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품목정보
| 발행일 | 2011년 02월 07일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 482g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788950928094 |
| ISBN10 | 8950928094 |
미래형 리더의 조건
대한민국 대표 경영학 강의이동
백기복 저
|
21세기북스
|
2011년 02월 07일
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30대에 효과적으로 미래를 준비한 사람들은 40대가 되어 또는 그 이후까지도 큰 성과를 거둔다. 또 30대에 크게 성공하지 못했더라도 미래 준비를 잘하면 40대에 크게 반전시킬 수 있다. 안철수연구소의 창업자 안철수, 미래산업의 창업자 정문술, 옥션 창업자 이금룡 등을 비롯하여 한국 산업화의 주역이었던 이병철, 정주영, 박태준 등의 성공은 30대에 도전적·희생적으로 미래를 위해 준비한 결과이다.---p.18
물론 전략적 안목의 리더라 하더라도 여러 가지 요인들을 다 갖출 수는 없을 것이다. 개인의 성격과 경험과 성향에 따른 개인차가 존재하기 때문이다. 하지만 누구든 갖춰야 하는 핵심요인은 있다. 전략적 안목의 리더가 갖춰야 하는 가장 중요한 요인은 ‘항상 연구하고 고민하며 스스로 자신의 생각에 도전하는 자세’일 것이다. 이 행동만이라도 꾸준히 수행하면 다른 요인들이 살아날 수 있다. 반면에 다른 요인들을 비교적 많이 갖추고 있더라도 고민하고 도전하는 연구 자세를 갖지 못한 리더는 머지않아 도태될 것이다.---p.58
리더가 실제로 시도했던 변화들 중에서 성공하는 비율은 대략 10% 정도 된다. 변화주도역량을 개발한다는 것은 이 확률을 대폭 높이기 위한 노력이다. 성공적으로 변화를 이룩했다는 GE의 잭 웰치 전 회장이나 IBM의 루 거스트너, 이건희 삼성회장, 한국전기초자의 서두칠 전 CEO 등의 이력을 살펴보면 변화를 주도하겠다고 나서기 전에 상당한 학습과 고민과 실험이 있었음을 알 수 있다.
이들이 주는 한결같은 교훈은 30대에 변화주도역량을 개발하기 위한 준비를 철저히 하면 40대나 그 이후에 리더의 직위를 맡게 되었을 때 변화성공의 확률이 크게 높아진다는 사실이다.---p.92
실행전략이 없는 비전은 비전 남용을 가져온다. 흔히 하급자들을 쥐어짜는 리더들이 자신의 착취를 정당화하기 위해서 비전을 들먹이는 경우가 많다. 미래의 비전을 위한 고생이니 잔소리 말고 열심히 하라는 것이다. 착취형 리더는 구체적 실행전략을 제시하지 않고 하급자들에게 비전의 구현에 관련된 모든 것을 떠넘긴다. 미래형 리더는 비전을 뱉어놓고 쥐어짜기만 하는 행동은 보이지 않는다. 합리적 실행전략을 제시하고 자신이 항상 앞장서 모범을 보인다. 즉 솔선수범을 내세운다.
이처럼 리더의 행동관리는 곧 스스로 자신의 열정을 관리하는 것이다. 행동이 제대로 관리되지 않고서는 아무리 배려를 많이 해주고 따뜻한 모습을 보여도 그 리더의 휴먼스킬이 높다고 할 수는 없다.---pp.128-129
30대에는 이런 식으로 일해도 대충 커버할 수 있다. 일의 양이 감당할 만하고 일의 중요도도 결정적이지 않아 잘못되어도 다른 방법으로 보완할 수 있는 여지가 어느 정도는 있기 때문이다. 하지만 40대 또는 그 이후에 팀장이나 임원 등의 중책을 맡게 되면 사정은 달라진다. 일의 범위도 넓어지고 중요도도 30대 때와·는 비교할 수 없을 만큼 커지게 된다.
