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품목정보
| 발행일 | 2017년 07월 28일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 456g | 148*215*16mm |
| ISBN13 | 9788950970833 |
| ISBN10 | 895097083X |
- eBook
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지속 성장을 가능하게 하는 ‘강한 내부의 힘’은 무엇일까? 도대체 어떤 요소가 성장하는 기업과 몰락하는 기업을 구분 짓는 걸까? 성장하는 기업의 다섯 가지 차이는 ‘일관성·진정성·수용성·사명감·감수성’으로, 이 요소들이 조직 내부에 풍성하게 흐르는 기업이 지속 성장을 이룬다. 다섯 가지 요소가 부족한 조직은 아무리 다른 변수가 우호적으로 작용한다 해도 결과적으로는 몰락의 길을 걸었다. (5-6쪽)
조직의 미래 모습을 달성하기 위해서는 기업이 소중히 여기는 가치관을 공유하는 것이 중요하다. 무엇을 만들고 어떻게 파느냐의 문제를 고민하기 전에 조직이 나아갈 방향이 어디인지, 어떤 회사가 되고 싶은지를 구성원 모두가 공유하고 한목소리를 내는 조직이 잘될 수밖에 없다. (25쪽)
직장인들이 흔히 하는 말 중에 “줄을 잘 서야 한다”, “위로 올라갈수록 정치에 능해야 한다”는 말이 있다. 높은 자리에 오르는 사람일수록 실력이나 진심보다 최고경영자에게 아부하는 능력이 더 중요하다는 뜻이다. 하지만 나는 이 말에 동의하지 않는다. 박 사장처럼 오직 회사를 생각하며 일에 매달리는 리더들이 정말 많기 때문이다. 조직은 결국 이런 사람들이 성장시킨다. (56쪽)
유능한 강사는 청중의 눈높이에 맞추어 강의 내용을 수정하거나 시간을 조절한다. 마찬가지로 유능한 리더는 회의를 주관하는 내내 참여자들을 살피고 누가 다른 생각을 하고 있는지 재빨리 파악해 어떻게든 회의에 참여하도록 유도한다. 회의의 주인공은 리더가 아닌 멤버들이기 때문이다. (65쪽)
반드시 무서운 상사나 선배가 있을 필요는 없다. 그렇다고 조직의 신념에 반하는 행동을 내버려두어서도 안 된다. 가장 좋은 방법은 직원들 스스로 가슴속에 무서운 상사나 선배를 모셔두고 생활하게 하는 문화를 만드는 것이다. 스스로 그런 자세를 가질 수 있도록 유도하는 것이야말로 지금 시대가 요구하는 리더의 새로운 역량이라 할 수 있다. (79-80쪽)
관리자가 원하는 상사 이미지 1순위는 ‘방향성을 제시하는 상사’다. 반면, 직원들은 ‘세심하게 잘 들어주는 상사’를 1순위로 꼽았다. 포지션에 따라 중시하는 내용이 서로 다른데 어찌 보면 당연한 결과다. 하지만 2순위는 직급에 상관없이 ‘솔선수범하고 책임감이 강한 상사’다. ‘나를 따르라’고 말하기 전에 본인부터 그에 합당한 모범을 보여주기를 바라는 것이다. (108쪽)
조직관리 영역에서 다루는 고과 결과에 대한 ‘피드백 프로세스’는 마케팅에서 당연시 여기는 ‘고객 의견 반영’과 마찬가지다. 직원들이 1년간 수행한 업무 결과를 들어주고, 상사로서 어떻게 생각하는지, 무엇을 기대하는지에 대한 소감을 전달하는 과정에서 상호 불신의 장벽을 허물 수 있다. (154쪽)
좋은 리더는 어떻게 하면 최고의 인재를 만들어낼 것인지를 항상 고민해야 한다. 또한 사실 지향적인 직원과 사람 지향적인 직원이 조화를 이루며 협력할 수 있는 기회를 만들어줘야 한다. 그러기 위해서는 팀원들 각자의 재능이 묻히지 않도록 균형을 잡아주는 균형 감각이 필요하다. 특히 직원들의 능력 계발이 자신의 가장 중요한 업무하는 사실을 인지하고 그들의 역량 강화에 힘써야 한다.
조직의 미래 모습을 달성하기 위해서는 기업이 소중히 여기는 가치관을 공유하는 것이 중요하다. 무엇을 만들고 어떻게 파느냐의 문제를 고민하기 전에 조직이 나아갈 방향이 어디인지, 어떤 회사가 되고 싶은지를 구성원 모두가 공유하고 한목소리를 내는 조직이 잘될 수밖에 없다. (25쪽)
직장인들이 흔히 하는 말 중에 “줄을 잘 서야 한다”, “위로 올라갈수록 정치에 능해야 한다”는 말이 있다. 높은 자리에 오르는 사람일수록 실력이나 진심보다 최고경영자에게 아부하는 능력이 더 중요하다는 뜻이다. 하지만 나는 이 말에 동의하지 않는다. 박 사장처럼 오직 회사를 생각하며 일에 매달리는 리더들이 정말 많기 때문이다. 조직은 결국 이런 사람들이 성장시킨다. (56쪽)
유능한 강사는 청중의 눈높이에 맞추어 강의 내용을 수정하거나 시간을 조절한다. 마찬가지로 유능한 리더는 회의를 주관하는 내내 참여자들을 살피고 누가 다른 생각을 하고 있는지 재빨리 파악해 어떻게든 회의에 참여하도록 유도한다. 회의의 주인공은 리더가 아닌 멤버들이기 때문이다. (65쪽)
반드시 무서운 상사나 선배가 있을 필요는 없다. 그렇다고 조직의 신념에 반하는 행동을 내버려두어서도 안 된다. 가장 좋은 방법은 직원들 스스로 가슴속에 무서운 상사나 선배를 모셔두고 생활하게 하는 문화를 만드는 것이다. 스스로 그런 자세를 가질 수 있도록 유도하는 것이야말로 지금 시대가 요구하는 리더의 새로운 역량이라 할 수 있다. (79-80쪽)
관리자가 원하는 상사 이미지 1순위는 ‘방향성을 제시하는 상사’다. 반면, 직원들은 ‘세심하게 잘 들어주는 상사’를 1순위로 꼽았다. 포지션에 따라 중시하는 내용이 서로 다른데 어찌 보면 당연한 결과다. 하지만 2순위는 직급에 상관없이 ‘솔선수범하고 책임감이 강한 상사’다. ‘나를 따르라’고 말하기 전에 본인부터 그에 합당한 모범을 보여주기를 바라는 것이다. (108쪽)
조직관리 영역에서 다루는 고과 결과에 대한 ‘피드백 프로세스’는 마케팅에서 당연시 여기는 ‘고객 의견 반영’과 마찬가지다. 직원들이 1년간 수행한 업무 결과를 들어주고, 상사로서 어떻게 생각하는지, 무엇을 기대하는지에 대한 소감을 전달하는 과정에서 상호 불신의 장벽을 허물 수 있다. (154쪽)
좋은 리더는 어떻게 하면 최고의 인재를 만들어낼 것인지를 항상 고민해야 한다. 또한 사실 지향적인 직원과 사람 지향적인 직원이 조화를 이루며 협력할 수 있는 기회를 만들어줘야 한다. 그러기 위해서는 팀원들 각자의 재능이 묻히지 않도록 균형을 잡아주는 균형 감각이 필요하다. 특히 직원들의 능력 계발이 자신의 가장 중요한 업무하는 사실을 인지하고 그들의 역량 강화에 힘써야 한다.
---pp.222~223
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