지속가능경영의 개척자들이 걸어온 용감한 이야기가 담겨 있습니다. 더 나은 세상을 만들기 위해 노력하는 것이 기업의 살길이라는 것을 일치감치 깨달은 경영인들의 이야기입니다. 사회적 책임이 홍보용 겉치레가 아니라 기업을 진정으로 살리는 길임을 일치감치 깨달은 선지자들의 이야기입니다. 실제 사례들이 소개됨으로써 막연한 도덕률이 아니라 눈앞의 이야기가 되고 있습니다. 때마침 우리 사회도 나눔과 상생을 앞다투어 이야기하고 있습니다. 많은 독자들이 읽고 우리의 나아갈 길에 도움이 되었으면 하는 바램입니다. -편집책임 이기동

책임혁명-우리의 선언

20년 전 세븐스 제너레이션이 당시 포트 하워드 제지회사의 경영진에게 표백하지 않은 재활용 섬유로 화장실 티슈를 만들어 팔겠다고 했을 때 그들은 웃었다. 당시에도 종이업계는 재생 폐휴지로 티슈를 만들었지만 그 사실은 철저히 비밀에 부쳐져 있었다. ‘재활용’이라는 말이 곧 ‘불량’이라는 말과 동일시되던 시대에 우리가 이를 고객에게 알리고 팔겠다고 나선 것은 미친 소리나 다름없었던 것이다.
그 후에도 우리는 업계의 관행을 깨는 일을 계속했다. 우리가 파는 제품을 우리 입으로 비판하고, 종업원 모두에게 주식을 나눠주었다. 최고 경영진의 봉급 총액이 비 간부 전체 직원 봉급의 14배를 넘지 못하도록 제한했다. 강아지들이 버몬트 주 벌링톤에 있는 본사 구내를 돌아다니도록 놔두었고, 사무실 하나는 직원들의 낮잠용 방으로 만들었다. 제품 광고를 하는 대신, 통신판매 카탈로그 표지에 빌 클린턴과 앨 고어 얼굴을 넣어 공개적으로 지지의사를 밝혔다.
우리는 언제나 제품을 파는 회사라기보다 활동가 쪽에 더 가까웠고, 기업을 변화시키려는 운동에 동참한 몇 안 되는 기업군에 속해 있었다. 그리고 벤&제리, 바디샵, 파타고니아, 워킹 애셋과 같은 이단자들과 나란히 기업이 유익한 일을 할 수 있는 무궁한 잠재력에 대해 토론을 거듭했다.
오늘날까지 세븐스 제너레이션은 수많은 시행착오를 거치며 정직하고 투명한 기업 책임 모델의 설계 실험실 역할을 했다. 거의 모든 일을 다 해보았고, 어떤 짓도 망설이지 않았다. 우리는 ‘기업 의식’corporate consciousness 담당 임원 자리를 새로 만들었다. 그렇게 해서 20만 5000명에 이르는 의식 있는 소비자들로 탄탄한 세븐스 제너레이션 왕국을 세웠다. 우리는 PR 담당 임원 대신 대화 전문 ‘컨버세이셔니스타’conversationista를 두고 있다. 그리고 브랜드 매니저 대신 ‘브랜드 마더’brand mother가 있다. 우리의 기업 약속은 분기별 이익이나 자기자본이익률ROE, 시장점유율에 관한 게 아니라, 공정하고 평등한 세계의 창조, 의식 있는 소비를 권장하고, 새로운 가능성을 창출하는 연합체 구축에 관한 것이다. 우리 회사 이름은 광고 대행사가 작명한 게 아니라 이로쿼이족의 말에서 유래한 것이다.
오늘날 녹색 제품은 자칭 ‘사회적 책임 기업’이라고 주장하는 기업만큼이나 그 수가 많다. 킴벌리 클락의 스카트 내추럴 티슈는 미국 내 월마트 매장 어디서나 구할 수 있고, 클로록스의 그린웍스 세제는 타겟에서, 유기농 치리오스 시리얼은 세이프웨이에서 판다. ‘청정 석탄’과 ‘온실가스 친화적’인 원자력은 연방정부가 나서서 홍보한다. 그리고 하이브리드 스포츠 유틸리티 자동차는 가까운 자동차 대리점에서 가면 볼 수 있다. 우리 운동에 사람들이 동참한 것인가? 아니면 우리 운동에서 핵심 내용이 빠져 버렸기 때문인가?
