품목정보
발행일	2011년 06월 24일
쪽수, 무게, 크기	348쪽 \| 556g \| 15322430mm
ISBN13	9788962600483
ISBN10	896260048X

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추천사 들어가는 말 1장 나도 이제 팀장이다! 무엇부터 할까? STEP_1 선임자의 흔적을 없애라 STEP_2 최단시간 안에 신임을 얻어라 STEP_3 정보 수집의 달인이 되라 STEP_4 친근하고 편안한 리더 vs. 권위적인 리더 STEP_5 위기 대처 요령을 길러라 2장 지피지기면 백전백승! 당신의 직원들은 누구? STEP_1 리더의 역할을 바로 알자 STEP_2 나는 어떤 사람인가? STEP_3 직원들은 어떤 사람인가? STEP_4 직원들의 약점을 극복시켜라 3장 상사와 부하 사이에서 살아남는 법 STEP_1 샌드위치 처지에서 벗어나라 STEP_2 상사와 좋은 관계를 맺는 기술을 익혀라 STEP_3 직원과 좋은 관계를 맺는 기술을 익혀라 4장 직원과의 갈등? 대화로 해결하자 STEP_1 리더로서 당신은 몇 점? STEP_2 코칭 능력을 키워라 STEP_3 갈등을 해소하는 대화법을 배워라 STEP_4 일할 맛 나는 사무실을 만들어라 STEP_5 직원들에게 평가를 받아라 5장 능동적인 직원 만들기는 리더 하기 나름! STEP_1 직원들에게 동기를 부여하라 STEP_2 문제 직원, 이렇게 대하라 STEP_3 왕따와 성희롱을 예방하라 STEP_4 될성부른 직원을 알아보라 STEP_5 당신의 업무를 적절히 위임하라 6장 동료에서 상사로! 적절한 균형 잡기 STEP_1 친근함과 권위 사이에서 균형을 잡아라 STEP_2 전문 인력에서 리더로! 7장 변화를 맞이하는 올바른 자세 STEP_1 변화의 원인을 바로 알아라 STEP_2 변화에는 관리가 필요하다 STEP_3 변화에 대한 직원들의 두려움을 없애라 8장 직원과의 의사소통 A to Z STEP_1 ‘행간’을 읽어라 STEP_2 당신의 소통 방식을 점검하라 STEP_3 의사소통에는 완충제가 필요하다 STEP_4 모든 기록은 문서로 남겨라 STEP_5 창의성을 기르는 사무실을 만들어라 9장 직원들의 스트레스! 원인은 리더 당신이다 STEP_1 스트레스의 정체를 파악하라 STEP_2 스트레스를 요리하라 STEP_3 직원들에게 즐거운 일터를 제공하라 STEP_4 부정적인 생각을 극복하라 10장 사례로 보고 배우는 코칭 연습 STEP_1 당신에게 필요한 코칭 연습은? STEP_2 현장에서 가져온 9가지 코칭 연습 STEP_3 코칭 연습 코멘트 329 맺는말

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저자 소개 (2명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

결코 해서는 안 되는 실수가 있다. 바로 선임자 깎아내리기다. “친애하는 사원 여러분, 앞으로 모든 면에서 이전보다 훨씬 좋아질 것입니다!” 이런 말을 내뱉는 순간 당신의 신뢰도는 곤두박질칠 것이다. 신뢰가 바닥에 떨어진 상황에서 직원들의 존경을 받기란 불가능하다. 지금까지와는 다른 새로운 부서를 만들고 싶다면, 선임자의 방식을 비판하기 전에 당신의 방식을 돋보이게 하여 관심을 끌어야 한다. 얼마나 빨리 신뢰를 확보하느냐는 당신의 미래와 직결된 가장 중요한 문제다.--- p. 22, 1장 나도 이제 팀장이다! 무엇부터 할까?

각 직원의 강점과 약점을 적어보라. 예를 들어 너무 깐깐하게 따지는 성격의 직원이 있다고 해보자. 과연 이것이 약점일까? 좀 더 구체적으로 분석할 필요가 있다. 만약 이 직원이 품질 검사나 검열 부서에서 일한다면 이런 특징은 확실히 강점이 되기 때문이다. 냉소적인 직원이라면 판매 부서보다는 사람들과 덜 접촉하는 부서가 훨씬 더 낫다. 지금 당신이 할 일은 최대한 빨리 당신 부서 전체를 분석하는 일이다. 각 직원에게 가장 적합한 업무를 배분하려면 무엇보다 각 직원의 강점에 집중해야 한다. ---pp. 69~70, 2장 지피지기면 백전백승! 당신의 직원들은 누구?

