품목정보
발행일	2011년 06월 20일
쪽수, 무게, 크기	357쪽 \| 652g \| 15322430mm
ISBN13	9788946044494
ISBN10	8946044497

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서론 CFO는 왜 중압감을 느끼는가 / CFO를 위한 새로운 비전 / 변화를 향한 여행 제1장 CFO는 자유의 투사다 넘치는 정보에서 관리자를 구해내라 / 시스템을 단순화하고 보고서를 줄여라 / 진실과 투명성에 집중하라 / 불필요한 도구와 시스템을 피하라 제2장 CFO는 분석가이자 조언자다 통제와 의사결정 지원 사이에 균형을 맞춰라 / 높은 성과를 내는 팀을 구축하라 / 적절한 인재를 선발하라 / 커뮤니케이션 및 교육 기술을 향상하라 / 재무관리자가 사업을 제대로 이해하도록 이끌어라 / 최고 수준의 팀 만들기 / 기술을 이용하여 질 높은 정보를 제공하라 / 빠르고 통합된 정보 시스템 구축하기 / 의사결정을 효과적으로 지원하라 제3장 CFO는 유연한 관리체계의 설계자다 고객의 관점에서 유연하게 대응할 수 있는 시스템을 설계하라 / 연속적인 계획주기를 통해 관리하라 / 롤링 예측을 주요 관리도구로 삼아라 / 핵심성과지표와 관련된 성과를 매일, 그리고 일주일 단위로 보고하라 / 자원에 신속하게 접근할 수 있게 만들라 / 상대적인 개선에 성과기준을 두어라 제4장 CFO는 낭비를 막는 전사다0 본사 중심의 관료주의를 없애라 / 기능과 활동보다는 프로세스와 흐름을 관리하라 / 비용예산안보다는 방향 설정과 비율을 통해 고정비용을 관리하라 / 중앙집중 지원 서비스가 내부 고객에게 신속하게 제공되도록 하라 / 생산능력과 현재 수요를 조화시켜라 / 모든 프로젝트가 ‘가치를 창출하는 꼭 필요한 프로젝트’가 되게 하라 제5장 CFO는 측정의 달인이다 측정을 통해 배우고 발전하게 이끌어라 / 올바른 측정지표를 선택하라 / 패턴과 추세, 이상 현상에 주목하라 / 외부와 비교하여 상황을 체크하라 / 다양한 측정지표를 활용하여 관리성과에 대한 논의에 정보를 제공하라 제6장 CFO는 리스크 조정자다 윤리적인 보고 및 행동에 대해 가장 높은 기준을 설정하라 / 과도한 리스크 감수를 부추기는 압박지점을 정기적으로 검토하라 / 전사적으로 리스크를 관리하라 / 열린 마음으로 불확실성에 접근하라 / 효과적인 피드백 통제를 제공하라 / 일련의 빠른 피드백 통제를 사용하라 제7장 CFO는 변화의 옹호자다 변화의 필요성을 강력히 주장하고 설득력 있게 입증하라 / 방향을 설정하고 개시하라 / 주요 인물의 지원을 얻어내라 / 변화 프로세스에 실무자를 참여시켜라 / 복잡성을 피하라 / 일정 정도의 초기 성과를 보여주라 / 참을성을 갖되 추진력을 유지하라

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저자 소개 (1명)

저 : 조영균 이동 관심작가 알림신청

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저자 : 제러미 호프 Jeremy Hope

기업들의 경영성과 관리 개선 활동을 헌신적으로 지원하고 있는 비영리단체인 새로운 경영관리 원탁회의의 공동 설립자이다. 영국의 회계사이기도 하다.

역자 : 문홍기

고려대학교 경영학과를 졸업했으며 공인회계사로 현재 삼일 회계법인 상무로 재직하고 있으며 컨설팅업무를 담당하고 있다. 많은 글로벌 한국 기업과 그룹의 재무부문을 대상으로 재무프로세스 혁신, IFRS 도입 및 적용, 경영관리 혁신 프로젝트 등을 수행하고 있다.

