품목정보
발행일	2011년 02월 07일
쪽수, 무게, 크기	272쪽 \| 482g \| 15322420mm
ISBN13	9788950928094
ISBN10	8950928094

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저자 소개 (1명)

저 : 백기복 이동 관심작가 알림신청

30대에 효과적으로 미래를 준비한 사람들은 40대가 되어 또는 그 이후까지도 큰 성과를 거둔다. 또 30대에 크게 성공하지 못했더라도 미래 준비를 잘하면 40대에 크게 반전시킬 수 있다. 안철수연구소의 창업자 안철수, 미래산업의 창업자 정문술, 옥션 창업자 이금룡 등을 비롯하여 한국 산업화의 주역이었던 이병철, 정주영, 박태준 등의 성공은 30대에 도전적·희생적으로 미래를 위해 준비한 결과이다.---p.18

물론 전략적 안목의 리더라 하더라도 여러 가지 요인들을 다 갖출 수는 없을 것이다. 개인의 성격과 경험과 성향에 따른 개인차가 존재하기 때문이다. 하지만 누구든 갖춰야 하는 핵심요인은 있다. 전략적 안목의 리더가 갖춰야 하는 가장 중요한 요인은 ‘항상 연구하고 고민하며 스스로 자신의 생각에 도전하는 자세’일 것이다. 이 행동만이라도 꾸준히 수행하면 다른 요인들이 살아날 수 있다. 반면에 다른 요인들을 비교적 많이 갖추고 있더라도 고민하고 도전하는 연구 자세를 갖지 못한 리더는 머지않아 도태될 것이다.---p.58

리더가 실제로 시도했던 변화들 중에서 성공하는 비율은 대략 10% 정도 된다. 변화주도역량을 개발한다는 것은 이 확률을 대폭 높이기 위한 노력이다. 성공적으로 변화를 이룩했다는 GE의 잭 웰치 전 회장이나 IBM의 루 거스트너, 이건희 삼성회장, 한국전기초자의 서두칠 전 CEO 등의 이력을 살펴보면 변화를 주도하겠다고 나서기 전에 상당한 학습과 고민과 실험이 있었음을 알 수 있다.
이들이 주는 한결같은 교훈은 30대에 변화주도역량을 개발하기 위한 준비를 철저히 하면 40대나 그 이후에 리더의 직위를 맡게 되었을 때 변화성공의 확률이 크게 높아진다는 사실이다.---p.92

실행전략이 없는 비전은 비전 남용을 가져온다. 흔히 하급자들을 쥐어짜는 리더들이 자신의 착취를 정당화하기 위해서 비전을 들먹이는 경우가 많다. 미래의 비전을 위한 고생이니 잔소리 말고 열심히 하라는 것이다. 착취형 리더는 구체적 실행전략을 제시하지 않고 하급자들에게 비전의 구현에 관련된 모든 것을 떠넘긴다. 미래형 리더는 비전을 뱉어놓고 쥐어짜기만 하는 행동은 보이지 않는다. 합리적 실행전략을 제시하고 자신이 항상 앞장서 모범을 보인다. 즉 솔선수범을 내세운다.
이처럼 리더의 행동관리는 곧 스스로 자신의 열정을 관리하는 것이다. 행동이 제대로 관리되지 않고서는 아무리 배려를 많이 해주고 따뜻한 모습을 보여도 그 리더의 휴먼스킬이 높다고 할 수는 없다.---pp.128-129

30대에는 이런 식으로 일해도 대충 커버할 수 있다. 일의 양이 감당할 만하고 일의 중요도도 결정적이지 않아 잘못되어도 다른 방법으로 보완할 수 있는 여지가 어느 정도는 있기 때문이다. 하지만 40대 또는 그 이후에 팀장이나 임원 등의 중책을 맡게 되면 사정은 달라진다. 일의 범위도 넓어지고 중요도도 30대 때와·는 비교할 수 없을 만큼 커지게 된다.
문제는 30대 시절에 과학적·합리적으로 일하는 방법을 체득해두지 않으면 40대가 되어 갑자기 과학적으로 하려 해도 잘 안 된다는 데 있다.---p.148

리더의 위임은 더 중요한 역할, 더 부가가치 높은 일을 찾아내기 위한 준비작업이다. 리더는 90%를 위임하고 더 중요한 일을 찾아내어 수행해야 한다. 다 위임하고 새로운 역할을 찾아나서는 사람이 리더이다. 새로운 역할, 부가가치 높은 일을 찾아내든가 구축해내지 못하는 리더는 능력이 없는 리더이다. 이것을 ‘역할 재구축(role redesign)’ 또는 ‘역할 업그레이드(role upgrade)’라고 할 수 있을 것이다. 리더는 부가가치 높은 새 일을 창안해내고 다시 위임해주고 또다시 새로운 역할을 찾아내고 위임하는 과정을 끊임없이 계속해나가야 한다.---pp.202-203

