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품목정보
| 발행일 | 2011년 01월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 344쪽 | 497g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788993922387 |
| ISBN10 | 8993922381 |
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저자 : 스티브 포고젤스키(Steve Pogorzelski)
글로벌 영업 & 고객 유치 담당 수석 부사장인 스티브 포고젤스키는 전 세계 40여 개국에서 몬스터의 영업
및 고객 유치를 담당한다.
및 고객 유치를 담당한다.
저자 : 제시 해리엇 박사(Jesse Harriott)
글로벌 몬스터 인사이트의 부사장인 제시 해리엇 박사는 현재 미국 및 유럽에서 사용되고 있는 세계 최초
의 온라인 채용 활동 측정 수단인 몬스터 고용 지수(MEI)를 개발했다.
의 온라인 채용 활동 측정 수단인 몬스터 고용 지수(MEI)를 개발했다.
저자 : 더그 하디(Doug Hardy)
더그 하디는 2002년부터 몬스터 창립자인 제프 테일러와 함께 몬스터의 출판 프로그램을 운영하고 있
으며, 몬스터 커리어 시리즈 가운데 3권을 공동 저술했다.
으며, 몬스터 커리어 시리즈 가운데 3권을 공동 저술했다.
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면접 과정에 회사 내부의 다른 이들을 참여시키는 것은 훌륭한 지원자의 경력 궤도를 미리 계획하는 것과 마찬가지다. 물론 예측은 바뀌기 마련이지만 이런 심층적인 고려를 통해 평범한 직원밖에 뽑지 못하는 단순한 체크 리스트를 이용한 채용보다 훨씬 나은 결과를 얻을 수 있다.
고용 담당자 및 직원들과 함께 그 일에 영향을 받는 사람은 누구고, 누가 어디로 어떻게 이동하게(위, 아래, 또는 옆으로) 될지 얘기해 보면 필연적으로 변할 수밖에 없는 부분을 예상할 수 있다.
어떤 시점에서는 채용에 대한 책임 분산이 방해가 될 수도 있다. 한때 장기간에 걸친 까다로운 면접 과정으로 유명했던 구글도 최근에는 그 방식을 간소화했다.
여기에서 가장 중요한 인물은 그 직무에 기대하는 결과를 최종적으로 책임지는 사람들이다. 정보를 공유하고 면접 과정에도 함께 참여하지만, 채용 결정은 그 직원을 실제 감독할 사람들이 내려야 한다.
현명한 일부 채용 전문가들은 지원자가 던질지 모르는 곤란한 질문에 답하기 위해 ‘특별’면접관을 데려오기도 한다. 이는 근무 조건을 터놓고 설명해 줄 동료일 수도 있고, 고용 담당자가 토론하기를 꺼리는 정말 어려운 질문에 답할 전문가일 수도 있다(“차별 대우 때문에 벌어진 작년의 소송은 어떻게 된 건가요?”, “소매 점포에서 담배를 파는 회사에서 일하는 것에 대해 어떻게 생각하십니까?”). 이런 사람이 면접에 함께 참여한다는 것만으로도 회사의 자신감과 지원자를 존중하는 태도를 입증할 수 있다. ---p.207
인재 유지 상황은 조직들이 현재 자각하고 있는 것보다 더 심각할 수도 있다. 경영진과 직원의 예상에 큰 차이가 있기 때문이다. 몬스터의 조사 결과 대부분의 고용 담당자와 인재 충원 책임자들은 채용한 직원이 3~5년 이상 회사에 머물러 줄 것을 기대하는 반면, 신입 사원 대부분은 1~3년만 머무를 계획임을 알 수 있다.
인재 유지는 훌륭한 채용 여부를 결정짓는 시험이다. 우리 회사는 직원들의 충성도가 높다고 확신할 수도 있겠지만, 모든 기업이 인력 부족난을 겪는 상황에서는 다른 회사들이 이직 생각이 있는 직원 가운데 중요한 기술을 지닌 이들을 금세 데려간다. 그들은 더 많은 돈과 책임, 지위를 제시한다. 이직 태세를 갖춘 직원에게는 회사에 계속 머무를 이유가 필요한데, 앞서도 말했지만 우리가 실시한 조사 결과를 보면 직원들의 실제 생각과 고용주가 생각하는 직원의 생각 사이에는 불일치되는 부분이 있다. 고용주들은 인력이 부족해지면 봉급이 올라가는 고전적인 임금 인플레이션 사례에서 볼 수 있듯이, 인재 유지는 결국 돈과 관련된 문제라고 믿는다.