역자 : 장형석

성균관대학교 경영학과를 졸업했다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

과거에 CFO는 그저 예산차이(budget variance)나 지출 승인에 관한 사소한 질문에만 집착하는, 별반 도움이 되지 않는 존재로 여겨졌다. 그러나 오늘날 CFO는 사업 전반을 꿰뚫고 있는 비즈니스 제너럴리스트(Business Generalist)이며 리스크 관리의 전문가이자 사업 관련 정보의 원천으로 역할을 할 수 있는 인물이 맡는 것으로 기대되고 있다. 이제 CFO는 CEO가 사업성과와 관련해 궁금해하는 어떠한 질문에도 즉각적인 대답을 내놓을 수 있고 통상적으로 인력 감축이 따르는 비용절감과 같은 새로운 도전들에도 대응할 수 있는 존재로 기대되고 있다는 얘기다.---p.23

미국의 한 대형 은행에서는 예산수립 시간의 약 60%가 원가배분과 이전가격 산정(transfer pricing: TP)에 쓰이고 있었다. 이와 같은 문제를 해결하는 방법은 언제나 단 하나의 ‘진실한 방법’만이 조직 전반에 적용되도록 하여 완전한 투명성을 추구하는 것이다. 하지만 그런 경우는 좀처럼 보기 드물다. 일부 기업은 원가회계, 관리회계, 재무회계 각각에 대한 장부가 따로 존재하고, 거기에다 세금 및 규제 당국에 대한 보고를 위한 장부까지 존재한다. 만일 엔론 사태 이전에 사베인스-옥슬리법이 존재했다 할지라도 엔론의 사기 행각은 중단되지 않았을 것이다. 엔론은 늘 모든 서류를 점검했다. 그러나 엔론이 갖고 있지 않았던 것은 바로 투명한 정보였다.---p.78

한델스방켄의 기본 철학은 “잘 훈련된 역량 있는 직원에게 개인적 권한을 부여하고 그들이 각자의 위치에서 신속하고 결단력 있게 움직이도록 하면 결국 고객충성도와 고객만족도가 높아진다”는 것이다. 또 이러한 방침은 결국 지속성 있는 수익성 제고와 주주가치 증대를 가져온다. 이는 곧 중앙집중식 통제가 아니라 일선 직원의 주도적 기업가 정신 함양을 지향하는, 조직문화의 혁신적 변화를 의미하며, 여기에는 신중한 인재 선택, 지속적인 개발, 좀 더 성숙한 조직의 자원과 지지 등이 뒷받침되어야 한다. 그러한 기업에 어울리는 단어는 신뢰, 성실, 책임, 헌신이다.---pp.85-86

연간목표를 설정하고 그것을 각 사업부문과 단위에 전달하는 방식을 토대로 하는 고정성과계약은 리더들에게 통제에 관한 환상을 심어준다. 다시 말해 리더들은 자신의 리더십을 통해서만 성과를 이끌어내고 통제할 수 있다고 믿게 된다. 그러나 이는 우리가 동기부여나 성과와 관련해 알고 있는 것들과 상충된다. …… 이는 사회과학자들이 말하는 비본질적 동기(어떤 임무가 목표를 이루기 위한 수단으로 여겨질 때 느끼는 동기)와 본질적 동기(임무 자체를 수행하고 싶은 마음이 드는 경우 느끼는 동기)의 차이다. 이때 비본질적 동기는 보상을 얻거나 처벌을 피하기 위한 필요조건이기도 하다. 다시 말해 중요한 것은 동기의 양이 아니라 동기의 유형이다.---p.164

어떤 이들은 팀이나 사업단위 차원에서 보상을 제공하면 ‘무임승차자’들을 양산하게 될지 모른다고 우려한다. 예컨대 성과 측면에서는 거의 기여하는 바가 없으면서도 그런 점이 별로 눈에 띄지는 않는 관리자들 말이다. 그러나 도요타, 한델스방켄, 사우스웨스트항공의 사례가 보여주듯이 그것은 사람들이 우려하는 만큼 그렇게 큰 문제가 되지 않는다. 지속적인 성과 개선을 목표로 나아가는 팀 중심의 시스템에서는 그런 무임승차자들이 금세 눈에 띄고, 곧 그들의 자리는 진정한 성과 향상에 더 의욕적으로 임하는 다른 사람들로 대체되기 마련이다. 한 포괄적인 검토보고서는 이렇게 보고한 바 있다. “이론상 무임승차를 유발하는 것으로 설명되는 상황에서 사람들은 오히려 협력을 늘리는 경우가 많다."---p.173

경영대학원을 졸업할 즈음엔 성과측정에 대한 모델이 머릿속에 뿌리박히게 되고, 그런 모델을 고스란히 마음속에 가진 채 조직의 관리자가 된다. 또는 사회에 뛰어들어 실전 경험을 몇 년 하는 동안에 특정한 모델이 머릿속에 자리를 잡는다. 그런데 대개 그것은 명령과 통제 중심의 모델인 경우가 많다. 이 모델에서는 측정지표가 성과평가, 보너스, 개인평가로 이어지는 목표와 계약으로 변한다. 회계 숫자가 마치 절대적 진실인 양 간주된다. 하지만 현실은 다르다. 측정지표 자체는 대략적이고 손쉬운 가이드라인만 제공할 뿐이다. 중요한 것은 측정 결과들이 의미하는 바를 분석하고 해석하는 것, 그런 분석을 토대로 어떤 행동을 취할지 결정하는 것이다. ---p.263

