품목정보
발행일	2011년 06월 16일
쪽수, 무게, 크기	232쪽 \| 440g \| 15322520mm
ISBN13	9788994909158
ISBN10	899490915X

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프롤로그 : 가까이하기엔 왠지 불편한 비노조경영을 되짚어 보며 1부 비노조경영의 개념과 철학 1장 비노조경영이란 무엇인가 1. 비노조경영의 핵심 지표 : 인재철학, 창의와 소통, 신의 2. 변화의 주체로 보는 인재철학 3. 기업 성공의 동력, 창의와 소통 4. 일과 삶의 질 그리고 신의 5. 비노조의 새로운 개념 2장 비노조경영 VS 노동조합주의 1. 노동조합의 역할을 돌아보다 2. 비노조경영과 노동조합주의의 관점 차이 3장 비노조경영의 철학적 기반 1. 왜 철학을 탐색해야 하는가 2. 슘페터와 기업가의 창조적 파괴 3. 갈등의 순기능과 소통 4. 유교적 공동체주의, 배려와 화해의 철학 2부 비노조경영의 실천적 해법 1장 인재철학은 무엇으로 완성되는가 1. 가치사슬의 제일 위에는 구성원이 있다 2. 고용안정 원칙, 인재지향성의 선언 3. 가슴 뛰는 비전을 제시하라 4. 마음을 얻으려면 믿고 존중하라 5. 먼저 투자하고, 리더를 처벌하라 2장 창의는 어떻게 창조되는가 1. 창의와 창조 2. 창의는 자율을 먹고 자라나는 나무 3. 실패를 조장해 창의의 기반을 확충하라 4. 집단사고를 경계하라 : 화이부동의 지혜 5. 창의를 습관화하라 3장 소통하고, 소통하고, 또 소통하라 1. 소통, 그 특별한 의미 2. 차이를 긍정하라 3. 새로운 집합적 소통포럼을 구축하라 4. 세련된 소통의 기초 5. 현장완결형 소통 4장 비노조경영이 경계해야 할 3가지 위험 1. 반노동조합주의 2. 이기적 엘리트주의 3. 불완전한 공정주의 에필로그 : 부부젤라 판결과 비노조경영

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 신은종

단국대학교 경영학과 교수. 고려대학교 사회학과를 졸업한 후, 행정고시를 거쳐 노동부에서 일했다. 미국 미시간주립대학교에서 노사관계와 인적자원관리를 전공하고 박사학위를 받았다. 저서로는 『쉘위댄스? 노사관계 200년 역사기행』(2007), 『Politics of Industrial Relations in Korea』(2010)가 있으며 노동조합, 비정규노동, 갈등관리, 고성과작업시스템 등과 관련된 다수의 논문을 발표했다. 한국노사관계학회(LERA) 최우수논문상(2002)과 한국노사관계학회 우수논문상(2006)을 수상했다.

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비노조경영은 노동조합과는 다른 방식으로 구성원의 일과 삶의 질을 높여나가고자 한다는 점에서 다를 뿐이다. 따라서 비노조경영은 노동조합과 대안적 경쟁관계다. 노동조합이 단결을 통해 조합원의 다양한 욕구를 충족시키고자 한다면, 비노조경영은 창의와 소통에 중심을 둔 전략적 관리를 통해 구성원의 요구를 충족시키고자 한다. --- p.46

비노조경영이 추구하는 소통은 차이를 극복하고 공유할 수 있는 상태를 만드는 과정이다. 차이는 갈등을 불러오는 만큼, 비노조경영은 ‘갈등은 자연스런 현상이며 발전의 계기로 활용될 수 있다’라는 갈등의 본질을 받아들여야 한다. 갈등은 드러내는 것보다 잠재되어 있을 때 더 위험하며, 갈등을 억압하는 제도는 더 큰 갈등을 만들어낸다. 바꿔 말해, 갈등은 자연스러운 현상이므로 갈등을 드러내는 것은 수치스러운 일이 아니며, 오히려 발전적 계기로 작용할 수 있다. 그러므로 비노조경영은 이와 같은 갈등의 새로운 측면을 이해하여 건설적인 변화를 이끄는 촉매로 갈등을 활용해야 한다. --- p.92

