품목정보
발행일	2011년 06월 08일
쪽수, 무게, 크기	283쪽 \| 534g \| 15322420mm
ISBN13	9788935208784
ISBN10	8935208787

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프롤로그_ 불가능을 가능하게 요리하는 회사, 키친아트와 직원들의 감동적인 경영 드라마 1장 기적_키친아트라는 회사 사장이 20명인 회사 들어봤니? 너희는 ‘스펙’을 쌓니? 우리는 ‘기적’을 만든다! 비하人드 스토리 | 열정은 자신의 미래를 바꾼다 전문경영인 없이도 기업할 수 있다 사고치는 신입사원이 우수하다 한 번 실패한다고 끝이 아니다 노동의 새벽을 밝혔던 그때 그 시절 노사화합은 기업 경쟁력의 기초 변화를 읽지 못하면 살아남을 수 없다 Insight & Focus | 노사관계, 서번트 리더십으로 대응하라 2장 실험_참 특별한 회사 만들기 캔 정신은 적과의 동침도 불사하게 만들었다 여직원들의 나체쇼로 브랜드를 지켜내다 비하人드 스토리 | 현장에서 내공을 쌓아라 창조적 파괴로 불가능을 돌파하다 ‘공동소유, 공동책임, 공동분배’의 속뜻은 배려 회사의 운명은 리더가 결정한다 투명하고 아름다운 기업을 향해 다시 뛰다 Insight & Focus | 시스템, 에퀴티 모델이 답이다 3장 열정_경영의 아트로 베스트셀러는 발상의 전환에서 탄생된다 비하人드 스토리 | 결핍의 충족이 성공의 열쇠다 고객의 니즈는 곧 기업의 수익이다 ‘명품’브랜드는 자존심에서 나온다 위기 극복 뒤에는 위기관리 능력이 있다 고객 만족은 절대 타협할 수 없는 가치다 머니게임보다 기본에 충실하라 Insight & Focus | 전략과 혁신, 히든 챔피언을 벤치마킹하라 4장 상생_함께하면 파이가 커진다 주주와의 소통으로 동반 성장을 꿈꾼다 키친아트에서 제2의 인생을 펼치다 협력사와 갑을 관계를 버리고 상생한다 비하人드 스토리 | 끈끈한 인간관계가 신뢰를 만든다 사회 공헌은 고객 신뢰를 높이는 투자다 Insight & Focus | 직원 만족, 회사를 천국으로 만들어라 5장 미래전략_100년 기업을 향해 고객 눈높이 전략으로 외국 브랜드에 맞서다 감성을 읽지 못하면 감동도 변화도 없다 성장과 분배, 논쟁을 넘어 대안 마련으로 글로벌 기업 되려면 문화를 장악하라 Insight & Focus | 지속 가능, 좋은 기업과 위대한 기업을 넘어 에필로그_ 꿈과 열정을 가진 사람은 진정한 슈퍼스타다

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저자 : 정혁준

'한겨레' 경제부 기자다. 시사주간지 '한겨레21'에서 경제팀장을 지냈다. 사회부 경찰기자 시절, 같이 일했던 기자이자 소설가인 김훈의 맛깔나는 글을 보면서 글쓰기에 절망하고 도전정신을 불사르기도 했다. 91학번이다. 강경대와 포스트모더니즘, 무라카미 하루키의 영향을 받은 캠퍼스에서 학창시절을 보냈다. 대학 졸업할 즈음 찾아온 IMF로 취업하는 데 애먹었다.
기업에 관심이 많다. 기업이야말로 인간이 만들어낸 가장 창의적인 조직이라 생각한다. 그래서 기업을 움직이는 사람들의 정신, 바로 ‘기업가정신’을 담은 책을 쓰고 있다. 기업가정신이 우리 사회에 민들레 홀씨처럼 퍼져 나가기를 희망한다. '한겨레21'에서 52개 라이벌 기업의 기업가정신을 그린 ‘맞수기업열전’ 시리즈를 연재해 좋은 반응을 얻었다. ‘정혁준의 기업가정신을 찾아서(blog.hani.co.kr/june)’란 블로그에서도 기업가정신을 얘기하고 있다.
안철수 교수를 좋아한다. 그는 끊임없이 기업가정신이라는 화두를 던지며 우리 사회에 희망을 주고 있기 때문이다. 스티브 잡스에도 관심이 많다. 그의 창의와 혁신의 원천이 무엇인지를 분석해 많은 사람과 공유하고 싶다. 잡스가 한 ‘갈구하라, 우직하게Stay Hungry, Stay Foolish’라는 말을 특히 좋아한다.
딱딱하고 지루한 경제경영학은 질색이다. 소설처럼 재미있고 술술 읽히는 경제경영학 책을 쓰고 싶다. 은퇴하면 헌 책방을 차리는 게 꿈이다. 지은 책으로 《맞수기업열전》《아이폰형 인간 vs 렉서스형 인간》 등이 있다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