오늘날 대부분의 대규모 조직이 요구하는 것은 직원으로 하여금 게임의 판돈을 키우고 잠재력을 십분 활용하도록 독려하며 그들의 감정적 헌신을 이용하고 개인의 행동과 기업의 행동에 대해 가장 높은 도덕적 기준을 세우는 리더다. 리더는 ‘눈에 띄는 화려한 존재’여야 하며 굉장한 전략을 실행하고 더 높은 수준의 주주가치를 달성하도록 조직을 개혁할 수 있는 존재여야 한다는 믿음은 쉽게 변하지 않는다. …… 짐 콜린스가 분명히 지적하듯이 실제로 리더의 영웅 이미지는 (거의 예외 없이) 근거 없는 통념에 불과하다. 헨리 민츠버그 교수는, 조직을 창조하기 위해서는 꿈꾸는 공상가가 필요할지 모르지만 조직을 경영하기 위해 영웅이 필요하진 않다고 믿는다. 진정으로 필요한 것은 현재 상황을 정확히 알고 있으면서 적극적인 주도력을 지닌, 유능하고 헌신적이며 관대한 리더다.

---p.273

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변화하는 경영환경을 이끌어갈 CFO의 새로운 역할 7가지 스마트하고, 윤리적이고, 전략적인 의사결정으로 조직의 비전을 설계하라! “단순히 수치 자료를 관리하는 역할에서 벗어나 비즈니스를 발전시키는 존재로 변화해야 한다. 우리 기업문화에서 CFO는 항상 사업팀의 일부이며 경우에 따라서는 사업팀을 이끌기도 한다.” _ 짐 파크, GE캐피털 CFO 이 책은 변화하는 경영환경에서 요구되는 CFO의 새로운 역할을 일곱 가지로 명쾌하게 정리하고, 효율적인 경영관리에 필요한 실무적 사례와 통찰력을 생생하고 유쾌하게 제시하고 있다. 특히 스벤스카 한델스방켄, 알셀, 아메리칸 익스프레스, 코그노스, GE캐피털, 텔레콤 뉴질랜드, 톰킨스, 유니레버, 세계은행 등 세계 일류 기업의 구체적인 사례를 통해 세계의 일류 기업들이 어떻게 최고의 재무운영 비전을 이루었는지 보여준다. CFO는 때로는 그러한 비전의 옹호자가 될 수 있고, 때로는 그 리더가 될 수도 있다. 한 단계 더 도약하고자 하는 국내 기업의 재무 담당 임직원들에게 제러미 호프의 제안이 훌륭한 가이드가 될 것이다. “변화하는 CFO의 역할, 그 핵심은 전략적 조언” IBM이 글로벌경제위기 직후에 전 세계 CFO 1,900여 명을 대상으로 진행한 ‘글로벌 CFO 스터디’ 연구에서 CFO들은 CFO의 가장 중요한 역할로 ‘비용 절감’이 아닌 ‘기업 전략에 대한 조언’을 꼽았다. 그러나 “현재 재무조직이 우선순위가 높은 업무들을 전략적으로 지원할 수 있는 비즈니스 통찰력을 제공하고 있다”라고 답한 CFO는 절반에 불과해, 현실과의 차이를 드러냈다. (2010년 한국IBM 발표) 이전에는 현금흐름 관리, 자산 획득, 매출 위협 요인 확인 등이 CFO의 주된 업무이었지만, 글로벌 경제위기 이후 경영환경이 급격하게 변화하면서 기업의 주요 의사결정에 관여하는 ‘CFO의 새로운 역할’이 더욱 중요해지고 있다. “구체적인 사례를 통해 보는 CFO의 새로운 역할 일곱 가지” 이 책은 새로운 ??경영관리모델(Beyond Budgeting)??(2003)(우리나라에서는 ??BB경영: 예산제도를 버리고 분권화로??라는 제목으로 번역되었다), Transforming the Bottom Line(1995), Competing in the Third Wave(1997) 등의 공동저자인 제러미 호프가 쓴 Reinventing the CFO: How Financail Managers Can Transform Their Roles And Add Greater Value(Harvard Business School Press, 2006)를 옮긴 것이다. 