한 가지 중요한 것은 한국에서 한국인들을 대상으로 조직생활을 하고 있는 30대의 잠재적 리더라고 하더라도 글로벌 리더십과 결코 무관하지 않다는 점이다. 흔히 글로벌이라고 하면 대부분의 사람들이 해외파견만을 생각한다. 이런 생각을 갖고 있는 30대 리더 후보자는 이 시간부터 그 생각을 버려야 한다. 글로벌 리더십은 국내에서 시작되며 모든 조직생활이 글로벌 리더십 관점에서 해석될 수 있다는 점을 명심해야 한다. 글로벌 리더십 관점에서 오늘 나의 행동을 해석하고 발전시켜나가는 보다 전향적인 노력이 필요하다.---p.234

성공방정식을 가지고 있다는 것은 스스로에 대해서 많은 것을 고민하고 있다는 증거라고 볼 수 있다. 고민하지 않는 사람들은 직관과 느낌으로 산다. 고민하는 리더는 자신을 항상 되돌아보고 미래를 위해서 계획적으로 살아가는 사람들이다. 자기 자신을 스스로 규제하는 셀프리더라고 볼 수 있다. 30대에 이러한 공식을 가지고 있지 못하다는 것은 아무 생각 없이 인생의 가장 중요한 시기를 낭비해버리고 있다는 뜻이다. 40대 성공을 위해서 30대에 소중한 성공방정식을 준비해야 한다.

