“비용 삭감과는 달리, 시장에서 잘할 수 있는 분야에 자원을 집중시켜서 부가가치를 높이는 방향으로 생산성을 향상시키는 데는 이론상 상한선이 없습니다. 많은 미국 기업은 사업의 포트폴리오를 교체하는 경영 판단을 내리거나, 상품이나 서비스를 취사선택할 때도 부가가치가 낮은 것은 일찌감치 버리고 부가가치가 높은 분야에 자원을 집중적으로 투입합니다. 이런 대담한 경영 판단은 ‘자금이나 인재 등의 경영 자원을 생산성이 높은 분야에 집중시킴으로써 기업의 가치를 높인다.’는 기본 마인드를 갖추고 있기에 가능한 것입니다.” _p. 13 머리말 中

“기업은 일이 바빠지면 곧바로 (비정규직을 포함한) 일손을 늘리지만, 이 또한 많은 경우 조직의 생산성을 낮추는 결과를 가져옵니다. 성급하게 고용한 신입사원은 기존 사원보다 생산성이 높지 않을뿐더러, 주로 생산성이 낮은 작업을 그들에게 떠맡기게 되므로 생산성이 낮은 일이 문제의식 없이 사내에 남아 있게 됩니다. 이렇게 말하면 ‘그럼, 투입 자원을 줄이면 되지.’라고 생각하는데, 이는 두 번째 문제라고 할 수 있습니다. 이럴 때 대부분의 기업은 점심시간에 사무실의 전기를 끊는다든지, 이면지 사용을 의무화하는 식의 비용 삭감책만 씁니다.” _p. 30, ‘짜내는 것’에서 ‘가치’로 中

“기술적 혁신의 경우, 특정한 용도를 위해 개발한 소재가 완전히 다른 분야에서 신상품으로 다시 태어나기도 하고, 빅데이터를 해석하다가 뜻밖의 가치 있는 이용 방법을 찾아내기도 합니다. 즉 결과적으로 어떻게 도움이 될지 예상치 못했던 혁신도 많습니다. 한편 비즈니스 혁신이 일어나려면 ‘문제 인식’과 ‘획기적인 문제해결 방법을 찾으려는 강한 의욕’이 필수 요건입니다. 느닷없이 기가 막힌 아이디어가 떠오르지는 않는다는 겁니다. 그러므로 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 사원들에게 ‘문제 인식력 = 과제 설정력’과 ‘그 문제를 한번에 해결하고자 하는 강한 동기’를 부여해주어야 합니다. 이것이야말로 ‘혁신을 위한 동기부여’이며 그것을 위해선 늘 ‘생산성’이라는 개념을 강하게 의식하게 해야 합니다.” _p. 58, 일 밖으로 나온 사람들 中

“중요한 것은 야근을 줄이는 일도 야근수당을 줄이는 일도 아닙니다. ‘일의 생산성을 높이는 것’을 목표로 해야 하며 그 결과로 야근시간보다 노동시간 자체를 줄이는 것을 지향해야 합니다. 더불어 야근시간을 줄이려는 방침은 야근을 목표한 대로 줄이기만 하면 성공하는 데 비해, 생산성 향상은 끊임없이 지속되어야 합니다. 그러므로 야근을 줄이는 것만 생각하는 기업과 생산성을 높이려고 지속적인 노력을 게을리하지 않는 기업은 장기적으로 도달할 수 있는 목표치가 전혀 다릅니다. 이처럼 회의든 야근이든 양을 조절하기보다는 질을 얼마나 높이는가가 중요합니다.” _p.77, 업무의 질을 높이는 법 中

“최우수 사원의 발굴과 육성은 기업 성장에 매우 중요한 부분입니다. ‘1’의 몫으로 ‘100’의 역할을 수행하는 기업 성장의 엔진입니다. 그러나 상당수 기업에서 그 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있습니다. 인재 양성의 주목표를 일반 사원으로 설정하기 때문에 최우수 사원의 실력을 제대로 이끌어내지 못하고 있습니다. 더욱 심각한 것은 최우수 사원으로서 잠재성을 가진 인재 스스로도 본인의 능력치를 현재 수준 이상으로 인식하지 못한다는 것입니다. 어쩌면 회사가 그들을 보통 사람으로 키우고 있는 건 아닐까요?” _p. 94, ‘1’이 ‘100’을 먹여 살린다 中