인간은 실수를 통해 가장 빨리, 그리고 가장 깊이 배운다. 직원들에게 배울 기회를 주라. 물론 당신은 발생할 수 있는 최대한의 피해를 미리 계산해둬야 한다. 그래야 최악의 경우 어떤 일이 발생할지 미리 가늠할 수 있다. 당신이 지금 막 부모가 되었다고 가정해보자. … “칼, 포크, 가위, 불 등은 어린아이에게 위험하다.” 이 말을 들은 당신은 위험을 막기 위해 모든 음식을 숟가락으로 먹을 수 있도록 준비한다. 시간이 흘러 아이는 이제 다섯 살이다. 어느 날 당신은 자녀 교육에 관한 신문 기사에서 ‘다섯 살이면 칼과 포크를 다룰 줄 알아야 한다’는 내용을 읽는다. 그래서 이제부터 아이에게 칼과 포크를 사용하게 한다. 과연 아이가 다치지 않고 능숙하게 칼과 포크를 쓸 수 있을까? ---pp. 184~185, 5장 능동적인 직원 만들기는 리더 하기 나름!

직원들로부터 가능한 한 많은 문제해결책과 새로운 아이디어를 끄집어내고 싶다면, 때로는 당신의 지식을 감추고 바보를 자청하며 직원들에게 물을 필요가 있다. 구체적인 전문 내용에 덜 관여하는 리더일수록 객관적인 결정을 내릴 확률이 높다. … 만일 당신이 앞으로도 계속 예전처럼 특정한 전문 지식을 최신 수준에 맞추기 위해 애쓴다면, 리더의 과제를 올바로 수행할 시간은 거의 없을 것이다. 그러므로 특정한 지식에서 벗어나 리더에게 필요한 지식을 넓히는 것이 현명하다. 리더에게 필요한 지식이란 경제, 심리, 소통, 표현법, 몸짓언어, 프레젠테이션 등이다.--- p. 208, 6장 동료에서 상사로! 적절한 균형 잡기

많은 경우 전혀 기대하지 않았던 직원들이 창의력을 발휘한다. 일례로 어느 작은 목재공장 사장이 신문에서 ‘직원의 숨은 창의력’에 대해 읽은 후, 생산직원과 창고직원 그리고 수송직원을 불러 고객의 욕구에 대해 함께 얘기를 나누었다. 놀랍게도 직원들은 다른 부서, 즉 ‘낯선’ 영역에 관해 많은 좋은 의견을 제시했다. … 그러므로 문제해결에 도움이 되리라 단 한 번도 기대하지 않았던 사람과도 소통하라. 질문을 받은 직원은 소속감과 함께 자신이 진지하게 대접받고 있다고 느낀다. --- pp. 250~251, 8장 직원과의 의사소통 A to Z

인간은 지금 자신이 갖지 않은 것에 더 신경을 쓰는 습성이 있다. 바로 이 점을 이용하라. 말하자면 회사에서 사적인 일을 얘기하고(사적인 공간이 아니라서 사적인 일이 더욱 신경 쓰인다), 사적인 자리에서 회사 업무를 토론하는 것이다(회사 안이 아니라서 회사 일이 더 신경 쓰인다). 제 기능을 발휘하는 부서는 이따금 회사 밖에서 여가를 함께 보냄으로써 상호 간의 이해도와 친밀도를 높인다. --- p. 273, 9장 직원들의 스트레스! 원인은 리더 당신이다

직원 교육을 계획할 때는 언제나 직원들을 참여시켜라. 개인적으로 관심 있는 세미나 목록을 작성하여 제출케 하라. 이때 그 세미나에 특별히 관심이 있는 까닭도 함께 적도록 하라. 그다음에는 각 목록을 모든 직원에게 돌려 읽힌 후, 어떤 직원에게 무슨 세미나를 권하고 싶은지와 그 이유를 적게 한다. … 이렇게 공개적으로 자신의 결점에 대해 토론하면 직원 상호 간의 협동심이 자란다. 왜냐하면, 저마다 동료를 도울 방법을 생각하기 때문이다.