회사에서 많은 샐러리맨이 꿈과 열정을 찾기 힘들다고 불평을 털어놓습니다. CEO는 직원에게서 기업가정신을 찾아볼 수 없다고 하소연을 합니다. CEO는 직원의 마음을 모르고 직원은 CEO의 생각을 읽지 못합니다. CEO와 직원이 서로 신뢰하고 소통해야 하는데 오히려 불신의 골만 깊어지고 있는 것이죠. ---p.7

“그렇습니다. 솔직히 우리는 전문성이 없습니다. 대신 우리는 땀 냄새 풀풀 나는 현장경험이 있습니다. 여기에 모이신 사장님들도 이 업체에서 20년, 30년 동안 주방용품을 만드셨죠. 그래서 척 보면 이게 잘 만들었는지, 대충 만들었는지 아시지 않습니까? 제품이 불티나게 잘 팔릴지, 가게에서 먼지가 쌓이게 될지에 대한 느낌이 있지 않습니까? … 우리에게는 할 수 있다는 ‘캔CAN’ 정신이 있습니다. 그리고 위기에서 다시 일어나는 ‘오뚝이 정신’도 있고요. 한번만 믿어주십시오.”---pp.35~36

키친아트 사람들은 전문적인 분야의 약점을 어떻게 헤쳐나가고 있는 것일까? 해답은 말 그대로 권한과 책임을 넘겨주는 ‘임파워먼트Empowerment’구조 덕분이다. 임파워먼트는 일선에서 뛰고 있는 실무자가 더 많은 영역에서 직접 결정하고 실행할 수 있도록 권한을 줘서 직원의 창조적인 잠재력을 끌어내는 것이다.---p.36

키친아트는 이렇게 전문경영인의 빈자리를 메우고 있다. 아니, 전문경영인들이 들어설 자리가 없을 만큼 경영이 잘 되고 있는 것이다. 이런 시스템으로 키친아트에선 평범한 보통 사람들이 경영노트를 쓰고 있다. ---p.39

키친아트는 1원 한 푼 없는 상태에서 사업을 시작해야 했다. 이를 부정적으로 생각하면 더 이상 사업을 할 수 없었다. 하지만 캔 정신으로 긍정적으로 생각하면 다른 방법을 찾을 수 있었다. 조직을 슬림화하고 브랜드 중심으로 변신해 위기를 넘는다는 전략이 세워졌다. 방만하게 운영되던 사업을 과감하게 정리하고 브랜드 중심으로 조직을 개편해야만 했다. 바로 슬림한 전략기획실 체제로 변신하는 것이다. 창조적인 파괴를 통해 불가능했던 일이 가능한 일로 바뀐 셈이다.---p.100

키친아트의 사훈은 ‘공동소유·공동책임·공동분배’다. 어떤 이들은 사훈이 공산주의나 사회주의식 같다고 말한다. 키친아트를 잘 모르는 사람들은 사훈을 보고 운동권 출신이 세운 회사냐고 되묻기도 한다. 둘 다 아니다. 키친아트의 사훈은 경동산업 시절에 직원들이 회사에 바랐던 그 마음을 담은 것이다. 키친아트 사람들은 단어 뜻 그 자체보다 단어가 지향하는 가치를 더 강조한다. 회사를 반드시 공동으로 소유해야 한다는 것이 아니라 우리 모두의 회사로 만들자는 취지에서 이렇게 정한 것이다. 키친아트의 사훈을 한마디로 표현하면 ‘배려’다.---p.105