분명히 그 어느 때보다도 기업 책임이라는 말이 자주 들리는 건 사실이다. 언론은 호의적인 보도를 하고, 회의주의자들조차도 환경 개선과 에너지 효율이 비용을 절감한다는 사실에 눈을 뜨게 되었다. 그러나 올바른 처신을 약속하는 행동규약에 서명한 기업이 수천 개에 이르지만 2008~2009년의 끔찍한 경기후퇴를 초래한 사건들을 보면 진정으로 ‘책임 있는’ 방향으로 가고 있는 기업은 극소수에 불과하다는 사실을 알 수 있다. 그래서 혁명이 필요하다. 이제는 더 이상 기업 책임과 관련해 그동안 해온 식으로 점진적 개선, 미세조정, 안이한 업그레이드에 머물러 있을 수 없다. 점진적인 접근을 하기엔 시간이 부족하다. 피터 셍게가 최근 출간한 책에서 공저자들과 함께 선언했듯이 이 것은 ‘꼭 필요한 혁명’이다.(1) 이 혁명을 하지 않으면 기업들은 앞으로도 계속해서 어려움을 겪게 될 것이다.
물론 대부분의 혁명은 주인공들이 분수를 지키지 못해 피를 흘리고, 불행한 결말을 맺는다. 많은 기업 혁명가들은 현 상태를 단번에 뒤엎으려는 급진적인 일정을 선호했다. 그러나 결국엔 반동(예를 들어 리엔지니어링)에 얻어맞고, 부풀린 주장(닷컴 혁명) 때문에 평가절하 당했으며, 오만과 고삐 풀린 리스크 떠안기(금융파생상품 열풍)로 무너졌다. 우리가 시도하는 변화는 다르다. 이 혁명은 전면적인 변화를 추구하지만, 그 변화는 우리 마음속에서 시작된다. 그것은 바로 우리 마음속에 거의 무의식처럼 깊이 뿌리박은 방식을 치워내는 일이다. 그동안 우리는 이 방식에 얽매여 기업의 목적을 너무도 좁은 의미로 규정해 왔다.
너무도 많은 기업들이 너무도 오랫동안 기업 책임을 받아들인다고 하면서도, 자기들이 하는 활동이 사회에 손상을 주고, 환경을 훼손하는 게 당연하다고 생각해 왔다. 중요한 것은 그저 주가 상승과 경영진의 자리 보존뿐이었다. 소수의 쳀익이 다수의 복지보다 훨씬 더 중요한 것으로 간주되어 왔다. 대부분의 경영진은 지금도 사회적 이익을 이윤 동기보다 앞세우는 것을 고려하지 않지만, 그럼에도 불구하고 우리는 그런 낡은 정신 모델이 조만간 바뀔 것이라고 믿는다. 소수이기는 하지만 실제로 점점 많은 기업 혁명의 선구자들 사이에서 그런 생각이 벌써 바뀌고 있다. 생각이 바뀌면 우리의 미래도 함께 바뀐다.
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이 책을 쓰면서 우리는 이 문제가 세븐스 제너레이션을 포함해 어떤 한 기업에 국한된 게 아니라, 그보다 훨씬 더 큰 문제라는 것을 알게 되었다. 반역에 동참한 기업들이 복잡한 사회문제와 환경문제에 정면으로 맞섬으로써 시장점유율을 늘리고, 수익을 증가시키는 효과적인 방안들을 만들어내고 있다. 이런 기업의 설립자나 최고경영자CEO들을 만나 보면, 그들의 반응은 대단히 긍정적이었다. 평소에 인터뷰를 하지 않는 많은 사람들을 비롯해 책임 있는 자리에 있는 많은 부류의 혁명가들이 우리와 만났다. 그들은 이 책을 읽는 독자들이 자기들이 거둔 성공을 보고 배우고, 자기들이 저지른 실수에서 교훈을 얻을 수 있다면, 더 많은 기업이 기업 책임을 더 진지하게 생각하게 될 것이라고 생각했다.