또 조사 결과 그보다 복잡한 그림도 드러났다. 봉급과 혜택도 물론 중요하지만, 회사에 대한 직원의 소속감은 주로 조직에 대한 자부심이나 경영진과 상사가 직원의 복지를 개인적으로 신경 써 준다는 믿음 같은 무형의 보상을 통해 생겨난다. 직업적 발전 가능성 같은 무형의 약속도 소속감을 높일 수 있다. ---p.236
가장 유능한 직원을 사내에서 발전시킨다는 말은 곧 잠재력이 가장 뛰어난 직원들(업무 실적이 뛰어난 이들)을 골라내 특별한 교육을 실시하고, 승계 계획을 세울 때 그들을 위한 자리를 마련하며, 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 목표와 보상을 제시하는 것이다. 누구나 추가적인 보상과 성장에 따르는 스트레스를 바라는 것은 아니지만, 훌륭한 일터를 만들겠다는 여러분의 사명을 완수하려면 회사에 더 큰 가치를 전달할 수 있는 이들에게 여분의 자원을 집중해야 한다.
최고의 직원 대부분은 회사에서 자신의 경력이 성장하고 있다거나 다양한 기술을 쌓고 있다는 생각이 들면 여러분의 예상보다 더 오랫동안 회사에 머무른다. 그러면서 꾸준히 지식을 발전시키고 기존의 기술을 키워 나간다.
직원을 유지하기 위한 최고의 요소는 직원의 업무 참여도이며, 우리가 칭찬하는 고용 브랜드(나이키, 노드스트롬, 구글, 그리고 그보다 작은 수백 개의 기업들의)가 효과를 발휘하는 이유는 직원들이 브랜드의 약속을 몸소 실천하기 때문이다. 이런 조직들은 타당한 이유에 따라 적합한 인재를 고용한 뒤 그들을 정당하게 대우한다. 이들을 깜짝 놀라게 하는 일은 전부 좋은 일들뿐이다.
해마다 봄이면 훌륭한 직장 재단, 인적자원관리협회, 몇몇 잡지사들, 수많은 지역 비즈니스 저널들이 일하기 가장 좋은 회사 목록을 발표한다. 이 목록에 포함되려면 엄청난 노력을 들여야 한다. 그래도 여러분의 회사가 지원자들 눈에 일하기 좋은 직장으로 비춰질 만한 고용 브랜드를 만드는 동안, 직원들이 정말 머무르고 싶어 할 좋은 직장으로 자리 잡고 또 이직할 태세를 갖춘 직원들이 선택의 기로에 섰을 때 여러분을 선택할 만한 적절한 이유를 제공할 방도들을 강구할 수 있다.
고용 담당자 및 직원들과 함께 그 일에 영향을 받는 사람은 누구고, 누가 어디로 어떻게 이동하게(위, 아래, 또는 옆으로) 될지 얘기해 보면 필연적으로 변할 수밖에 없는 부분을 예상할 수 있다.
어떤 시점에서는 채용에 대한 책임 분산이 방해가 될 수도 있다. 한때 장기간에 걸친 까다로운 면접 과정으로 유명했던 구글도 최근에는 그 방식을 간소화했다.
여기에서 가장 중요한 인물은 그 직무에 기대하는 결과를 최종적으로 책임지는 사람들이다. 정보를 공유하고 면접 과정에도 함께 참여하지만, 채용 결정은 그 직원을 실제 감독할 사람들이 내려야 한다.
현명한 일부 채용 전문가들은 지원자가 던질지 모르는 곤란한 질문에 답하기 위해 ‘특별’면접관을 데려오기도 한다. 이는 근무 조건을 터놓고 설명해 줄 동료일 수도 있고, 고용 담당자가 토론하기를 꺼리는 정말 어려운 질문에 답할 전문가일 수도 있다(“차별 대우 때문에 벌어진 작년의 소송은 어떻게 된 건가요?”, “소매 점포에서 담배를 파는 회사에서 일하는 것에 대해 어떻게 생각하십니까?”). 이런 사람이 면접에 함께 참여한다는 것만으로도 회사의 자신감과 지원자를 존중하는 태도를 입증할 수 있다. ---p.207
인재 유지 상황은 조직들이 현재 자각하고 있는 것보다 더 심각할 수도 있다. 경영진과 직원의 예상에 큰 차이가 있기 때문이다. 몬스터의 조사 결과 대부분의 고용 담당자와 인재 충원 책임자들은 채용한 직원이 3~5년 이상 회사에 머물러 줄 것을 기대하는 반면, 신입 사원 대부분은 1~3년만 머무를 계획임을 알 수 있다.
인재 유지는 훌륭한 채용 여부를 결정짓는 시험이다. 우리 회사는 직원들의 충성도가 높다고 확신할 수도 있겠지만, 모든 기업이 인력 부족난을 겪는 상황에서는 다른 회사들이 이직 생각이 있는 직원 가운데 중요한 기술을 지닌 이들을 금세 데려간다. 그들은 더 많은 돈과 책임, 지위를 제시한다. 이직 태세를 갖춘 직원에게는 회사에 계속 머무를 이유가 필요한데, 앞서도 말했지만 우리가 실시한 조사 결과를 보면 직원들의 실제 생각과 고용주가 생각하는 직원의 생각 사이에는 불일치되는 부분이 있다. 고용주들은 인력이 부족해지면 봉급이 올라가는 고전적인 임금 인플레이션 사례에서 볼 수 있듯이, 인재 유지는 결국 돈과 관련된 문제라고 믿는다.