“대부분의 기업에서 고연령 직원 문제는 어찌해야 될지 모르는 뜨거운 감자입니다. 그렇다 보니 ‘해고’와 ‘재교육’이라는 두 방법 사이에서 방황하곤 합니다. 현실적인 방법인 해고는 법적인 문제를 야기할 뿐 아니라, 조직에게 필요 없으면 버림받는다는 잘못된 메시지를 전체 직원들에게 전할 수 있고, 반대로 이 문제를 방치할 경우 조직 전체에 ‘무기력’이 전염될 가능성이 높습니다. 이 문제 또한 생산성 추구의 관점에서 뚜렷한 해법을 찾을 수 있습니다.” _p. 124, 늙어버린 조직과 생산성 中

“부하직원의 자질이 향상되면 팀 전체의 성과도 당연히 오릅니다. 그럼에도 ‘성과를 올리는 데 바빠서 부하직원을 육성할 시간이 없다.’는 말이 성립할 수 있을까요? 그것은 부하직원을 육성해도 일의 성과로는 바로 이어지지 않는다고 생각하기 때문입니다. 업무 성과는 지금 당장 올릴 필요가 있지만 부하직원 육성에는 시간이 걸립니다. 바로 성과가 오르지는 않는다고 생각하기 때문에 ‘성과를 올리는 일’과 ‘부하직원을 육성하는 일’이 양자택일이 되고 맙니다. 그렇기 때문에 ‘눈앞의 성과를 올리기 위해서는 부하직원 육성에 시간을 쓰기보다 자신이 열심히 하는 편이 빠르다.’고 생각하는 사람이 나오게 됩니다. 그러나 아직도 관리자가 그런 사고방식을 가지고 있다면 그 조직의 생산성은 향상되지 않습니다.” _p. 145, 성과와 육성, 두 마리 토끼 잡기 中


“기업 교육의 생산성이 떨어지는 이유는 추상적이고 일반적이어서 일상의 업무에 필요한 실질적인 노하우를 습득하기 어렵기 때문입니다. 반면에, 생산성 중심의 미국 혁신 기업들은 교육의 즉효성을 매우 중시합니다. 이를 위해 자주 활용하는 방법이 ‘롤플레잉 교육’입니다. 롤플레잉 교육은 정답이 없는 환경에서 구성원 스스로 ‘판단’을 내릴 수 있도록 돕는 교육입니다. 현장에서 받는 OJT 교육과 달리 리스크 없이 역량을 키우는 교육으로 생산성 향상에 큰 도움을 얻을 수 있습니다. _p. 172, ‘판단’을 연습하게 하는 힘 中

“생산성이 높은 사람은 업무 시작 전에 먼저 이미지화한 출력을 가지고, 업무 완성에 꼭 필요한 정보수집이나 분석만 하는 데 비해, 생산성이 낮은 사람은 우선 관련 있을 법한 자료나 정보를 닥치는 대로 모으기 시작합니다. 그 다음은 모은 정보를 전부 다 읽는 데 막대한 시간을 허비합니다. 이는 목표가 어디에 있는지 잘 확인하지도 않고 달리기 시작해서 대답이 있을 법한 곳을 모두 파보는 ‘장님 코끼리’ 만지기식 업무 처리법입니다. 양자의 생산성은 하늘과 땅만큼의 차이가 발생합니다.” _p. 198, 생산성이 4배 높아지는 업무술 中

“생산성이 떨어지는 회의는 ‘시간이 오래 걸리는 회의’가 아니라 ‘결정해야 할 것이 결정되지 못하는 회의’를 말합니다. 시간 단축뿐 아니라 어떻게 하면 의견을 자유롭고 활발하게 교환할 수 있을지, 어떻게 하면 일정 시간 안에 의사결정이 완료될 수 있는지 다양한 방법이 필요합니다. 분위기 변화, 회의 테이블 배치, 자리 이동, 순차적인 자료 배포 등 반복했던 회의 방식을 처음부터 다시 생각하는 것만으로도 생산성 높은 커뮤니케이션 결과를 얻을 수 있습니다.” _p. 220, 회의만 바꿔도 ‘생산성’이 보인다 中

