거꾸로 사유는 경영전략이다


거꾸로 사유는 일종의 보편적인 사상 방법으로 마케팅에도 많이 응용된다. 아래에 거꾸로 하는 사유와 연관되는 경영 사례를 통해 그의 일관된 원칙을 살펴보기로 하자.

1) 100인이 1인을 관리한다?
기업 경영에 있어서 ‘백 사람이 한 사람을 관리한다’라는 말을 들어 본 적이 없으리라. 그러나 오스크 에어컨의 미국과 중국 합자회사는 두 나라 기업 관리 경험을 집대성해 ‘백 사람이 한 사람을 관리’하는 새로운 관리 방식을 창조했다. 이 방법은 예전에 줄곧 진행해 오던 ‘한 사람이 백 사람을 관리하는 방법’에 대한 거꾸로 사유의 결과물이다.

오스크 에어컨 회사 임직원은 1,000여 명에 달한다. 에어컨 생산 공정은 매우 정밀하고 복잡한 작업이어서 그 어느 한곳에서 문제가 발생해도 전체에 해를 미치게 되고 기업 자체의 생산성에 타격을 줄 수 있기 때문에 사원 개인에 대한 엄격한 관리가 절대 필요하다. 그러나 사원들의 문화나 IQ 수준이 똑같지 않기 때문에 아무리 유능한 사람에게 임무를 맡겨도 그 많은 사람을 빈틈없이 관리하기란 불가능했다. 이를 감안해 창안한 제도가 바로 전체 사원이 한 사람의 일을 감독하고 관리하도록 제도적으로 보장하는 ‘100인이 1인을 관리’하는 제도이다.

구체적 조치는 ‘다섯 가지 연결’이다.
첫째, 노동자의 임금과 일의 품질 연결.
둘째, 개인의 연말 보너스와 일의 품질 연결.
셋째, 개인의 일의 품질과 소속 부서의 봉급 연결.
넷째, 개인의 일의 품질과 감독 부서의 봉급 연결.
다섯째, 관리부서 간의 품질 감독 성과와 봉급 연결 등이다.

생산 공정의 각 단계마다 일의 품질을 우선으로 한다. 그리고 개인의 수익을 연결시킴으로써 개인의 노동 품질로 하여금 곁에 있는 모든 사람들의 감독을 받도록 제도적 장치를 만들어 놓은 것이다. 이렇게 뭇 사람이 개인을 감독하는 제도, 즉 ‘백 사람이 한 사람을 관리’하는 새로운 관리 방식이 탄생했다.
이 관리 방법을 실시하기 전에는 사원들의 관리 의식이 모호했다. 그래서 부품의 리콜이 빈번하던 것이 이 제도를 실행한 후부터는 사원들의 의식에 거대한 변화가 일어났다. 저마다 위기감을 느끼게 되었고 품질관리를 잘해 우수한 제품 비율을 장기간 100%대로 유지할 수 있게 되었다.
관리 방식의 인도주의에 관한 쟁론을 떠나서 관리의 효율 차원에서 볼 때 이와 같이 고리마다 서로 연동하고 밀접한 연관성을 유지하도록 하는 관리 감독제는 확실히 효율과 개인의 수익을 한데 묶어놓는 압박형 감독 효과를 얻을 수 있다. 관리 분야에서 원가와 효율의 비례를 놓고 말한다면 소수가 다수를 관리하는 효율은 영원히 다수가 소수를 관리하는 효율을 따를 수 없다.

2) 사탕 주기 철학
어떠한 분배 방식으로 가장 효율적인 ‘격려 효과를 얻을 수 있을까?’ 하는 문제는 관리자들이 가장 골치 아파하는 어려운 난제이다. 특히 경제 발전이 침체 상태에 빠져 분배에 사용할 수 있는 자금이 턱없이 부족할 때면 ‘무슨 수로 회사 사장들과 임직원 모두를 마음 편하게 할까?’ 하는 문제를 해결하기 위한 선택의 여지는 더욱 좁아진다. 이 문제를 해결하는 방법 중의 하나로 중국의《남창만보》의 한 기사가 우리에게 안겨주는 시사점이 매우 크다.

몇 년 전에 설립되어 잘 운영되던 회사가 근래에 와서 경기 침체로 자금이 고갈되었다. 어려운 경제 상황을 의식한 사원들은 예전보다 더욱 열심히 일했다. 이는 회장의 책임감을 더욱 무겁게 했다. 매년 연말이 되면 어김없이 200% 보너스를 지급하던 것이 금년에는 아무리 짜봐야 겨우 100%밖에 줄 수 없는 사정이었다. 만일 연말에 가서 보너스가 반으로 줄어들었다는 사실을 알게 되면 그들의 열정에 얼마나 큰 타격을 받게 될지 대단히 걱정스러운 일이었다. 직원들의 열정을 생명으로 여기는 회장은 이 때문에 깊은 고민에 빠졌다.

