한 가지 더 중요한 사실은 사업이 성공하여 조직이 커지는 만큼 리더는 현장에서 점점 멀어진다는 것이다. 현장감이 떨어진 리더의 지시를 단지 리더가 내리는 지시라는 이유만으로 아무런 여과 없이 현장에 있는 사람들이 받아들인다면, 특히 리더는 지시를 내리는 사람이고 직원은 지시를 받는 사람이니 위에서 내려오는 지시를 따라야 한다고 규정지으면, 잘못된 판단으로 요점에서 벗어난 업무가 늘어난다.---p. 26, PART 01_리더십의 한계
회사라는 틀로 조직을 묶으면 사장이나 CEO로 불리는 사람이 리더가 된다. 넘버 투 이하는 기본적으로 모두 팔로워의 역할을 수행해야 하며, 부와 과에서는 각각 부장, 과장 등이 리더고 그 아래에서 일하는 사람은 모두 팔로워다. 이처럼 리더가 누구고, 팔로워가 누구인가는 조직의 구성방법에 따라 다르지만, 어떻게 조직을 나누든 팔로워는 다수파다. 다수파는 사물의 사고방식이나 행동양식, 그것들이 초래하는 결과에서 커다란 영향력을 갖는 만큼 수적우위성이 있다. ---p. 62, PART 02_팔로워십의 가능성
이 파괴자에 속하는 사람들의 상황이 모두 똑같은 것은 아니다. 일도 싫고 의욕도 없고 단순히 쌓인 스트레스와 울분을 파괴적인 말이나 행동으로 풀려는 사람이 있는가 하면, 업무에 의욕도 있고 지식과 기술을 두루 갖춘 사람이 실력 면으로 상사와 대립하게 되어 파괴적인 행동을 일삼게 되는 경우도 있다.---p. 126, PART 03_팔로워십에 필요한 힘 2가지
비판력에 편중된 팔로워십을 개선하려면, 무엇보다 먼저 매사에 비판의 날을 세우는 자신의 행동이 현실적으로 어떤 결과를 불러오는지 다시 한 번 살펴보아야 한다. 다른 사람을 비판하기는 쉬워도 자신을 비판하는 것은 쉽지 않다. 너무 어렵게 생각지 말고 간단히 자신의 행동이 결국 어디로 이어지는지 생각해보면 된다. ---p. 142, PART 03_팔로워십에 필요한 힘 2가지
어떤 과제가 눈앞에 주어졌을 때, 먼저 “자신이 노력해도 바꿀 수 없는 것”이 무엇인지 분명히 판별해야 한다. 그러고 나서 바꿀 수 없다고 포기할 게 아니라 “그 외에 무엇을 할 수 있을까?”를 고민해야 한다. 이것이 곧 다양한 부분에서 통용되는 팔로워십 실천의 중요한 관점이다. 부하직원은 독단적인 만행을 일삼는 리더에 대해 “모든 일을 일방적으로 결정하는 사람이니까 무슨 말을 해도 소용없다”는 결론을 미리 내리지 말고, “그렇다면 좀더 나은 결정을 내릴 수 있도록 무엇을 할 수 있을까?”를 고민해야 한다. ---pp. 155-156, PART 04_팔로워십을 완성하는 실천 방법
그래서 팔로워십을 말로 표현하는 또 다른 기술을 소개하려 한다. 바로 상사와의 대립을 협력으로 바꾸는 QPR기술이다. QPR기술이란 Q(Question=질문), P(Proposal=제안), R(Request=요구)을 가리키는 말로, 이 기술을 적절히 사용하면 좀 전에 이야기한 조건부 예스나 조건부 노를 말하기가 쉬워지고, 덧붙여 표현의 폭을 넓힐 수 있다. 뿐만 아니라 공헌력과 비판력 중에 어색한 쪽을 사용해야 할 때에 상황에 맞는 커뮤니케이션을 선택할 수 있게 도와준다. ---p. 168, PART 04_팔로워십을 완성하는 실천 방법
기본적으로 사람은 받은 것을 돌려주려는 생물이다. 수적우위에 있는 팔로워 몇 명이 누군가를 위해서 행동을 시작하면 그것이 자신에게 돌아오고, 그것을 다시 돌려주는, 마치 캐치볼을 하듯 주고받는 행동이 점점 주위로 퍼지게 된다. 입장은 달라도 직장에 그런 풍토가 형성되면 눈에 보이지 않는 대인관계 보수로 정착하게 된다. ---pp. 213-214, PART 05_팔로워십을 높여줄 4가지 문한 가지 더 중요한 사실은 사업이 성공하여 조직이 커