경동산업에서 직원은 언제든지 교체가 가능한 부품일 뿐이었다. 직원이 하루가 멀다 하고 회사를 나갔지만 경영진은 그 어떤 문제의식도 갖지 못했다. 널려 있는 게 일할 사람이라고 생각했다. 키친아트가 말하는 공동소유는 바로 이런 문제를 바로잡아나가려는 의지였다. 직원 스스로가 회사의 주인처럼 느끼고 회사도 직원을 주인처럼 대해주자는 생각에서 공동소유의 개념을 도입했다. 직원들이 서로 존중하고 협력하는 일터, 이런 매력적인 일터를 만들기 위해서는 직원 스스로 주인의식을 가져야 했다. 그런 상황에서 자신의 재능과 역량을 100퍼센트 이상 발휘할 수 있을 터였다.---p.107

키친아트가 가을산악회를 여는 것은 무엇보다 주주와 소통하기 위해서다. 제한된 시간에 한정된 안건을 처리하기 바쁜 주총회장이 아니라, 야외에서 탁 터놓고 주주로부터 이런저런 얘기를 듣자는 취지인 것이다. 등산을 통해 주주는 키친아트 임직원들과 신뢰를 쌓고, 임직원은 더욱더 주주가치를 생각하게 된다. 주주와의 활발한 소통은 이른바 대리인 비용을 줄이는 데도 한몫 한다. p.200

문화는 나라마다 다르다. 기업은 그런 차이를 알고 그 나라 소비자를 유혹할 수 있어야 한다. 글로벌 기업이 되기 위해서는 그 나라만의 독특한 감정, 정서, 생각, 의식을 파악하고 있어야 한다. 글로벌 시장에서 이름을 떨치는 명품의 경쟁력은 그냥 하늘에서 뚝 떨어지는 것이 아니다. 소비자의 까다로운 안목에 맞추고자 노력하는 과정에서 만들어지는 것이다. ---pp.254~255

우리도 키친아트에서 희망의 아이콘을 찾습니다. 키친아트 사람들 역시 내세울 것 없는 스펙과 배경, 변변찮은 자본을 갖고 사업을 시작한 사람들입니다. 하지만 그들은 아무것도 없는 절망적인 상황에서 다시 일어섰습니다. 그리고 치열하게 고민하고 열정적으로 회사를 경영했습니다. 남들은 기적이라고 말하지만 키친아트 사람들은 땀과 열정의 시간이었습니다.