따라서 이 책을 읽어가다 보면 노련한 혁명가에서부터 시작해 기업 책임과는 관계가 없는 기업들에 이르기까지 다양한 부류를 만나게 될 것이다. 이들 모두가 최근 시작되고 있는 지속가능 경제에서 번창할 기업을 만드는 데 필요한 새로운 모델을 제시한다.
파타고니아, 오가닉 밸리, 세븐스 제너레이션 같은 기업들은 지속가능성을 증진시키기 위해 점진적인 방법을 택한 개척자들이다. 이들은 과거의 성공을 기반으로 혁신을 계속해 왔으며, 이미 이룬 성공을 기반으로 선두에서 혁명을 이끄는 주역들이기도 하다.
나이키나 팀버랜드와 같은 큰 브랜드들도 있다. 이들은 오래 전에 부득이하게 변화를 받아들였고, 지금은 새롭고 놀라운 방식으로 지속가능성을 혁신의 강력한 동인으로 이용한다.
막스 & 스펜서나 노보 노디스크 같은 유럽의 선구적인 기업들도 포함시켰다. 이들은 가능성의 영역을 새롭게 개척해 나감으로써 경쟁 기업들이 따라올 수밖에 없도록 만들었다.
이베이나 IBM처럼 전통적인 기업들 가운데서도 혁명적인 성과를 낳은 경우들이 있다. 이들은 자신이 보유한 막강한 자원을 동원해 사회의 골치 아픈 문제들을 푸는 데 기여한다.
마지막으로 에치Etsy나 린든 랩Linden lab 같은 아웃라이어들도 있는데, 이들은 변화의 필요성을 가장 앞서 실감한 기업들이다.
이들 반란가 그룹은 자신을 비롯해 어떤 기업도 책임 혁명이 제대로 뿌리내리게 하지 못했다는 점을 최초로 인정했다. 이 책에 등장하는 모든 기업들은 정도의 차이는 있지만 모두가 변화의 와중에 있다. 이들은 재정적, 사회적, 그리고 환경적으로 지속가능한 조직을 만들기 위해 하나같이 훌륭한 아이디어를 내놓고 있다. 물론 사명감에 기반을 둔 기업을 만드는 데 하나의 로드맵만 있는 것은 아니다. 하지만 이 혁신 기업들은 앞으로 나아갈 길을 제시하는 여러 항해 기준점을 보여준다. 각자의 사정에 가장 잘 들어맞는 항로를 찾고, 그들의 경험에서 영감을 얻는 것은 우리들 각자의 몫이다.
너무 오랫동안 우리는 ‘책임 있는’ 기업이 어떤 것인지에 대한 정의를 내리는 데 위험할 정도로 편협하고 소심한 입장을 취해 왔다. 그동안 우리는 조금 덜 나쁜 기업이 되려는 정도의 노력을 두고도 이를 미화하고, 대단히 중요한 변화의 사례라고 추켜세웠다. 언행이 일치하지 않은 행동을 마케팅 캠페인의 일환이라고 호도했고, 겨우 기존 규정을 따르는 정도의 조치를 ‘발전적인 조치’라고 떠들었다. 그리고 요란한 미사여구로 가득하지만 실패와 문제점에 대해서는 내용이 빈약하기 짝이 없는 기업 책임 보고서를 수백만 부씩 만들어 돌렸다.
책임 혁명은 이산화탄소를 감축하고, 에너지 사용을 줄이며, 공장을 감시하고, 자선 기부를 하는 것 이상의 일이다. 그것은 기업에 대한 생각을 안에서부터 새롭게 뜯어고치는 것이다. 즉 일하는 방법을 새롭게 혁신하고, 새로운 경쟁 논리를 도입하며, 앞장서서 개척할 새로운 분야들을 찾아내고, 기업의 목적 자체를 다시 규정하는 것이다.
