대경제연구원의 신경영컨설팅실에 재직하고 있다. 한국전자거래협회 편집자문위원장, 산업자원부 e-비즈니스통계위원회 위원 등으로 활동하였다.
백홍기 : 연세대학교 경영학과를 졸업하고, 동 대학에서 경제학 석사학위를 취득하였으며, 경희대학교에서 재무관리 전공으로 박사학위 과정을 이수 중이다. 현재 현대경제연구원 컨설팅본부 연구위원으로 재직하고 있으며, 기업 재무 및 금융시장 등에 관한 컨설팅 업무를 수행하고 있다.
백홍기 : 연세대학교 경영학과를 졸업하고, 동 대학에서 경제학 석사학위를 취득하였으며, 경희대학교에서 재무관리 전공으로 박사학위 과정을 이수 중이다. 현재 현대경제연구원 컨설팅본부 연구위원으로 재직하고 있으며, 기업 재무 및 금융시장 등에 관한 컨설팅 업무를 수행하고 있다.
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만약 당신의 조직이 변할 준비가 되어 있지 않다면, 이 책에 언급된 정보와 조언은 거의 쓸모 없는 것이 될 것이다. “변할 준비가 되어 있다(change-ready)"는 말은 해당 조직의 구조와 구성원들이 변화를 각오하고 있고 변할 수 있다는 능력을 가지고 있음을 의미한다. 다음의 세 가지 조건이 갖춰진다면, 그 조직은 변할 준비가 되어 있다고 할 수 있다.
1. 리더가 존경받고 유능하다!
조직 내 지도적인 위치에 업무 성과가 저조한 C등급 실적 수행자를 두게 되면, 모든 구성원들의 성과 수준을 떨어뜨리는 결과를 초래한다. 이것은 성과를 중시하는 조직 문화를 만들려는 기업에게는 분명히 위험 요소라고 할 수 있다. C등급 실적 수행자는 또 다른 C등급 실적 수행자를 만들어 내며, 그런 사람들이 계속 조직 내에 남아 있게 되면 주변 사람들의 사기를 떨어뜨리게 된다. 결국 정말 유능한 종업원의 입장에서는 그 기업이 매력적이지 못한 직장으로 느껴지게 되고, 고위 경영진의 상황 판단 능력에 의문을 제기하는 지경에까지 이르게 되는 것이다.
만약 당신의 회사에 그런 이류 경영자가 많다면, 당신이 추진하는 변화 프로그램이 큰 성과를 거두리라고 기대하지 않는 편이 낫다.
2. 조직 구성원 각자가 변화를 시도하도록 동기를 부여받고 있다고 느낀다.
변화를 준비하기 위해 꼭 필요한 두 번째 조건은 모든 종업원들이 각자 자기 업무 분야에서 조직을 변화시킬 수 있도록 강력하게 동기 부여하는 것이다. 일반적으로 이런 동기 부여는 현상에 대한 불만족 상태를 스스로 분명히 확인하고, 측정 가능한 더 나은 목표에 대한 열망을 가짐으로써 시작된다. 변화가 실제로 일어나기 위해서는 어느 정도의 불안감과 두려움, 불쾌감 등이 조직 내에 퍼져 있어야 한다. 그래야 조직 구성원들이 변화의 시급성을 인식하게되기 때문이다.
3. 조직이 비계층적이며, 구성원들은 협력적인 업무 수행에 익숙하다.
변화를 준비하기 위해서는 반드시 조직 내 계층 구조를 완화시켜야 한다. 계층적인 지휘통제식 조직 구조에서 변화를 시도하는 것은 물의 흐름을 거슬러 수영하는 것만큼이나 어려운 일이다. 불가능한 일은 아니지만, 그러다 보면 당신은 지치게 되고, 그만큼 성공 가능성도 낮아질 수밖에 없다.
1. 리더가 존경받고 유능하다!
조직 내 지도적인 위치에 업무 성과가 저조한 C등급 실적 수행자를 두게 되면, 모든 구성원들의 성과 수준을 떨어뜨리는 결과를 초래한다. 이것은 성과를 중시하는 조직 문화를 만들려는 기업에게는 분명히 위험 요소라고 할 수 있다. C등급 실적 수행자는 또 다른 C등급 실적 수행자를 만들어 내며, 그런 사람들이 계속 조직 내에 남아 있게 되면 주변 사람들의 사기를 떨어뜨리게 된다. 결국 정말 유능한 종업원의 입장에서는 그 기업이 매력적이지 못한 직장으로 느껴지게 되고, 고위 경영진의 상황 판단 능력에 의문을 제기하는 지경에까지 이르게 되는 것이다.
만약 당신의 회사에 그런 이류 경영자가 많다면, 당신이 추진하는 변화 프로그램이 큰 성과를 거두리라고 기대하지 않는 편이 낫다.
2. 조직 구성원 각자가 변화를 시도하도록 동기를 부여받고 있다고 느낀다.
변화를 준비하기 위해 꼭 필요한 두 번째 조건은 모든 종업원들이 각자 자기 업무 분야에서 조직을 변화시킬 수 있도록 강력하게 동기 부여하는 것이다. 일반적으로 이런 동기 부여는 현상에 대한 불만족 상태를 스스로 분명히 확인하고, 측정 가능한 더 나은 목표에 대한 열망을 가짐으로써 시작된다. 변화가 실제로 일어나기 위해서는 어느 정도의 불안감과 두려움, 불쾌감 등이 조직 내에 퍼져 있어야 한다. 그래야 조직 구성원들이 변화의 시급성을 인식하게되기 때문이다.
3. 조직이 비계층적이며, 구성원들은 협력적인 업무 수행에 익숙하다.
변화를 준비하기 위해서는 반드시 조직 내 계층 구조를 완화시켜야 한다. 계층적인 지휘통제식 조직 구조에서 변화를 시도하는 것은 물의 흐름을 거슬러 수영하는 것만큼이나 어려운 일이다. 불가능한 일은 아니지만, 그러다 보면 당신은 지치게 되고, 그만큼 성공 가능성도 낮아질 수밖에 없다.
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