지는 만큼 리더는 현장에서 점점 멀어진다는 것이다. 현장감이 떨어진 리더의 지시를 단지 리더가 내리는 지시라는 이유만으로 아무런 여과 없이 현장에 있는 사람들이 받아들인다면, 특히 리더는 지시를 내리는 사람이고 직원은 지시를 받는 사람이니 위에서 내려오는 지시를 따라야 한다고 규정지으면, 잘못된 판단으로 요점에서 벗어난 업무가 늘어난다.---p. 26, PART 01_리더십의 한계
회사라는 틀로 조직을 묶으면 사장이나 CEO로 불리는 사람이 리더가 된다. 넘버 투 이하는 기본적으로 모두 팔로워의 역할을 수행해야 하며, 부와 과에서는 각각 부장, 과장 등이 리더고 그 아래에서 일하는 사람은 모두 팔로워다. 이처럼 리더가 누구고, 팔로워가 누구인가는 조직의 구성방법에 따라 다르지만, 어떻게 조직을 나누든 팔로워는 다수파다. 다수파는 사물의 사고방식이나 행동양식, 그것들이 초래하는 결과에서 커다란 영향력을 갖는 만큼 수적우위성이 있다. ---p. 62, PART 02_팔로워십의 가능성
이 파괴자에 속하는 사람들의 상황이 모두 똑같은 춰은 아니다. 일도 싫고 의욕도 없고 단순히 쌓인 스트레스와 울분을 파괴적인 말이나 행동으로 풀려는 사람이 있는가 하면, 업무에 의욕도 있고 지식과 기술을 두루 갖춘 사람이 실력 면으로 상사와 대립하게 되어 파괴적인 행동을 일삼게 되는 경우도 있다.---p. 126, PART 03_팔로워십에 필요한 힘 2가지
비판력에 편중된 팔로워십을 개선하려면, 무엇보다 먼저 매사에 비판의 날을 세우는 자신의 행동이 현실적으로 어떤 결과를 불러오는지 다시 한 번 살펴보아야 한다. 다른 사람을 비판하기는 쉬워도 자신을 비판하는 것은 쉽지 않다. 너무 어렵게 생각지 말고 간단히 자신의 행동이 결국 어디로 이어지는지 생각해보면 된다. ---p. 142, PART 03_팔로워십에 필요한 힘 2가지
어떤 과제가 눈앞에 주어졌을 때, 먼저 “자신이 노력해도 바꿀 수 없는 것”이 무엇인지 분명히 판별해야 한다. 그러고 나서 바꿀 수 없다고 포기할 게 아니라 “그 외에 무엇을 할 수 있을까?”를 고민해야 한다. 이것이 곧 다양한 부분에서 통용되는 팔로워십 실천의 중요한 관점이다. 부하직원은 독단적인 만행을 일삼는 리더에 대해 “모든 일을 일방적으로 결정하는 사람이니까 무슨 말을 해도 소용없다”는 결론을 미리 내리지 말고, “그렇다면 좀더 나은 결정을 내릴 수 있도록 무엇을 할 수 있을까?”를 고민해야 한다. ---pp. 155-156, PART 04_팔로워십을 완성하는 실천 방법
그래서 팔로워십을 말로 표현하는 또 다른 기술을 소개하려 한다. 바로 상사와의 대립을 협력으로 바꾸는 QPR기술이다. QPR기술이란 Q(Question=질문), P(Proposal=제안), R(Request=요구)을 가리키는 말로, 이 기술을 적절히 사용하면 좀 전에 이야기한 조건부 예스나 조건부 노를 말하기가 쉬워지고, 덧붙여 표현의 폭을 넓힐 수 있다. 뿐만 아니라 공헌력과 비판력 중에 어색한 쪽을 사용해야 할 때에 상황에 맞는 커뮤니케이션을 선택할 수 있게 도와준다. ---p. 168, PART 04_팔로워십을 완성하는 실천 방법
기본적으로 사람은 받은 것을 돌려주려는 생물이다. 수적우위에 있는 팔로워 몇 명이 누군가를 위해서 행동을 시작하면 그것이 자신에게 돌아오고, 그것을 다시 돌려주는, 마치 캐치볼을 하듯 주고받는 행동이 점점 주위로 퍼지게 된다. 입장은 달라도 직장에 그런 풍토가 형성되면 눈에 보이지 않는 대인관계 보수로 정착하게 된다.
---pp. 213-214, PART 05_팔로워십을 높여줄 4가지 문