저자인 제러미 호프는 비영리단체인 ‘새로운 경영관리 원탁회의’(BBRT: Beyond Budgeting Round Table)의 공동설립자로서 기업들의 경영성과 관리 개선 활동을 헌신적으로 지원하고 있으며, BBRT가 제창한 ‘숫자보다는 사업에 치중하는 경영관리 원칙’을 따라 전 세계 유수 기업들이 성과관리 시스템과 기업문화를 혁신적으로 변화시키고 있다. 이 과정에서 많은 CFO들을 만나본 제러미 호프는 변화하는 경영환경에 직면한 CFO들의 곤란함을 공감하고, 이들을 위한 새로운 비전을 제시하고자 이 책을 집필했다. 이 책에서 제시하는 새로운 비전은, 재무조직이 주도적인 태도로 움직일 수 있게 해주는 비전, 목표 수치와 성과 향상 계약을 가급적 배제한 비전, 더욱 적응력 높은 시스템을 구축하게 해줄 뿐 아니라 관리자들을 과도한 세부 업무와 복잡성, 세세한 관리방식에서 구출해내어 의미 있는 성과 개선에 집중할 수 있게 이끌어줄 비전이다. 이를 위해 변화하는 경영환경에서 요구되는 CFO의 새로운 역할을 일곱 가지로 명쾌하게 정리하고, 효율적인 경영관리에 필요한 실무적 사례와 통찰력을 생생하고 유쾌하게 제시하고 있다. # 1. CFO는 자유의 투사다 CFO의 첫 번째 임무는 재무관리자 및 현업 관리자들을 엄청난 양의 세부 업무와 업무량을 가중시키는 복잡한 시스템에서 해방함으로써 고민하거나 분석하는 데에 과도한 시간을 쏟지 않게 하는 것이다. 이를 위해서는 시스템과 측정치, 보고서들을 몰아내고 가치창출에 기여하지 못하는 업무를 제거해야 한다(예를 들어 지나치게 세부적인 계획 프로세스, 불필요한 시스템, 부적절한 보고서 같은 것들 말이다). 또한 귀중한 시간과 비용만 잡아먹고 합리적인 가치를 창출하지 못하는 새로운 도구나 IT 시스템의 도입을 경계해야 한다. 더 높은 가치를 창출하는 업무를 위한 시간과 공간을 마련하는 것은 변화를 외치는 화려한 수사에서 벗어나 실질적인 성과를 일궈내기 위해 반드시 필요한 단계다. # 2. CFO는 분석가이자 조언자다 재무조직이 세부 업무와 복잡함에서 벗어나면 관리자들이 효과적인 의사결정을 하는 데 필요한 정보를 제공할 수 있는 시간이 생겨난다. 하지만 관리자들이 신뢰할 수 있는 소중한 비즈니스 파트너라고 인식할 수 있는 재무팀을 구성하기 위해서는 그것만으로는 충분쿇지 않다. 또한 CFO는 최고의 인재들을 끌어들이고 유지함으로써 적합한 팀을 구성하기 위해 노력해야 한다. 사업에 대한 이해도가 높은 직원들이어야만 높은 수준의 분석능력을 발휘하고 개선을 돕는 아이디어를 제시할 수 있기 때문이다. 그런 팀원들이 효과적인 커뮤니케이션을 수행하고 하나의 팀으로서 일할 수 있다. 그들은 조직 전체에 재무적인 지식과 의사결정 능력을 전파해주는 스승이자 멘토 역할을 할 것이다. 또한 기술을 적절히 활용하여 낮은 가치를 창출하는 업무를 제거하고 통제를 향상하며 적시에 정보를 제공할 것이다. 이러한 방식을 통해 재무팀은 가치를 창출하는 서비스와 성과 개선에 관한 통찰력을 제공함으로써 전략 회의 테이블에서 자신의 몫을 다할 수 있다. 투자 결정에 관한 확고하고 독립적인 관점 역시 그들의 신뢰도를 높여줄 것이다. # 3. CFO는 적응형 관리의 설계자다 CFO는 연 단위 사업계획에 따라 획일적으로 운영되는 패턴에서 탈피하여, 지속적으로 계획을 조정하고 실행되도록 하여 관리자들이 더욱 자유로워질 수 있게 해야 한다. 또한 CFO는 계획수립이나 의사결정과 관련된 일부 권한을 일선 팀원에게 넘겨줄 자세가 되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 신속한 대응으로 얻은 이점들이 무의미해질 수도 있다. 하지만 통제력이 손상되는 것은 아니다. 