2001년의 IT산업 붕괴로 불경기가 닥쳤을 때 미국 기업들은 두 부류로 대비를 이루며 대응했다. 하나는 인원감축으로 위기를 모면한 기업들이고, 다른 하나는 고용안정과 적극 채용으로 위기 이후를 대비한 기업들이다. 모토롤라는 15만 명 중 25%를 해고했고, 검색업체의 선두였던 아타비스타도 전체 직원의 25%를 감원했다. 야후, 썬마이크로시스템즈, GE, 지멘스도 많은 인원을 감축해 위기를 극복했다. 반면, 구글은 IT산업 붕괴를 인재를 확보할 수 있는 기회로 보았다. 스톡옵션 등을 활용해 업계의 인재를 적극적으로 채용함으로써 경기가 회복됐을 때 다른 경쟁사들을 제치고 앞서 나갈 수 있는 원동력을 마련했다.

--- p.122

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

‘복수노조’ 시대를 바라보는 새로운 시선, 대한민국 노사관계 대안은 없는가? 2011년 복수노조 시행을 앞두고 재계에 비상이 걸렸다. 노조가 없는 기업의 경우는 새롭게 노조가 생길 가능성이 높아짐에 따라 이를 어떻게 관리할지 고심하고 있다. 또 자동차·조선·중공업 등 기존에 강력한 생산직 노조가 있던 업종에서는 기존 노조와의 관계 재정립을 모색하고 있다. 이와 함께 비생산직들이 추가로 노조를 설립할 것에 대비해 이들의 특성과 요구 등을 파악하는 데 주력하고 있다. 이렇듯 현재 재계의 가장 큰 관심거리인 복수노조 시행과 더불어 노사관계의 바람직한 대안으로 떠오른 비노조경영에 관한 실천적 해법을 담은 책, 『공존을 위한 또 하나의 선택』이 출간되어 관심을 모으고 있다. 저자인 신은종 교수는 “그 동안 비노조경영에 대한 명확한 개념 없었기 때문에 무노조경영이나 반노조경영과 동의어로 사용되어왔다”면서 우선 비노조경영의 새로운 정의가 필요한 시점이라고 강조한다. 저자에 따르면, 바람직한 비노조경영이란 인재철학에 그 터를 잡고, 창의와 소통에 중점을 둔 전략적 인사관리를 통해 구성원들의 일과 삶의 질, 구성원 간의 신의를 한 단계 높임으로써 비노조 상태를 지속시키는 노사관계관리활동을 말한다. 한마디로 비노조경영의 궁극적 목표는 구성원의 일과 삶의 질을 한 경지 높은 수준으로 향상시키는 데 있다는 것이다. 그렇다면 구성원의 행복을 제대로 반영한 노사관계를 만들기 위해서는 어떤 것들을 우선적으로 해야 할까? 어떻게 구성원들의 선택과 지지를 얻을 것인가? 비노조경영의 철학과 실천적 해법 1. 인재철학은 무엇으로 완성되는가 1) 가치사슬의 제일 위에는 구성원을: 오늘날 고객은 기업의 생존을 결정하는 지위에 오르면서, 고객의 행복을 위해 기업 구성원들이 그 수단으로 전락하는 경우가 종종 발생한다. 그러나 실제로 행복하지 않은 종업원은 고객을 행복하게 할 수 없다. 가장 위대한 백화점이라는 명성이 사상 최대의 매출 감소로 빛을 바랠 위기에 처했던 노드스트롬 백화점의 종업원관계관리 사례는 고객의 행복은 기업의 생존과 성장을 위한 필요조건이지만 지속 가능성의 측면에서 볼 때 충분조건이라는 것을 보여준다. 종업원이 불행하고 지친다면 결국 고객의 행복을 유지할 수 없기 때문이다. 2) 고용안정 원칙, 인재지향성의 선언: 인재철학의 처음은 고용안정을 제1의 원칙으로 선언하는 데 있다. 니콜라이 콘드라티예프의 장기 파동설에서 알 수 있듯이 자본주의는 주기적으로 불안정성을 반복한다. 