이렇게 해서 우리는 기업 책임의 영역뿐 아니라 전략, 리더십, 경영 분야에서도 최고의 선택이 무엇일지에 대해 머리를 모았다. 많은 사람들이 우리를 도와 이 책의 핵심 원리 일부를 개발하는 데 기여했다. (앞으로 그 원리들을 설명하면서 누가 도움을 주었는지 일일이 감사를 표할 것이다.) 우리는 혁명가 기업이라는 새로운 부류의 기업들이 어떻게 이론을 실천으로 바꾸고, 더 큰 이익에 어떻게 기여함으로써 자신들의 수익도 증대시키는 조직을 만들어 가는지를 보여주려고 한다. 이 책은 변화에 대한 책이기는 하지만, 동시에 기업이 안으로부터 변하는 것에 도움을 주려고 쓴 책이다. 기업이 우선순위를 바꾸고, 조직을 정비하는 법, 경쟁 방법, 나아가 세상과 소통하는 방법을 변화시키는 일을 도와주기 위해 쓴 책이다.
우리는 많은 기업, 어쩌면 대부분의 기업이 기존의 행태를 스스로 바꾸려 들지 않을 것이라는 점에 동감한다. 하지만 그럼에도 불구하고 기업은 변할 것이다. 그러나 갑자기 하늘에서 무슨 계시의 불빛을 보고 변하지는 않을 것이다. 그것은 엄청난 수의 소비자와 떼거리로 몰려드는 경쟁자들, 삶의 가치를 추구하는 종업원들, 그리고 비록 뒤늦게 반응하지만 연방정부까지도 그들을 변하도록 만들기 때문일 것이다. 변화는 이미 진행 중이고, 책임혁명은 퍼져나가고 있다. 어쩌면 여러분도 반란이 여러분의 업계를 휘젓기 시작한 것을 목격하고, 그 변화의 선봉에 서겠다는 결심을 했는지도 모르겠다. 그렇다면 여러분은 명분의 세계에 동참한 것이다.

<b>보다 나은 세상을 위해 사회적 책임이라는 혁명에 앞장선 착한 기업들의 이야기<br/> -아마존 베스트셀러 1위(경영 경제 비즈니스) <br/><br/>기업의 새로운 생존방식 사회적 책임</b><br/>사회적 책임이 기업의 새로운 생존전략이 되고 있다. 하지만 사회적 책임(CSR) 보고서를 내고 담당 임원을 두고 있는 기업은 많아도 진정으로 사회적 책임을 실천하는 기업은 아직 소수에 불과하다. 이제 새로운 질적 도약, 다시 말해 책임혁명이 필요하다고 저자는 주장한다. 그동안 해온 식으로 점진적 개선, 미세소정, 안이한 업그레이드에 머물러 있을 시간이 없다는 것이다. 사회적 책임이 기업의 경영전략과 미래전략의 핵심위치를 차지해야 하며, 앞으로는 사회적 책임을 제대로 이행하는 기업만이 살아남는다고 저자는 주장한다.<br/><br/>책임혁명은 이산화탄소를 감축하고, 에너지 사용을 줄이며, 공장을 감독하고, 자선 기부를 하는 것 이상의 일이다. 일하는 방법을 새롭게 혁신하고, 새로운 경쟁 논리를 도입하며, 앞장서서 개척할 새로운 분야들을 찾아내고, 기업의 목적을 다시 규정하는 것이다. 소수이기는 하지만 이 책에 소개되는 기업 혁명의 선구자들 사이에서는 이런 생각이 바뀌고 있다. 생각이 바뀌면 우리의 미래도 함께 바뀐다.<br/><br/><b>사회적 책임을 다하는 기업만이 살아남는다</b><br/><br/>저자는 사회적 책임의 선구적인 기업, 뒤늦게 동참해 성공적으로 이끌어나가는 기업을 통해 사회적 책임의 나아갈 방향을 제시한다. 