---p.278

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“한국에도 과연 정의로운 기업은 존재하나?” 정의롭고 공정한 기업, 꿈과 열정을 불어넣는 회사, 키친아트를 통해 현실이 되다 왜 지금 키친아트인가? 노사협력, 키친아트에서 길을 찾다 노사분규, 비정규직 문제 등 기업과 직원 간의 갈등이 첨예해지고 있는 우리 사회다. 경영진은 ‘직원 연봉이 7천만 원이 넘는데 파업을 할 수 있느냐’며 직원들에게서 기업가정신을 찾아볼 수 없다고 하소연하고, 직원은 ‘밤에는 일하지 않고 잠자고 싶다, 월급제로 바꿔달라’며 회사에서 꿈과 열정을 찾기 힘들다고 말한다. 노사가 똘똘 뭉쳐 위기를 극복해나가야 하는데 왜 경영진과 직원 간의 불신의 골은 깊어만 가는 것일까. 최근 재계에서는 ‘대기업과 중소기업의 상생’이 화두로 급부상하고 있다. 한편에서는 이익공유제를 해야 한다고 주장하고, 다른 한편에서는 이익공유제라는 말이 자본주의 체제하에서 통용되는 말이냐고 반문한다. 더욱이 금융위기가 불거진 뒤 자본주의에 대한 불신이 커지면서 ‘과연 어떤 형태의 기업이 자본주의에 적합한 모델’인지 고민하는 사람이 많아지고 있다. 월스트리트의 중심에 서 있던 리먼브러더스는 단기성과에 눈이 멀던 경영진의 탐욕으로 158년의 역사를 뒤로한 채 끝내 파산하고 말았다. 맥없이 쓰러지는 회사, 탐욕으로 파멸을 불러온 경영진에 대해 직원들은 무엇을 신뢰할 수 있을까. 우리 사회에 공정과 정의, 상생이라는 단어가 난무하고 있다. 현실이 이에 상응하지 못하기 때문일 것이다. 이런 고민을 속 시원하게 풀어줄 수는 없을까? ‘정의롭고 공정한 기업’과 ‘꿈과 열정을 불어넣는 회사’는 우리나라에서 찾을 수 없는 것일까? 이런 고민에서 시작된 책이 바로 《키친아트 이야기》이다. 경제부 기자로 기업가정신을 줄곧 취재해온 저자는 이 책에서 널리 알려진 대기업이 아니라 고작 직원 수 20명인 키친아트에 주목했다. 이는 ‘주방 속의 예술 감각’이라는 슬로건으로 여성들에게 널리 알려진 키친아트가 우리 사회에 화두를 제시하고 자본주의의 새로운 경영 모델을 제시할 수 있다는 확신이 있었기에 가능한 작업이었다. 키친아트는 전 직원의 퇴직금을 모아 부도기업을 10년 연속 흑자 기업으로 만든 놀라운 기업이다. 1980년대만 해도 첨예한 노사 갈등으로 열정이라곤 찾아볼 수 없던 회사가 지금은 노사 간에 소통하고 서로 신뢰하는 회사로 재탄생했다. 결코 타협하기 어려운 노사 간의 갈등을 ‘상생’이라는 키워드로 풀어내고, ‘할 수 있다’는 마인드와 기업가정신으로 불가능을 뛰어넘어 위대한 성공 드라마를 써내려가고 있는 것이다. “우리가 직원들을 위한 회사를 만들자!” 직원 모두가 회사의 주인이 되는 새로운 경영 모델 주방용품을 파는 키친아트는 직원이 고작 20명밖에 안 된다. 경영진 중 대졸 출신이 한 명 뿐이고, 주주는 직원 수의 열 배가 넘는 280여 명이나 된다. 4천 개가 넘는 주방용품을 만들어 판매하고 있지만 공장 하나 갖고 있지 않다. 하지만 매출액은 무려 700억 원. 외부에 드러난 키친아트의 모습이다. 《키친아트 이야기》는 이미 드러난 성공 전략만을 얘기하지 않는다. 그들의 이야기를 진정성 있게 전달하기 위해 시간을 되돌려 키친아트의 성장 과정에 대해 하나하나 조명해낸다. 전신 기업인 경동산업 시절부터 직원들의 눈물과 땀으로 일궈낸 지금의 키친아트가 있기까지 키친아트 사람들의 성공과 좌절이 담겨 있다. 그래서 이 책에는 직원들의 눈물겨운 투쟁과 열정이 들어 있고, 노사 간 소통해가는 과정들이 한편의 경영 드라마처럼 진솔하게 이야기되고 있다. 