--- p. 299, 10장 사례로 보고 배우는 코칭 연습

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

권한은 없고 책임만 있는 팀장들을 위한 책 팀원이 생겼어요, 어떻게 해야 하나요? 팀장 1년 차가 겪을 수 있는 모든 상황에 대처할 수 있는 완벽 가이드 2년 동안 2000명의 리더를 대상으로 한 수백 번의 리더십 세미나를 압축한 연구 보고 이 책의 기획은 독일, 오스트리아, 스위스에서 2년 동안 2000명 이상이 참가했던 리더십 세미나에서 비롯되었다. 세미나에 참가한 사람들은 팀장 승진이 예상되거나 최근에 팀장으로 승진한 차세대 리더들이었다. 이들이 세미나를 찾은 주요 동기를 간단히 표현하면 이렇다. ‘내가 제대로 잘하고 있는지 확인하고 싶다. 솔직히 지금껏 리더십 트레이닝을 받아본 적이 없다.’ 승진 전 준비 기간은 필수지만, 사실상 이들을 위한 체계적인 교육 프로그램이 기업 내에 마련되어 있는 경우는 극히 드물다. 준비 없이 전장에 뛰어든 새내기 팀장이라면, 이전에는 아직 생각지 못했던 온갖 고민거리들을 맞닥뜨리게 될 것이다. ‘부하직원들의 의견과 상사의 의견이 서로 다른데, 가운데에서 어떻게 처신해야 할까?’ ‘동료에서 부하직원이 된 사람과는 어떻게 관계를 맺어야 할까?’ ‘직원들을 자발적으로 일하게 하려면 어떻게 해야 할까?’ 이 책의 목적은 바로 그런 새내기 팀장들에게 해답을 주고, 전투에 쓸 갑옷과 무기를 제공하는 것이다. 이를 위해 이 책에서는 팀장이라면 한 번쯤 부딪혀보았을 곤란한 상황들을 유형별로 정리하고, 문제해결에 실질적인 도움이 되도록 구체적인 코멘트를 달아놓았다. 또한, 팀장 본인은 물론 부하직원 및 부서의 발전 단계를 객관적으로 평가할 수 있는 문제지들을 다양하게 수록하고 있어 워크북으로도 손색없이 활용할 수 있다. 직장인이 매긴 상사의 리더십 점수는 44점 상사에 대한 불평불만 없이 직장생활을 해본 사람이 있을까? 이런 사람 찾기란 아마도 잔디밭에서 바늘 찾기만큼이나 어려울 것이다. 이를 뒷받침하듯 대한민국 직장인들의 상사 만족도가 최악의 수준이라는 조사 결과도 있다. 몇 년 전 모 기관에서 조사한 설문자료를 보면, 대한민국 직장인들이 자신의 상사 리더십에 만족하는 정도는 100점 만점에 평균 44점이라고 한다. 학점으로 따지면 낙제점이다. 상사에 대한 불만이 있다는 것은 반대로 이야기하면, 직원들에게는 자신이 원하는 이상적인 상사의 모습이 있다는 이야기가 된다. 그러나 막상 자신이 상사가 되었을 때 이를 실현하기란 쉽지 않은 일이다. 머릿속에 이상적인 상사의 그림만 있을 뿐, 그 그림을 어떻게 그려나가야 하는지를 체득시켜주는 준비 과정이 빠져 있기 때문이다. 새내기 팀장이 거쳐야 할 난감한 상황들을 구체적으로 제시 이 책은 팀장 승진 직후부터 안정되게 팀을 꾸려나갈 수 있을 때까지, 새내기 팀장이 거쳐야 할 관문들을 일목요연하게 정리해놓았다. 그리고 단계별로 팀장이 어떻게 대처를 해야 하는지를 구체적인 사례와 함께 제시했다. 책 속에 등장하는 사례 하나를 예로 들어보자. 이제 막 팀장이 된 당신, 팀의 부하직원 하나가 알고 보니 당신보다 연장자다. 회식자리에서 술이 조금 돌아간 뒤, 연장자인 부하직원이 당신에게 다가와 나이를 묻고는 편안하게 말을 놓아도 되겠느냐고 묻는다. 이럴 때 당신이라면 어떻게 대처하겠는가? 그에게 어떻게 대꾸해야 팀의 분위기도 흐트러뜨리지 않고, 부하직원과의 관계도 어색하게 만들지 않으면서 상사인 당신의 입장을 분명히 각인시킬 수 있을까? 이 책의 저자 위르겐 골트푸스는 이럴 땐 크게 두 가지 대응 방법이 있다고 말한다. 좀 더 친해진 다음에 반말을 쓰자고 부드럽게 거절하거나, 말을 놓되 상사임을 잊지 말라고 분명히 경고하면서 제안을 받아들이는 것이 그것이다. 이처럼 골트푸스는 격식의 노예가 되지 말 것을 주문한다. 