문제는 30대 시절에 과학적·합리적으로 일하는 방법을 체득해두지 않으면 40대가 되어 갑자기 과학적으로 하려 해도 잘 안 된다는 데 있다.---p.148
리더의 위임은 더 중요한 역할, 더 부가가치 높은 일을 찾아내기 위한 준비작업이다. 리더는 90%를 위임하고 더 중요한 일을 찾아내어 수행해야 한다. 다 위임하고 새로운 역할을 찾아나서는 사람이 리더이다. 새로운 역할, 부가가치 높은 일을 찾아내든가 구축해내지 못하는 리더는 능력이 없는 리더이다. 이것을 ‘역할 재구축(role redesign)’ 또는 ‘역할 업그레이드(role upgrade)’라고 할 수 있을 것이다. 리더는 부가가치 높은 새 일을 창안해내고 다시 위임해주고 또다시 새로운 역할을 찾아내고 위임하는 과정을 끊임없이 계속해나가야 한다.---pp.202-203
한 가지 중요한 것은 한국에서 한국인들을 대상으로 조직생활을 하고 있는 30대의 잠재적 리더라고 하더라도 글로벌 리더십과 결코 무관하지 않다는 점이다. 흔히 글로벌이라고 하면 대부분의 사람들이 해외파견만을 생각한다. 이런 생각을 갖고 있는 30대 리더 후보자는 이 시간부터 그 생각을 버려야 한다. 글로벌 리더십은 국내에서 시작되며 모든 조직생활이 글로벌 리더십 관점에서 해석될 수 있다는 점을 명심해야 한다. 글로벌 리더십 관점에서 오늘 나의 행동을 해석하고 발전시켜나가는 보다 전향적인 노력이 필요하다.---p.234
성공방정식을 가지고 있다는 것은 스스로에 대해서 많은 것을 고민하고 있다는 증거라고 볼 수 있다. 고민하지 않는 사람들은 직관과 느낌으로 산다. 고민하는 리더는 자신을 항상 되돌아보고 미래를 위해서 계획적으로 살아가는 사람들이다. 자기 자신을 스스로 규제하는 셀프리더라고 볼 수 있다. 30대에 이러한 공식을 가지고 있지 못하다는 것은 아무 생각 없이 인생의 가장 중요한 시기를 낭비해버리고 있다는 뜻이다. 40대 성공을 위해서 30대에 소중한 성공방정식을 준비해야 한다.
물론 전략적 안목의 리더라 하더라도 여러 가지 요인들을 다 갖출 수는 없을 것이다. 개인의 성격과 경험과 성향에 따른 개인차가 존재하기 때문이다. 하지만 누구든 갖춰야 하는 핵심요인은 있다. 전략적 안목의 리더가 갖춰야 하는 가장 중요한 요인은 ‘항상 연구하고 고민하며 스스로 자신의 생각에 도전하는 자세’일 것이다. 이 행동만이라도 꾸준히 수행하면 다른 요인들이 살아날 수 있다. 반면에 다른 요인들을 비교적 많이 갖추고 있더라도 고민하고 도전하는 연구 자세를 갖지 못한 리더는 머지않아 도태될 것이다.---p.58
리더가 실제로 시도했던 변화들 중에서 성공하는 비율은 대략 10% 정도 된다. 변화주도역량을 개발한다는 것은 이 확률을 대폭 높이기 위한 노력이다. 성공적으로 변화를 이룩했다는 GE의 잭 웰치 전 회장이나 IBM의 루 거스트너, 이건희 삼성회장, 한국전기초자의 서두칠 전 CEO 등의 이력을 살펴보면 변화를 주도하겠다고 나서기 전에 상당한 학습과 고민과 실험이 있었음을 알 수 있다.