키친아트의 전신 기업은 경동산업이다. 박노해 시인의 ‘손 무덤’이라는 시의 소재가 되었을 정도로 1980년대 당시 경동산업에서는 프레스와 연마기 같은 기계에 안전장치를 갖춰놓지 않아 하루에 1만 개가 넘는 숟가락을 만들어내던 직원들의 손가락이 잘려나가는 끔찍한 일이 다반사였다고 한다. 저임금에 노동착취가 심한 회사로 유명했던 경동산업은 심각한 노사대립으로 급기야 임원과 직원의 생명까지 앗아간 분신자살 소동의 비극적인 사태까지 겪어야 했다. 노사갈등과 거대한 변화의 물결을 좇지 못한 전략 실패로, 경동산업은 결국 2000년 생존 가능성이 없다는 이유로 강제 퇴출당했다. 파산 당시 빚만 1천 억 원이었다. 직원들은 퇴직금 한푼 받지 못하고 회사를 나와야 하는 상황이 되어버린 것이다. 키친아트의 기적은 여기서 시작되었다고 한다. 청춘을 바쳐 일한 회사를 경영자의 탐욕과 노사 간 불신으로 하루아침에 망한 회사가 되게 할 수는 없었다. 직원들은 자신들이 받아야 할 퇴직금을 모아 ‘키친아트’ 브랜드를 인수, 키친아트(주)를 세웠다. 직원 수보다 열 배가 넘는 주주 280여 명이 바로 그 주인공들이다. 그들이 키친욾트를 다시 세우게 한 원동력이었다. 이런 난관을 거쳐 세워진 기업이기에 그들의 정신은 더없이 단단할 수밖에 없다. 그들은 경영진을 위한 회사가 아니라 ‘직원의 회사’를 만들어냈다. 나 혼자 잘 먹고 잘살기 위한 회사가 아니라 우리를 위한 회사를 만들어낸 것이다. 그것이 경동산업 시절 직원들이 간절히 바라던 바였다. 그래서 키친아트는 직원 20명이 모두 사장처럼 일한다. 직원 모두가 주인이라는 생각, 자신이 CEO가 될 수 있다는 생각, 이러한 기업가정신이 키친아트를 성공의 반열에 올려놓을 수 있었던 것이다. 열심히 일한 성과는 골고루 나눠 갖는 회사, 에퀴티 모델이 성과를 높인다 키친아트는 경동산업 시절에 직원들이 바랐던 그 마음을 담아 사훈을 ‘공동소유, 공동책임, 공동분배’로 정했다. 공산주의나 사회주의식 같다고 할 수도 있지만 키친아트의 사훈은 한마디로 표현하면 ‘배려’라고 말한다. 남보다 내가 더 갖고 싶은 것이 인간의 심리인데 자신이 조금 덜 가지고 남을 더 배려하는 것이 바로 공동소유, 공동책임이라는 것이다. 키친아트에는 대주주나 지배주주가 없다. 주식이 288명의 주주들에게 골고루 분배되어 있다. 이들이 N분의 1만큼씩 갖고 있는 것이다. 직원이 주식 지분 100퍼센트를 갖고 운영하는 기업이 키친아트이다. 그렇기 때문에 회사에서 문제가 생기면 개인에게 책임을 묻기보다 모두가 책임을 나누는 분위기가 형성되어 있고, 함께 열심히 일하며 생긴 결실은 투명하게 성과를 공개하고 함께 나눈다. 《키친아트 이야기》에서 저자는 키친아트가 주인정신으로 똘똘 뭉칠 수 있는 이유를 경영학 용어인 ‘에퀴티(Equity) 모델’로 해석해내고 있다. 에퀴티 모델은 기업이 직원들에게 자사 주식의 전체 또는 일부를 갖도록 하는 경영방식이다. 이 모델의 가장 극단적인 경우는 키친아트처럼 직원들이 주식을 갖고 직접 경영을 하는 방식이라고 한다. 일반적으로는 직원들에게 자사 주식을 소유하게 하는 종업원지주제, 기업이 임직원에게 회사 주식을 일정한 가격으로 매수하는 권리를 주는 스톡옵션제 등에서 찾을 수 있다고 한다. 현재 미국에는 약 1만 1천여 개의 회사가 종업원지주제 등 다양한 방식의 직원소유제도를 운영하고 있는데, 이를 도입한 기업은 4~5퍼센트 정도 높은 생산성을 보인다고 한다. 