파타고니아, 오가닉 밸리, 세븐스 제너레이션은 점진적인 방법을 택한 개척자들이다. 이들은 과거의 성공을 기반으로 혁신을 계속해 왔고, 선두에서 혁명을 이끄는 주역들이다. 나이키,팀버랜드는 새롭고 놀라운 방식으로 지속가능성을 혁신의 강력한 동인으로 이용한다. 이들은 새로운 영역을 개척하며 경쟁 기업들이 따라올 수밖에 없도록 만들었다. 이베이나 IBM처럼 전통적인 기업들 가운데서도 혁명적인 성과를 낳은 경우들이 있다. <br/><br/>변화는 이미 진행 중이고 책임혁명은 퍼져나가고 있다. 가치 주도형 기업들이 보다 나은 형태의 자본주의를 만들어가고 있다. 가치 주도형 리더들이 ‘기업은 장사만 잘하면 된다’는 식의 알파 자본가적인 주장을 걷어차 내고 있는 것이다. 이들은 모두를 풍요롭게 하고, 모든 것을 새롭게 충전하며, ‘모두에게 이익이 되게 하라’는 혁신주의자들의 강력한 명령을 충족시키기 위해 노력중이다.<br/><br/><B>좋은 기업에 인재가 모인다 </b><br/><br/>새로운 기업들은 기업 이윤을 사회적인 도전과 환경적인 도전에 대응하는 보다 큰 목표를 위한 하나의 수단이라고 생각한다. 이들은 손익계산서 상의 이익에만 매달리지 않고, 사회 복지와 환경의 건강을 추구한다. 이제는 경제적 압력과 사회적 압력들로 인해 기업이 보다 광범위한 사업 목적 모델을 받아들이지 않을 수 없게 되었다. 맥킨지 최근 보고서에 따르면 조사 대상 CEO의 90% 이상이 사업을 할 때 5년 전에 비해 경제적, 사회적 전략을 훨씬 더 많이 고려하고 있다고 했다. 세상을 바꾸겠다는 기업에 인재가 모인다. <br/><br/><b>진정한 책임 기업의 6가지 원칙</b><br/><br/>저자는 그린워싱이 아니라 진정한 사회적 책임 기업이 되기 위해 다음과 같은 원칙을 제시한다. 1. 명확한 사명: 만들어내는 제품, 서비스 못지않게 기업이 표방하는 가치와 목적을 중요시한다. 2.투명성: 투명하지 않고 진정으로 책임 있는 기업이 될 수는 없다. 인터넷 덕분에 고객과 시민단체가 기업의 일거수익투족을 감시하는 시대가 되었다. 3. 공동체 같은 기업: 서열에 의해 움직이는 게 아니라 공동체를 닮도록 한다. 그러면 구성원들의 창조적 역량은 더 높아진다. 4. 소비자와 소통: 모든 사람만큼 똑똑한 사람은 없다는 경구를 명심한다. 좋은 기업은 진심으로 고객과 외부 이해 관계자들의 목소리에 귀기울인다. 5.실천: 말로만 떠들지 말고 실제로 사회적 책임을 경영의 핵심에 두고 실천한다. 그리고 이행 결과를 책임 있게 공개한다. 6.명확한 기업의식: 어떤 회사를 지향하는지 분명히 정립한다.

이제는 행동에 나서야 한다

최근 몇 년은 여러 면에서 역사의 전환기였다. 급락하는 경제로 미국은 대공황 이래 그 어느 때보다 많은 일자리를 잃었다. 미국 최초의 흑인 대통령이 취임해 미국 역사상 최대의 경기부양책을 내놓았다. 세계 여러 나라들이 2009년 12월에 역사적인 기후협상을 위해 모였고, 기후 위기에 책임이 있는 나라들이 모여서 커지는 위기와 파국을 피하기 위해 과감하고 신속한 변화의 필요성을 인정하고, 미래 세대가 질 비용을 처음으로 인정했다.