---p.247

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30대에 빛나던 스타가 40대에 유성이 되어 사라지는 이유는 뭘까? 성공적인 리더가 되려면 30대에 준비하라! 영업의 달인이라 불리는 박 상무는 40대 초반의 임원 초년차다. 그는 지난 10년간 정말 열심히 뛰었다. 고객들 접대하느라 어떤 날은 하루에 저녁을 세 번이나 먹기도 했다. 술 접대로 밤을 샌 것은 셀 수도 없다. 그 덕분에 10년 만에 회사 매출은 10배 이상 커졌다. 그랬던 그가 임원으로 승진한 이후 사장으로부터 영업 실적이 안 좋다며 수시로 질타를 받았다. 결국 그는 영업 부진의 책임을 지고 자리에서 물러났다. 다들 “30대의 스타가 40대가 되면서 유성이 되어 사라졌다”라며 안타까워했다. 6개월 전 C기업 과자공장에 새로운 공장장이 부임해왔다. 40대 초반의 젊은 나이인데 벌써 공장장이 되었냐며 다들 말이 많았다. 하지만 그가 부임해온 후부터 많은 것이 달라졌다. 강 공장장은 직원들에게 무엇을 해야 하는지를 확실하게 제시한다. 항상 “변화할 거리를 찾아라”고 주문한다. 자신의 일에 대해서, 미래에 대해서, 꿈에 대해서 무엇을 해야 하는지 무엇을 바꿔야 하는지를 지속적으로 찾아내어 실행하도록 요구한다. 처음에는 귀찮아하던 사람들도 6개월이 지나자 의욕이 넘치고 미래를 꿈꾸기 시작했다. 하루하루 지루한 나날의 반복이었던 일상이 역동적으로 바뀌었고, 다들 자신의 발전을 위한 계획을 세우고 자신의 미래에 대해 이야기하느라 바빠졌다. 유성이 되어 사라진 박 상무와 침체되어 있던 공장 분위기를 의욕적으로 바꾼 강 공장장의 차이는 무엇일까? 두 사람 모두 남다른 열정과 기발한 발상으로 30대에 높은 성과를 보이면서 차세대 리더로 주변 사람들의 기대를 한 몸에 받았다. 그런데 40대에는 상이한 결과가 나타났다. 이 책의 저자인 국민대학교 경영대학 백기복 교수는 “40대에 맞이할 중요한 직책을 수행하는 데 반드시 필요한 역량을 체계적으로 준비해두지 않았기 때문에 이런 일이 생긴다”라고 진단한다. 이런 일은 직장인에게만 해당되는 이야기가 아니다. 선수 때는 그렇게 잘하던 야구선수나 축구 선수가 코치나 감독이 되면서 허무하게 무너져버리고, 수술 잘하기로 전국적인 명성을 얻고 있던 종합병원의 외과의사가 임원이나 병원장이 되면서 지탄의 대상으로 변해버린 예도 있다. 또한 명강의로 유명하던 교사나 교수가 교장이나 총장이 되면서 학교를 파탄으로 이끌기도 하고, 30대에 이름을 날리던 판사나 검사가 40대에 관리를 맡으면서 자기 역할을 제대로 찾지 못해 실패하기도 한다. 군대도 예외가 아니다. 초급, 중급 장교 때에 유능하다고 평가받던 군인이 40대 이후 고급 장교나 장성으로 발탁되지 못하고 탈락하는 경우가 많다. 백기복 교수는 “30대의 성공이 40대의 실패로 끝나는 예는 특별한 경우가 아니라 우리 주변에서 흔히 찾아볼 수 있는 보편적 현상”이라고 말한다. 그리고 초기(30대)에 성공했다가 나중(40대)에 실패하는 현상을 ‘초기 성공의 저주’라고 일컬으며, 초기 성공의 저주가 나타나는 원인을 30대에 40대를 위한 준비를 미리 해두지 않은 데서 찾는다. 리더십 역량은 업무 역량과는 별개다. 미리 준비해두지 않으면 도태되고 만다! 백기복 교수는 30년 가까이 리더십 연구를 해온 리더십 전문가로 《이슈리더십》《대왕세종》《성취형리더의 7가지 행동법칙》《리더십리뷰》《사례로 배우는 리더십》 등 리더십 관련 저서들을 펴냈으며, 미래의 리더를 키우는 전략가로서 대학과 경영 현장에서 다양한 활동을 벌이고 있다. 이번 책 《미래형 리더의 조건》에서는 성공적인 리더로서 40~50대를 보내기 위해 30대에 준비해야 할 여섯 가지 역량을 제안한다. 구체적으로는 전략적 안목, 변화주도역량, 휴먼스킬, 과업도전, 결단의 과학, 글로벌 리더십 역량 등이다. 저자는 “물론 30대에 다 준비한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 쉽게 이룩될 수 있는 일에는 경쟁력이 없다”라고 말하면서 “어렵고 남들이 안 하든가 못하는 것에 도전하는 것이 중요하다. 지금까지 성공한 많은 사례들을 놓고 봤을 때 한 가지 분명한 것은 큰 성공을 위해서는 남다른 노력을 필요로 하다”라고 강조한다. 저자는 그간의 리더십 연구를 통해 리더십 역량은 과업을 수행하는 데 직접 필요한 역량과는 전혀 별개의 역량이라고 말한다. 다시 말해서 40대에 제대로 된 리더십을 발휘하려면 30대에 업무 역량과는 별개로 리더십 역량을 쌓아야 한다는 의미다. 특히나 대부분의 한국 조직들은 40대에 필요한 리더십 역량을 조직차원에서 30대에 개발해주지 않는다. 조직 입장에서는 이미 그런 역량을 갖고 있는 사람을 채용하여 리더의 직위에 임명하는 것이 가장 비용이 덜 드는 방법이기 때문이다. 40대가 되어 어느 날 외부에서 영입된 인재에게 밀려나지 않으려면 30대에 스스로 리더십 역량을 개발해두지 않으면 안 된다. 그래서 저자는 30대에 준비하는 것은 “잠재적 리더 개인에게 주어진 과제요, 숨겨진 사명”이라고 강조한다. 그렇다면 미래지향적 리더는 과연 무엇을 준비해야 하는가? 이것은 만만치 않은 과제이다. 수천 개나 되는 리더십 이론들은 각각 다른 주문을 한다. 리더 역할을 성공적으로 수행했던 선배들의 이야기를 들어봐도 만나는 사람마다 제시하는 것이 다르고 혼란만 가중된다. 또한 리더십 관련 책이나 사례들은 개인의 특성을 고려하지 않고 평균적인 해답만을 제시한다. 결국 스스로의 노력으로 미래지향적 리더십을 갖추어 나아가는 수밖에 없다. 그런 면에서 이 책은 미래 리더십 준비에 필요한 스킬 세트를 처음으로 제시하였다고 볼 수 있다. 미래의 리더가 되기 위해 준비해야 하는 포인트를 여섯 가지로 일목요연하게 나누어, 현장에서 일어나는 다양한 사례를 이용해 구체적으로 설명하였다. 미래 준비를 위해 고심하고 있는 사람들에게 좋은 길잡이가 될 것이다.

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