또한 에퀴티 모델을 채택한 기업의 직원은 ‘주인처럼 행동하라’는 말을 위선이라고 느끼지 않는다고 한다. 가장 바람직한 상황은 전통적 기업에 만연된 ‘우리’와 ‘그들’의 구분이 없어진다는 것이다. 이 책에서 저자는 에퀴티 모델은 어렵지만 가능한 도전이며, 해볼 만한 가치가 있다고 말한다. 키친아트의 공동소유, 공동책임, 공동분배는 더 이상 꿈이 아니라 현실이 될 수 있다는 것이다. 상생, 함께하면 파이가 커진다 투명하고 아름다운 기업을 향하여 공장 하나 없이 4천여 개가 넘는 주방용품을 판매하는 키친아트. 직원도 고작 20명인 회사에서 어떻게 700억 원이라는 매출을 올리는 것일까. 키친아트는 협력사를 통해 주방용품을 공급받아 판매한다. 비즈니스 관계로만 보면 키친아트가 협력사에 주문을 맡기는 ‘갑’이고, 협력사는 주문을 받는 ‘을’이다. 그런데 키친아트에서는 갑과 을의 관계가 아닌 서로 함께 길을 걷는 동반자 관계로 서로를 마주한다. 멀리 보고 함께 가는 게 더 가치 있는 일이라 여기고 협력사와 상생한 덕분이다. 이들은 신뢰와 믿음으로 이런 관계를 맺어왔다. 몇몇 협력사 사장들은 남들 앞에서 키친아트를 ‘본사’라고 부를 정도라고 한다. 키친아트는 단가가 싸다고 거래업체를 바꾸지 않는다. 협력사와 함께 가기 위해서다. 공장도 하나 만들 수 있음에도 만들지 않는다. 협력사의 일자리를 줄어들게 할까봐 염려돼서다. 또한 일부 제품은 저가의 중국산 제품을 갖고 와서 팔지만, 국내에 공장이 있는 제품의 경우에는 국내 협력사를 우선으로 거래한다. 탐욕스러운 방식으로 시장에 나서지 않겠다는 것이다. 이는 단기실적을 노리고 그동안 쌓아 놓은 신뢰를 무너뜨리지 않겠다는 의지의 표현이라 할 수 있다. 협력사가 어려워지면 키친아트도 어려워지고, 키친아트가 어려워지면 협력사가 어려워지는 공생구조다. 따라서 협력사를 배려해야 협력사도 좋은 제품을 만들 수 있는 것은 당연한 이치다. 그래서 협력사 사장들은 제품을 개발한 뒤 경쟁업체보다 먼저 키친아트를 찾아온다고 한다. 이런 인간관계가 이들을 더욱 끈끈한 비즈니스 관계로 맺어주고 있다. 상생의 관계는 이뿐만이 아니다. 주주들과 함께 등산하면서 소통의 즐거움을 맛보고, 전직 회사에서 퇴직한 키친아트의 영업부 출신들이 조직한 ‘키친아트를 사랑하는 모임(키사모)’을 통해 최신 트렌드와 시장을 읽는 척후병 역할을 하게 하는 등 은퇴자들의 두 번째 인생을 책임지며, 이익배당금의 10퍼센트는 사회에 환원한다는 규정을 회사 정관에 명시하고 있다. 냅친아트는 좋은 친구와 좋은 고객과 함께 ‘아름다운 동행’의 경영전략을 실천하고 있다. 《키친아트 이야기》는 누구나 꿈꾸지만 현실적으로 불가능한 것에 도전해 새로운 것을 창조한 키친아트와 직원들의 감동적인 이야기가 담긴 책이다. 망한 회사 직원이라는 체념과 좌절을 열정과 노력으로 극복하고 맨손으로 일궈낸 성취의 기록이기도 하다. 키친아트는 독특한 경영전략과 성장의 밑거름이 된 눈부신 아이디어, 그리고 크고 작은 위기 속에서 소신과 뚝심으로 원칙에 충실하며 성장해오고 있다. 저자는 우리나라에서 키친아트와 같은 경영방식으로 성공한 사례가 없기 때문에 그들의 실험적인 도전을 더욱 눈여겨볼 필요가 있다고 말한다. 샐러리맨이라면 누구나 꿈꿔봤을 그런 회사, 경영진에게는 직원들과 소통할 수 있는 방법을 알려주는 곳이 바로 키친아트이다. 특별한 성공전략과 경영기법으로 새로운 신화를 만들어가고 있는 이 회사가 우리 사회와 기업, 직장인에게 새로운 롤모델이 되어 줄 것이다.

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