이들이 주는 한결같은 교훈은 30대에 변화주도역량을 개발하기 위한 준비를 철저히 하면 40대나 그 이후에 리더의 직위를 맡게 되었을 때 변화성공의 확률이 크게 높아진다는 사실이다.---p.92
실행전략이 없는 비전은 비전 남용을 가져온다. 흔히 하급자들을 쥐어짜는 리더들이 자신의 착취를 정당화하기 위해서 비전을 들먹이는 경우가 많다. 미래의 비전을 위한 고생이니 잔소리 말고 열심히 하라는 것이다. 착취형 리더는 구체적 실행전략을 제시하지 않고 하급자들에게 비전의 구현에 관련된 모든 것을 떠넘긴다. 미래형 리더는 비전을 뱉어놓고 쥐어짜기만 하는 행동은 보이지 않는다. 합리적 실행전략을 제시하고 자신이 항상 앞장서 모범을 보인다. 즉 솔선수범을 내세운다.
이처럼 리더의 행동관리는 곧 스스로 자신의 열정을 관리하는 것이다. 행동이 제대로 관리되지 않고서는 아무리 배려를 많이 해주고 따뜻한 모습을 보여도 그 리더의 휴먼스킬이 높다고 할 수는 없다.---pp.128-129
30대에는 이런 식으로 일해도 대충 커버할 수 있다. 일의 양이 감당할 만하고 일의 중요도도 결정적이지 않아 잘못되어도 다른 방법으로 보완할 수 있는 여지가 어느 정도는 있기 때문이다. 하지만 40대 또는 그 이후에 팀장이나 임원 등의 중책을 맡게 되면 사정은 달라진다. 일의 범위도 넓어지고 중요도도 30대 때와·는 비교할 수 없을 만큼 커지게 된다.
문제는 30대 시절에 과학적·합리적으로 일하는 방법을 체득해두지 않으면 40대가 되어 갑자기 과학적으로 하려 해도 잘 안 된다는 데 있다.---p.148
리더의 위임은 더 중요한 역할, 더 부가가치 높은 일을 찾아내기 위한 준비작업이다. 리더는 90%를 위임하고 더 중요한 일을 찾아내어 수행해야 한다. 다 위임하고 새로운 역할을 찾아나서는 사람이 리더이다. 새로운 역할, 부가가치 높은 일을 찾아내든가 구축해내지 못하는 리더는 능력이 없는 리더이다. 이것을 ‘역할 재구축(role redesign)’ 또는 ‘역할 업그레이드(role upgrade)’라고 할 수 있을 것이다. 리더는 부가가치 높은 새 일을 창안해내고 다시 위임해주고 또다시 새로운 역할을 찾아내고 위임하는 과정을 끊임없이 계속해나가야 한다.---pp.202-203
한 가지 중요한 것은 한국에서 한국인들을 대상으로 조직생활을 하고 있는 30대의 잠재적 리더라고 하더라도 글로벌 리더십과 결코 무관하지 않다는 점이다. 흔히 글로벌이라고 하면 대부분의 사람들이 해외파견만을 생각한다. 이런 생각을 갖고 있는 30대 리더 후보자는 이 시간부터 그 생각을 버려야 한다. 글로벌 리더십은 국내에서 시작되며 모든 조직생활이 글로벌 리더십 관점에서 해석될 수 있다는 점을 명심해야 한다. 글로벌 리더십 관점에서 오늘 나의 행동을 해석하고 발전시켜나가는 보다 전향적인 노력이 필요하다.---p.234
성공방정식을 가지고 있다는 것은 스스로에 대해서 많은 것을 고민하고 있다는 증거라고 볼 수 있다. 고민하지 않는 사람들은 직관과 느낌으로 산다. 고민하는 리더는 자신을 항상 되돌아보고 미래를 위해서 계획적으로 살아가는 사람들이다. 자기 자신을 스스로 규제하는 셀프리더라고 볼 수 있다. 30대에 이러한 공식을 가지고 있지 못하다는 것은 아무 생각 없이 인생의 가장 중요한 시기를 낭비해버리고 있다는 뜻이다. 40대 성공을 위해서 30대에 소중한 성공방정식을 준비해야 한다.
---p.247
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