또 조사 결과 그보다 복잡한 그림도 드러났다. 봉급과 혜택도 물론 중요하지만, 회사에 대한 직원의 소속감은 주로 조직에 대한 자부심이나 경영진과 상사가 직원의 복지를 개인적으로 신경 써 준다는 믿음 같은 무형의 보상을 통해 생겨난다. 직업적 발전 가능성 같은 무형의 약속도 소속감을 높일 수 있다. ---p.236
가장 유능한 직원을 사내에서 발전시킨다는 말은 곧 잠재력이 가장 뛰어난 직원들(업무 실적이 뛰어난 이들)을 골라내 특별한 교육을 실시하고, 승계 계획을 세울 때 그들을 위한 자리를 마련하며, 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 목표와 보상을 제시하는 것이다. 누구나 추가적인 보상과 성장에 따르는 스트레스를 바라는 것은 아니지만, 훌륭한 일터를 만들겠다는 여러분의 사명을 완수하려면 회사에 더 큰 가치를 전달할 수 있는 이들에게 여분의 자원을 집중해야 한다.
최고의 직원 대부분은 회사에서 자신의 경력이 성장하고 있다거나 다양한 기술을 쌓고 있다는 생각이 들면 여러분의 예상보다 더 오랫동안 회사에 머무른다. 그러면서 꾸준히 지식을 발전시키고 기존의 기술을 키워 나간다.
직원을 유지하기 위한 최고의 요소는 직원의 업무 참여도이며, 우리가 칭찬하는 고용 브랜드(나이키, 노드스트롬, 구글, 그리고 그보다 작은 수백 개의 기업들의)가 효과를 발휘하는 이유는 직원들이 브랜드의 약속을 몸소 실천하기 때문이다. 이런 조직들은 타당한 이유에 따라 적합한 인재를 고용한 뒤 그들을 정당하게 대우한다. 이들을 깜짝 놀라게 하는 일은 전부 좋은 일들뿐이다.
해마다 봄이면 훌륭한 직장 재단, 인적자원관리협회, 몇몇 잡지사들, 수많은 지역 비즈니스 저널들이 일하기 가장 좋은 회사 목록을 발표한다. 이 목록에 포함되려면 엄청난 노력을 들여야 한다. 그래도 여러분의 회사가 지원자들 눈에 일하기 좋은 직장으로 비춰질 만한 고용 브랜드를 만드는 동안, 직원들이 정말 머무르고 싶어 할 좋은 직장으로 자리 잡고 또 이직할 태세를 갖춘 직원들이 선택의 기로에 섰을 때 여러분을 선택할 만한 적절한 이유를 제공할 방도들을 강구할 수 있다.
---pp.273-274
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
“옴니콤(Omnicom)이 제시하는 지침은 크기를 강조하는 법이 없다. 이들은 늘 재능을 강조한다. 《파인딩 키퍼》는 고용주가 남들이 부러워할 정도로 많은 최고의 인재들을 찾아내 채용하고 회사에 계속 보유하는 데 도움이 되는 소중한 통찰력을 제공한다.”
존 렌(옴니콤 그룹 CEO)
존 렌(옴니콤 그룹 CEO)
“작가들이 해냈다! 이들은 뛰어난 인재를 채용하는 일부터 그들을 계속 유지하는 일에 이르기까지 모든 관련 분야를 개선할 수 있는 멋진 방법을 조언해 준다. 그런 문제를 아주 잘 알고 있다고 생각하는 사람이라도 이 책은 꼭 한 번 읽어볼 만한 가치가 있다!”
버벌리 케이 & 샤론 조던-에반스(《인재들이 떠나는 회사, 인재들이 모이는 회사(Love ’Em or Lose ’Em)》의 공동 저자)
버벌리 케이 & 샤론 조던-에반스(《인재들이 떠나는 회사, 인재들이 모이는 회사(Love ’Em or Lose ’Em)》의 공동 저자)
“《파인딩 키퍼》는 지리적 위치나 종사하는 업계, 회사 규모에 관계없이 모든 고용주들의 독특한 요구에 맞는 다양한 모델과 도구를 제공한다.”
마이클 R. 로시(인적자원관리협회 전 사장 겸 CEO, MikeLosey.com 사장)
마이클 R. 로시(인적자원관리협회 전 사장 겸 CEO, MikeLosey.com 사장)
“《파인딩 키퍼》는 인재 채용이 업무의 중요한 일환인 사람들을 위한 필독서다.”
칼 캠든(켈리 서비스(Kelly Services) 사장 겸 CEO)
칼 캠든(켈리 서비스(Kelly Services) 사장 겸 CEO)
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