이런 까닭에 경영에는 늘 위기의 순간이 찾아온다. 기업이 위기 타파를 위해 가장 먼저 드는 칼이 인원감축인데, 이는 단기적으로 비용 측면에서 위기를 모면할 수 있으나 장기적으로 바람직하지 않다. 2001년 IT 붕괴 당시 많은 인원을 감축해 위기를 극복한 야후, 썬마이크로시스템즈, GE, 델컴퓨터 등과 IT 붕괴를 인재를 확보할 수 있는 기회로 보고 적극적으로 인재 확보에 나선 구글의 현재를 보면 답은 나와 있다. 2. 창의는 어떻게 창조되는가 1) 창의는 자율을 먹고 자라는 나무: 3M의 15%룰은 자율성으로 창의를 살린 대표적인 예다. 전 회장인 윌리엄 맥나이트는 근무시간에 대한 통제권의 15%를 구성원들에게 부여했다. 3M의 히트상품인 포스트 잇, 스카치가드, 섬유보호제 등은 15%룰의 산물이다. 또한 구글에서는 20%룰을 적용한다. 근무시간 중 80%는 월급을 받는 프로젝트에, 나머지 20%는 스스로 선택한 개인 연구에 투자하도록 했다. 구글 추천 검색어, 에드센스, 오컷 같은 구글의 작은 변화들은 20%룰의 결과이다. 2) 실패를 조장하라: ‘실패를 용인하라’라는 구호는 스탠포드 대학 교수인 로버트 서튼에 의해 처음 강조됐다. 로버트 서튼은 실패를 처벌하지 말고, 오히려 아무것도 시도하지 않는 나태를 처벌해야 한다고 했다. 실패의 경험은 오히려 자산이 되기 때문이다. 코카콜라, 비아그라는 실패의 성공이라는 역설로 잘 알려진 사례다. 코카콜라는 소화제를 만드는 과정에서 얻은 실패의 산물이고, 비아그라는 심장치료제를 개발하는 과정에서 임상실험 중 새롭게 발견된 부작용에서 비롯되었다. 이렇듯 실패 속에 잠재해 있는 성공을 세상으로 이끌어내는 것이 창의다. 그러나 실패로 인한 비용 감수를 두려워하며 그 기회를 박탈한다면 눈앞의 손실은 막을 수 있지만, 창의의 결실은 얻을 수 없다. 3. 소통하고, 소통하고, 또 소통하라 1) 차이를 긍정하라: 집합적이건 개별적이건 소통은 차이에 대한 긍정을 전제로 한다. 소통의 대상인 ‘막혀 있는 상태’란 다름 아닌 차이의 존재를 뜻하기 때문이다. 원활한 소통을 위해서는 다음과 같은 3가지 형태의 차이에 대해 올바르게 인식해야 한다. 1)무지라는 형태의 차이다. 어떤 정보에 대해 알지 못하는 무지는 앎과의 차이다. 새로운 정보를 공유해야 하고, 정보와 사실을 중심으로 소통이 이뤄져야 한다. 2)오류라는 형태의 차이다. 무엇인가에 대해 잘못 알고 있는 오류는 제대로 이해함과의 차이다. 오류라는 차이를 극복하려면 오류가 사실인가에 대한 판단을 우선 해야 한다. 3)다름이라는 형태의 차이다. 이럴 경우는 상대의 프레임을 이해하면 한다. 2) 현장완결형 소통: 선진기업의 공통적인 특성은 고충처리를 위한 소통공간을 잘 제도화하고 있다는 점이다. 마이크로소프트사에서는 개별면담을 통해 현장관리자가 직원들의 애로나 고충을 경청하고 상담한다. 특징은 현장관리자에게 실질적인 권한위임이 이뤄져 있다는 점이다. 즉 현장의 고충은 듣는 것으로 끝나는 게 아니라 문제해결로 완성된다. 개별적 차원에서 갈등관리를 제도화한 형태라고 할 수 있다. 여기서 주목할 점은 관리자와 직원 간의 상호평가시스템이 갖춰져야 질 높은 현장관리를 달성할 수 있게 된다는 것이다.

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