“아이들에게 매번 한 줌씩 주던 사탕을 갑자기 두 알로 줄이면 아이들이 그 때문에 서로 싸울 것은 불을 보듯 뻔한 일이다.” 그러다 회장의 머리에 문득 영감이 떠올랐다.
“상점에서 사탕을 파는 방식을 보면 어떤 이는 단번에 저울에 사탕을 듬뿍 담았다가 조금씩 덜어내는 방식으로 정한 무게를 맞추고 어떤 이는 처음에 좀 부족하게 담아 놓고 조금씩 추가하는 방식으로 무게를 맞춘다. 측정하려는 무게는 같지만 방법이 달라 고객에게 주는 인상 역시 다르다. 전자는 야속하게 보여 고객의 기분을 상하게 만들고 후자는 너그럽게 보여 고객의 기분을 좋게 한다. 나도 어려서 그런 기분을 느껴본 적이 있다. 이 방법을 기업의 분배에도 적용할 수 있지 않겠는가?”
이틀 후 회사 내에 새 소식이 전달되었다.
“경영이 어려워 부득불 회사 사원을 50% 감원한다.”
일시에 회사 내의 분위기가 뒤숭숭해졌다. 저마다 해고의 대상이 되지 않을까 걱정이었다. 그러나 며칠 후 회사 CEO는 또 이렇게 선포했다.
“비록 회사 경영이 어렵지만 이미 오래전부터 한 배를 타고 생사고락을 함께한 사원을 한 명도 버릴 수는 없습니다. 아무리 어려워도 끝까지 운명을 같이 할 것입니다. 그러나 금년 연말의 보너스만은 삭감하도록 하겠습니다.”

감원하지 않는다는 소식을 접하고 사원들은 모두 안도의 숨을 내쉬었다. 그리고 쫓겨날지 모른다는 걱정을 덜게 된 기쁨으로 연말에 보너스를 받을 수 없게 되었다는 불쾌감은 이미 사라졌다.
얼마 후 연말이 닥쳐왔고 명절을 맞게 되었지만 모두들 금년만은 구차한 대로 설을 보내려고 마음가짐을 하고 있었다. 그러던 어느 날 회장이 각 부서장들과 회의를 했다. 그리고 회의가 끝나기 바쁘게 부서 책임자들이 뛰어나와 직원들에게 외쳤다.
“있어요! 있어요! 연말보너스가 있어요! 그것도 100% 보너스예요! 금방 지급할 것입니다. 풍성하고 유쾌한 명절을 지내기 바랍니다.”
맨 위층 회장실의 발밑에서도 진동을 느낄 정도로 회사 전체가 폭발할 듯한 환호성이 터졌다.

인간의 마음이란 바로 이런 것이다. 각자가 느끼는 행복감은 그의 기대 수준에 따라 달라진다. 위에서 보여준 회장의 ‘사탕 주기 철학’은 바로 인간의 이런 심리 특성을 똑바로 포착하고 적절하게 이용한 전형적인 사례이다. 그는 이 방법을 활용해 단방에 맺고 끊은 듯한 뚜렷한 성과를 거두었다.
관리의 최고 경지는 사람 관리이다. “얻으려면 반드시 먼저 줘라”는 이념이 단순한 기술적 문제와 행동 기준을 초월해 인생 최고 경지에 도달했을 때 모든 문제는 순리대로 풀리게 되는 법이다.

세계적 경제 위기가 만연될 무렵 캘리포니아의 한 섬유 회사가 대형 화재로 잿더미로 변하고 말았다. 3,000명의 직원들은 집으로 돌아가 회장의 파산선고와 불어닥칠 실업 폭풍을 기다리고 있었다. 길고 긴 기다림 끝에 그들은 회장의 첫 번째 통보를 받게 되었다. 전 직원들에게 한 달치 월급을 지급한다는 것이었다. 직원들은 너무도 기뻐 회장에게 전화로 감사의 뜻을 전했다.
그로부터 한 달이 지나 모두들 다음달 생활비를 걱정하던 차에 회장의 두 번째 통보를 받았다. 한 달치 월급을 더 지불한다는 것이었다. 3,000명의 직원들은 이번에는 기뻐서 감격의 눈물까지 흘렸다. 다음날 그들은 너도나도 모두 회사로 돌아와 폐허를 정리하고 방치해 두었던 기계를 닦았다. 그리고 일부는 자진해서 중단되었던 물자공급을 회복했다. 그리하여 3개월 후 해리슨 섬유 회사는 기사회생했고 다시 가동되기 시작했다. 이에 대해《기독교 과학 잠언》은 이렇게 묘사한다.
“전 직원들은 혼신의 힘을 다해 밤낮없이 열심히 일했다. 그들은 하루에 25시간을 일해도 지칠 줄을 몰랐다. 당시 보험 회사에 가서 보상금이나 받고 회사를 그만두라고 권고하면서 그를 기업가 정신이 부족하고 감정에 이끌려 일한다고 비웃던 사람들마저 잘못을 시인했고 전 직원들의 높은 열기에 감탄하지 않을 수 없었다.”