2009년은 정말 극적인 한 해였을 뿐 아니라, 경제와 사회, 정치, 환경면에서 곧이어 닥칠 격변의 한 장면을 보여 준 해였다. 국제야생기금 WWF에 따르면 우리는 지금의 생활양식을 유지하기 위해 지구 자원의 1과 1/3을 쓰고 있다. 만약 중국이 천연자원 추출과 생태계에 미치는 영향면에서 미국의 소비 비율과 맞먹게 된다면, 지구가 두 개는 있어야 할 것이다. 이런 환경 남용과 그 결과로 생기는 환경의 질 저하 파장은 불공정하게도 가난한 이들의 머리 위로만 떨어진다. 현재 대략 10억 명이 깨끗한 식수를 제대로 마시지 못한다. 세계보건기구WHO는 수가 2020년에는 30억 명으로 불어날 것으로 추산한다. 정치인들이 목청을 돋우고, 일반대중의 우려도 커지고 있지만, 2006년과 2007년 전세계 이산화탄소 배출량은 기후변화정부간협의체Intergovernmental Panel on Climate Change가 제시한 최악의 시나리오를 이미 넘어섰다. 탄소배출은 2008년에 약간 줄었지만, 이는 세계적인 경기후퇴 때문이었다. 분명히 우리는 아직 기후변화를 초래하는 요인의 속도를 늦추지 못했고, 사회와 환경의 많은 불균형들을 제대로 바로잡지 못하고 있다
그렇지만 기업과 공공 부문은 그저 어떻게 하면 경제를 ‘정상’으로 돌려놓을 것인가에 대해서만 관심을 갖고 있다. 모든 부문에서 점점 더 많은 지도자들이 앞에 놓인 도전의 깊이와 폭이 얼마나 심각한지 깨닫고 있지만, 아직도 약간의 미세조정만 거치면 정상으로 돌아갈 수 있을 것으로 생각한다.
이런 태도 때문에 우리는 앞날에 대해 대단히 이중적인 생각을 한다. 한편으로 는 진정한 변화가 필요하다고 생각한다. 과거에 우리는 엄청난 양의 쓰레기와 오염물질을 발생시키고, 전세계 농민을 궁핍으로 몰아넣고, 어류나 삼림 같은 귀중한 자원을 자연이 보충하는 속도보다 더 빨리 고갈시키며, 종種과 생태계를 파괴하고, 지구를 뜨겁게 만드는 방식으로 살아 왔다. 하지만 이런 식으로 계속 살기를 바라는 사람은 이제 찾아보기 힘들다. 다른 한편으로 우리는 과거와 근본적으로 다른 미래를 만드는 게 정말 가능할까라는 회의적인 생각을 한다. 그러다 보니 더 나은 길로 나아가자는 집단의지가 없는 것이다.
더 나은 미래를 건설하는 데는 기업도 선두적인 역할을 할 분야 가운데 하나이다. 그런 면에서 이제 막 싹트기 시작한 ‘기업의 사회적 책임’CSR 운동은 우리에게 희망을 갖게 한다. 하지만 이 분야도 이중적인 생각이 퍼져 있기는 마찬가지다. 많은 기업 경영자들이 편협하게 자기이익만 생각하고, 더 넓은 차원에서 사회와 환경에 미치는 영향을 외면하다간 환경운동가들의 분노를 자초해 기업 이윤을 위험에 빠뜨린다는 점을 인정한다. 그 결과 점점 더 많은 다국적 기업이 번지르르한 사회적 책임 보고서를 내놓고, 기업 책임을 담당하는 고위 임원 자리를 신설하고 있다. 그러다 보니 기업의 사회적 책임 컨설팅이 요즘 호황을 누리는 것도 놀랄 일이 아니다.
한 번 더 강조하지만 나는 많은 사람들이 이러한 CSR 프로그램들을 보고 변화가 제대로 달성된 것으로 잘못 생각하지 않을까 걱정 된다. CSR에 많은 노력을 기울이고 있음에도 불구하고 우리는 여전히 잘못된 비즈니스 모델 때문에, 그리고 잘못된 에너지 때문에 잘못된 제품을 계속 만들고 있다. 극소수의 기업들이 이제 막 시작된 변화의 전략적인 의미들을 제대로 체득하기 시작했다. 하지만 이 소수의 선도적인 기업들조차도 기업에 부여된 막중한 임무를 일상적인 기업 운영에 진정으로 통합시키지 못하고 있다.
나는 다음의 두 가지가 충족되어야 이런 상황을 바꿀 수 있다고 본다. 하나는 지금보다 훨씬 더 고무적인 미래에 대한 비전을 갖는 것이고, 다른 하나는 그러한 미래를 향해 가려면 무엇이 필요한지에 대한 컨센서스를 이루는 것이다. 이런 점에서 제프리 홀렌더와 빌 브린 두 사람이 쓴 이 책은 더 말할 나위 없이 시의적절하다.