팀장으로서의 권위는 격식이나 어투 따위에서 비롯되는 것이 아니라 리더로서 보여주는 태도와 자신감에서 자연스레 따라오는 것이라는 말이다. 물 밑에선 최선을, 물 위에선 여유를 보이는 백조가 되라 한편 위르겐 골트푸스는 팀장이 닮도록 노력해야 할 자세로서 ‘백조’의 모습을 은유적으로 제시한다. 어떤 상황에서나 자신감이 넘치는 우아한 자세를 유지하라고 강조한다. 물 위로 보이는 백조의 모습은 여유롭고 유유히 움직인다. 절대 가라앉지 않고 쉽게 떠다니는 것처럼 보인다. 그러나 물밑에서 보는 백조의 모습은 어떤가? 물에 빠지지 않기 위해, 자신이 원하는 방향으로 헤엄쳐 가기 위해 필사적으로 다리를 버둥거린다. 바로 이것이 골트푸스가 제시하는 팀장의 자세다. 팀을 이끌기 위해 온 힘을 기울이되, 겉으로는 결코 자신감을 잃지 말라는 것이다. 팀원들에게 팀장이 안간힘을 쓰고 있다는 모습을 보이는 순간, 팀원들은 동요할 것이다. 또한, 골트푸스는 이와 함께 팀장이 반드시 갖춰야 할 세 가지 자질로써 비판 능력과 넓은 이해심, 전문 지식을 들었다. 이 세 가지 자질이 곧 리더십의 필수 요소라고 할 수 있다. 그러나 전문 지식은 갖추되, 팀장은 이제는 전문 인력이 아님을 명심하라고 강조한다. 팀장 역시 승진 이전에는 팀에게 주어진 업무를 수행하는 전문 인력이었을 테지만, 승진 이후에는 자신에게 주어진 업무 자체가 달라졌음을 인지해야 한다. 팀장의 역할은 팀의 업무를 수행하는 것이 아니라, 그러한 업무를 수행하는 팀원들을 돕고 이끄는 것이다. 그러므로 팀장에게는 업무에 대한 전문성보다는 리더십이 더욱 강조된다는 것이다. 이를 위해 이 책에서는 리더로서의 자질을 스스로 평가해볼 수 있는 테스트 문항과 함께 코칭 능력을 키우는 연습 문제도 다양하게 준비되어 있다. 코칭 연습은 현장에서 벌어지는 난감한 실제 사례들을 보여주고 이런 상황에서 당신이라면 어떻게 대처하겠는지를 묻는 형식으로 진행된다. 책의 뒷부분에는 각 코칭 연습에 대한 저자의 코멘트가 상세하게 기술되어 있다. 리더십에 대한 기존의 이론서에서 탈피한, 실질적인 도움을 얻을 수 있는 책이다. 새로운 리더는 사람들이 행동하게 하고, 자신을 따르는 사람을 리더로 만들고, 그 리더를 변화의 원동력으로 만드는 사람이다. 리더십은 희귀한 기술이 아니며, 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이다. _워렌 베니스, 세계 최고의 리더십 전문가 지도력은 적성이 요구된다. 즉, 훌륭한 기술자나 관리자인 사람이 지도력의 적성 없이 충분한 경우는 드물다. 지도력은 또한 기초적 자세가 요구된다. 기초적 마음가짐만큼 한정하기 어려운 것도 없고, 변하기 어려운 것도 없다. _피터 드러커, 현대 경영학의 거두 탁월한 팀장은 최소의 자원으로 최대의 성과를 올린다. 그러기 위해서는 자기절제와 훌륭한 관리체계, 효과적인 권한위임과 피드백 요령을 갖추어야 한다. _존 어데어, 비즈니스 리더십의 일인자 팀장의 역할은 팀워크를 발현하는 것이다. 팀워크는 팀원이 다른 팀원과 상호작용하는 과정에서 팀 전체의 발전을 도모하는 데 도움이 되도록 업무를 수행하는 전형적인 행동 패턴이다. _메러디스 벨빈, 팀 역할 이론의 창시자 이제는 명령만으로 직원을 움직일 수 없다. 직원은 수동적인 자세로 머물지 않을 뿐 아니라 위협이나 협박에도 동요하지 않는다. 이제 기업의 새로운 환경은 훨씬 사려 깊고 의미 있는 리더십을 요구한다. _첼 노드스트롬, 《펑키 비즈니스》 저자 겸 유럽 최고의 경영사상가 부하직원들에게 어떻게 일할 것인지 꼼꼼하게 말하지 마라. 단지 할 일이 무엇인지만 간단히 말하라. 그러면 부하직원들의 기발한 솜씨와 능력에 놀라게 될 것이다. 부하들의 과실은 책하면서 자기의 공은 배로 만드는 것은 부끄러움이다. _《예기禮記》 중에서

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