사실 관리자들이 과거의 성과에 머물기보다는 빠른 실적과 핵심성과지표, 롤링 예측, 트렌드 분석 등을 이용해 미래의 사건에 영향을 미칠 때 CFO의 통제력은 강화된다. 목표설정 및 성과평가를 위한 시스템 역시 변화시킬 필요가 있다. 연간목표 대신에, 동료나 전년도와 비교했을 때의 상대적 발전을 판단하는 기준들이 성과평가를 위한 중요한 접근법이 되어야 한다. 이를 통해 관리자들은 계획보다는 실제적 관리영역에 집중할 수 있게 된다. # 4. CFO는 낭비를 막는 전사다 가치를 창출하기 위한 더 많은 시간이 확보되면, CFO와 재무팀은 오랫동안 방치해두었던 막대한 규모의 비용을 제거하는 데에 집중할 수 있다. 수직적 조직구조를 수평화하고, 거래처리 과정을 집중화·표준화하며, 가치를 창출하는 꼭 필요한 프로젝트만 진행하도록 만드는 것이 중요한 목표가 되어야 한다. 또한 CFO는 ‘린 싱킹(lean thinking)’의 교훈을 배우고 현장에서 적용해야 한다. 도요타 생산 시스템의 설계자인 오노 다이이치는 린 싱킹을 이렇게 요약했다. “우리는 고객이 주문을 하는 순간부터 우리가 현금을 거둬들이는 순간까지의 타임라인을 관찰한다. 그리고 그중에서 가치를 만들어내지 못하는 낭비 지점을 제거함으로써 그 타임라인을 단축한다.” 모든 프로세스에서 가치를 창출하지 못하는 업무를 없애는 것은 비용을 절감하는 동시에 사이클 및 고객서비스를 향상할 수 있는 길이다. 이러한 비용절감으로 인해 조직이 좀 더 유연해지고 경쟁력을 갖출 수 있다. 그러나 이를 위해서는 이사회를 비롯한 조직 내 핵심인물들의 지원과 협조가 필요하다. # 5. CFO는 측정의 달인이다 CFO는 측정 과정을 통제하에 두어야 하고 그 의미에 대한 명확한 가이드라인을 제시해야 할 필요가 있다. 모든 단계의 관리자들은 단지 6~7개의 측정지표 정도면 충분하다. 측정지표는 목적과 전략에 적합해야 하고, 하위 관리자들이 학습하고 발전할 수 있도록 하는 데 활용되어야 한다. 측정지표가 목표들과 연계되어서는 안 된다. 연계되는 경우, 관리자들은 더 가치 있는 대안을 찾는 대신 목표를 달성하기 위한 행동에 급급하게 될 것이다. 더 높은 위치에 있는 상부 관리자들은 패턴과 추세를 관찰하고, 자세한 설명을 요하는 비정상적인 현상이나 사건이 목격될 때에만 하위 수준에 개입해야 한다. # 6. CFO는 리스크 조정자다 CFO는 적절한 통제와 리스크 관리를 위한 효과적인 틀을 제공해야 한다. 이는 기업지배구조 통제, 내부통제, 전략적 통제, 피드백 통제 등을 지원하는 다양한 수단을 이용함으로써 실현 가능하다. 과도한 리스크 감수를 부추기는 압박지점을 파악하고, 그것을 적절하게 다뤄야 한다. 또 개별 부서나 프로젝트에만 집중해 리스크를 관리하는 협소한 방식에서 벗어나, 기업 전체와 프로젝트 포트폴리오에 더욱 폭넓게 초점을 맞춤으로써 리스크를 효과적으로 관리할 수 있어야 한다. 관리자들이 리스크 관리를 투자 제안이 받아들여지게 하기 위해 해결해야만 하는 또 하나의 장애물로 바라보는 시각에서 벗어나, 열린 자세로 미래의 불확실성을 마주하고 거기에 대처할 수 있도록 독려해야 한다. CFO는 리스크 관리가 특정한 전문가들의 영역에만 속하는 것이 아니라 조직 구성원 모두에게 주어진 책무라는 사실을 주지시켜야 한다. # 7. CFO는 변화의 옹호자다 마지막 장에서는 자신의 재무조직을 변화시킨 CFO들을 살펴볼 것이다. 그들이 어떻게 변화를 주도하기 시작했는지, 어떤 비전과 목표를 세웠는지, 어떻게 조직 내 핵심인물들의 동의를 얻어냈는지, 궁극적으로 어떻게 변화를 이끌어냈는지 살펴본다. 아메리칸 익스프레스, 톰킨스, 세계은행을 비롯한 다양한 조직의 사례를 소개한다.

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