진정으로 지속가능한 기업들이 들어설 새로운 영역이 어떤 곳일지에 대해서는 아직 제대로 된 그림이 없다. 하지만 제프리 홀렌더는 누구보다도 이 영역을 탐구하느라 많은 시간을 쏟은 사람이다. 그는 21년 전에 사회적 정의justice와 환경적 정의를 제냇, 시장, 그리고 경영 혁신과 결합시켜야 한다는 신념을 가지고 세븐스 제너레이션을 공동 창업했다.
오늘날 세븐스 제너레이션은 재활용 종이타월과 티슈에서부터 생분해성 세제에 이르기까지 온갖 종류의 가정용 제품을 파는 대표적인 소비재 기업으로 성장했다. 이 회사는 제품을 이용해 소비자들에게 더 건강한 가정과 생태계를 만드는 방법을 가르친다. 이런 식의 혁신적인 마케팅을 통해 책임 마케팅responsible marketing이라는 새로운 영역을 개척해 나가고 있다. 세븐스 제너레이션은 이런 혁신에 힘입어 미국에서 가장 빨리 성장하는 천연 가정용 제품 및 퍼스널 케어personal care 제품 브랜드가 되었다. 그리고 신뢰받는 기업 파트너 네트워크인 ‘자기 확장적 발전관계’ SDERS를 구축해 규모는 작지만 눈부신 성장을 이루었다. 2008년에 세븐스 제너레이션은 약 1억 5000만 달러의 연매출을 올렸다고 발표했다. 150명도 채 안 되는 인력으로 이를 달성했는데, 어느 기업이라도 부러워할 만한 매출생산성이다.
홀렌더 회장과 기업 전문 작가 빌 브린은 이 책에서 본인들이 생각하는 더 나은 기업에 대한 비전을 제시했다. 그런 기업은 환경과 더 조화를 이루며, 더 신나고, 보람 있는 일터를 제공한다. 이 비전에는 원칙과 실천 사항이 모두 담긴다. 목적 의식에 어떤 어려움이 따르는지, 그리고 그러한 목적을 기업의 일상적인 활동에 구현시키려면 어떻게 해야 하는지와 같은 내용이 포함되는 것이다. 진정한 약속과 함께, 그 약속을 실행에 옮기는 기술, 두 가지 모두에서 역량을 키워나가야 한다.
홀렌더는 투명성의 충실한 신봉자이다. 투명성은 많은 기업들이 원칙은 받아들이면서도, 그것을 실천하는 데는 어려움을 겪는다. 물론 그럴 만한 이유가 있을 것이다. 반면에 자신의 장점은 물론 결점까지도 공개하며, 사실을 중시하고 남의 말에 귀를 기울이며, 반성하고, 배우는 일을 게을리 하지 않는 기업들도 있다. 이런 일을 잘 하는 조직은 높은 수준의 자기비판을 수용하고, 경영진이 소중히 여기는 신념들에도 기꺼이 도전하는 문화를 권장한다. 이런 문화는 조직의 구성원들을 비롯해, 종업원이 아닌 사람들, 업계 전문가가 아닌 사람들에게까지 전파된다.

앞에서 소개한 변화들 가운데 어느 것도 빨리, 그리고 쉽게 이룰 수 있는 것은 없다. 주주와 사회에 이득을 주는 조직은 자신이 누구이고, 어떤 조직이 되려고 하는지에 대해 끊임없이 반성하며, 자기와 세상을 다르게 보는 사람들의 비전을 받아들이고, 그렇게 하는 데 어떤 문제가 있는지 밝힌다. 그런 조직에서는 비록 최종 답안이나 공식이 없더라도, 모든 간부들이 자신의 책임이 무엇인지 안다. 책임 있는 기업을 만든다는 것은 한마디로 언제 끝날지 모르는 과정이다.

조직개발 분야의 선구자 중 한 명인 리처드 벡카드는 “사람들은 변화에 저항하는 게 아니라 변하지 않으려고 저항하는 것”이라는 말을 입버릇처럼 했다. 모든 간부들이 기업을 탈바꿈시키기 위해 열의과 정성을 다 쏟는다면 이 변화의 여정은 시작된 것이다. 이 책은 이러한 변화를 이끌어내는 데 큰 기여를 할 것이다.
피터 M. 셍게 (MIT 교수/지식경영이론)