“애플과 구글은 왜 ‘생산성’에 집중하는 걸까?”<br/> <br/>“혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 다 인정하는 사실입니다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못합니다. 생산성에 연연할 때 창의적이지 못할 것이라는 잘못된 믿음 때문입니다. 그러나 애플, 구글 등 혁신 기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적인 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있습니다. 통상적인 고정 업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문입니다.”_본문 p. 48<br/><br/>흔히 사람들은 ‘생산성’이라는 개념이 ‘창의적인 영역’에 적합하지 않을 것이라고 믿는다. 효율을 중시하는 듯한 인상을 풍기는 ‘생산성’ 개념은 공장처럼 매뉴얼로 짜인 단순한 업무에나 적합한 개념일 뿐 창의적인 영역에 부적합하다는 것이다. 한마디로 낡은 개념쯤으로 치부하곤 한다.<br/>그러다 보니 아마존이나 구글처럼 혁신적인 비즈니스 모델을 창출하지 못하는 이유로 혁신을 만들어내는 ‘아이디어의 빈곤’을 탓할 뿐, ‘생산성’에 대한 개념이 없기 때문이라고 생각하지 않는다. 그러나 이는 ‘생산성’에 대한 잘못된 편견에서 비롯된 것이다. 결론부터 말하자면 생산성 향상에 무관심한 기업이 연달아 혁신을 일으키는 기적은 없다. 조직 전체가 ‘생산성 향상’을 의식해야만 혁신이 일어나는 토대가 마련된다. 실리콘밸리의 혁신 기업들은 생산성에 대한 의식이 매우 높고, 루틴한 업무를 최소화하거나 제거함으로써 창의적인 활동에 더 많은 시간을 투자할 수 있도록 한다. 즉 생산성 중심의 업무 방식이 혁신적인 기업으로서 높은 가치를 유지할 수 있는 밑거름인 셈이다.<br/><br/><br/>창의·혁신 기업과 개인의<br/>업무력 향상을 위한 ‘생산성 교과서’<br/><br/>리더는 조직의 생산성 향상을 위해 관리자로서 역할을 수행해야 합니다. 다수의 리더들은 부하직원을 육성하는 일보다 우선 눈앞의 성과가 더 중요하다고 판단합니다. 성과를 올리는 것이 부하직원을 육성하는<br/>것보다 짧은 시간 안에 가능하다는 믿음과 부하직원을 제대로 육성할 수 있을지에 대한 의구심을 갖는 것입니다. 그러나 이는 장기적인 생산성 향상을 목표로 한 조직의 관점에서 보면 매우 잘못된 생각입니다. 혁신 기업들은 지속적으로 부하직원을 육성함으로써 뛰어난 성과를 성취하고 있습니다._본문 p. 143<br/><br/>비즈니스 현장에 실질적으로 기업과 개인이 ‘생산성’을 끌어올리는 방법은 무엇일까? 이 책에는 이에 대한 해답이 담겨 있다. 저자 이가 야스요는 로봇, IT, 서비스 분야 등 일본 주요 혁신 기업들에 ‘생산성’의 개념을 자리 잡게 한 이 분야 최고의 전문가로 손꼽힌다. 그는 생산성 중심의 경영과 인재 정책에 답이 있으며, 루틴한 업무, 비정규직 활용, 불분명한 커뮤니케이션, 고연령 직원 방치, 양 중심의 보고서 등 습관적인 비효율을 제거해야만 조직 전반에 활기를 불어넣을 수 있음을 분명히 한다.