현재 이 회사는 미국에서 가장 큰 섬유 회사로 세계 5대주의 60여 개 나라에 분포되어 있다. 회장의 ‘사탕 주기 철학’이 먹혀든 것이다.

<b>‘창의’― 현대인은 선택의 여지가 없다 </b><br/> <br/>영국의 철학자 프랜시스 베이컨(Francis Bacon)은 이렇게 예언했다. <br/><br/>“무릇 새로운 처방을 쓰지 않는 자는 필연적으로 난관에 부닥치게 될 것이다. 시간은 가장 위대한 창조자이기 때문이다.” <br/> <br/>마이크로소프트사는 자체의 멋진 사무실과 커피 외에 별로 가진 것이 없었다. 하지만 지하에서 솟구치듯 무궁무진한 생산 잠재력을 불러일으켰다. 사람들은 이와 같이 거대한 생산력이 사회 노동에 잠복해 있으리라고는 꿈에도 생각하지 못했다. 그러므로 노베르그 슐츠(Norberg Schulz)는 “공간과 에너지자원 및 토지는 인류의 장래를 결정하지 못한다. 인류의 장래는 인류의 재능과 지혜에 의해 결정된다”라고 말했다. 왜냐하면 “경제성장은 자본과 노동 등 생산요소의 증가에 따라 발생하는 식물성 성장이 아니라 인간의 창의에 의해 발생하는 역동성 성장이기 때문이다(슘페터).” <br/><br/>또 다른 의미에서 볼 때 모든 것은 정신적 정복이다. 1999년 미국 지적소유권의 수출액은 370억 불로 같은 해 비행기와 통신 시설의 수출액을 훨씬 능가했다. 맥도날드와 KFC가 전 세계를 정복한 것은 결코 유형의 닭고기와 빵 그리고 할아버지의 미소가 아니라 이 같은 물질 요소의 배후에 숨겨져 있는 엄격한 기준, 세련된 생산 공정 및 브랜드의 힘이다. <br/> <br/>이처럼 신경제 시대의 모델은 창의형 조직이다. 또한 ‘배움형 조직’이 20세기 후반에 닥쳐올 지식경제 시대에 적응하기 위해 창설된 경제 조직이라면 그보다 더 웅대하고 광활한 신경제 시대인 21세기에 ‘창의형 조직’은 막을 수 없는 거대한 역사적 추세가 될 것이다. <br/> <br/>1943년에 IBM 사의 토머스 왓슨 회장은 “전 세계 시장에서 컴퓨터는 5대 정도 팔릴 것”이라고 예언했다. 그러나 오늘날 사무실마다 5대 이상의 컴퓨터를 사용하고 있다. <br/> <br/>1981년에 빌게이츠는 “640KB의 메모리면 모든 요구를 충족시킬 수 있을 것이다”라고 말했다. 그러나 지금 호기심이 많은 중학생에게 640KB의 메모리를 제공한다면 어떨까. 세상은 이미 완전히 변했다. <br/> <br/>잭 웰치는 GE 사의 CEO 생애를 마무리하는 마지막 연설에서 공포감을 느끼는 듯한 어조로 이렇게 말했다. <br/>“지금 우리는 완전히 새로운 게임에 돌입했습니다. 이제까지 들어보지 못한 변화가 무서운 속도로 이루어지고 있습니다.” <br/> <br/>미국 소프트웨어 시장의 강자 왕쟈랜 회장은 이렇게 예언했다. <br/>“우리는 지금 새 시대의 발단에 서 있음을 굳게 믿어 마지않습니다.” <br/> <br/>앞으로 20~30년 사이에 인류는 역사상 가장 격동적인 시대를 맞이하게 될 것이다. 지금까지 체험해 본 적이 없는 완전히 생소한 새로운 문명에 직면할 것이다. 이런 시대를 맞이하기 위해 우리의 사유방식을 근본적으로 혁신하는 것 외에 그 어떤 다른 준비작업도 모두 헛된 노릇이다. 본서는 이런 시대에 맞설 수 있는 방법을 제시하고 있다.