<br/>그렇다고 그가 강조하는 ‘생산성’은 모든 영역에서 ‘효율성’만을 중시하는 개념은 아니다. 엄밀한 의미로 ‘생산성’은 ‘창의적인 빈 시간’을 만들기 위한 것이다. 흔히 우리가 무의식중에 수행하는 업무들은 실제로 반복적이며, 루틴한 일이 대부분이다. 아침에 출근해 컴퓨터를 켜고, 이메일을 확인하고, 보고서를 작성하고, 회의를 위해 많은 시간을 보낸다. 그러고도 시간이 부족해 ‘야근’하고, 주말 ‘특근’으로 더 채운다. ‘늘 하던 일로 많은 시간을 써야 하는’ 바쁜 사람들에게 창의적인 기획과 아이디어를 기대기는 어렵다. 이면지를 쓰고, 점심시간 소등하는 것만으로는 ‘쥐어짜기’ 방식의 생산성 향상은 한계에 직면했다. 습관적인 업무와 커뮤니케이션에서 낭비 요인을 찾고, 고부가가치를 실현할 수 있는 창의적인 빈 공간을 만들어지는 문화가 조직 전반에 자리 잡아야 한다.<br/> <br/><br/>세계적인 혁신 기업들이<br/>조직과 인재에게 집요하게 요구하는 것<br/><br/>“매출을 올리는 방법으로 사원을 더 오래 일하게 하는 이외의 방법이 떠오르지 않는 구시대적인 경영 마인드나 부가가치를 낳을 수 없는 오래된 비즈니스 모델이야말로 해결해야 할 과제입니다. 생산성을 높이지 않은 채로 노동시간을 단축하면 기업은 상품이나 서비스의 가치가 저하되어 매출이 떨어집니다. 노동자도 생산성을 높이지 않은 채로 노동시간을 줄이면 수입이 감소합니다. 양쪽 다 원하지 않는 상황입니다. 이를 해결할 수 있는 가장 큰 방법은 역시나 생산성 향상입니다. 노동시간이나 야근시간을 줄이는 것이 목표가 아니라 생산성의 지속적인 향상을 목표로 해야 합니다.”_본문 p. 248<br/><br/>직원을 성장시키는 것보다 지금 당장의 성과에 집중하는 것이나, 야근이나 특근 등 ‘시간 투자형’ 직원에게 높은 점수를 주어지는 것, 연공서열 중심의 승진 제도, 결과는 없이 반복되는 회의, 양 중심의 보고서 양산, 잠재성 높은 인재를 키우지 못하는 교육 시스템 부재 등, 생산성 개념에 비추어 우리 기업 내에는 불합리한 것투성이다. 무엇을 어디서 바꾸어야 할지도 모르는 판이다.<br/>그러나 이 책에서 설명하는 ‘생산성 향상’의 방법은 가까이 존재한다. 모든 관점을 ‘생산성’ 아래에 두고 업무 전반을 하나하나 점검해볼 필요가 있다. ‘생산성’의 개념이 조직 전반에 자리 잡게 되면 그 효과는 예측하기 어려울 만큼 놀라운 결과를 선사한다. 루틴한 업무의 영역을 지금보다 40% 이상 개선하고, 그 남은 40%를 창의적인 시간으로 대체함으로써 지금까지 시간으로 감히 상상하지 못했던 높은 성과를 이끌어낼 수 있다.<br/>‘생산성’ 중심의 업무 방식은 기업만을 위한 것도, 개인만을 위한 것도 아니다. 기업과 개인 모두에게 골고루 혜택을 제공한다. 기업은 생산성 개선을 통한 높은 성과와 가치를 얻을 수 있고, 개인은 그에 합당한 보상과 ‘일과 삶의 균형’을 얻을 수 있다. 왜 실리콘밸리의 혁신 기업들이 ‘생산성’을 기업의 최고의 가치로 생각하는지 생각해볼 필요가 있다. 리더는 인재를 기르는 일에 집중하고, 인재는 업무의 질을 높임으로써 남는 시간을 더 높은 부가가치를 실현해야 한다. 더욱이 인구 감소와 로봇과 인공지능 등의 확산이라는 위기는, 오리어 ‘생산성’ 중심의 개인과 기업에 더 큰 경쟁력을 가져다줄 것이다.