처음엔 너무도 엉성했다. 무엇을 하나 하더라도 서툴렀고 허점투성이였기에 좌절했다. 도무지 제대로 된 것이라고는 찾아볼 수 없었다. 나의 리더십 자질은 기껏해야 대형창고 속을 떠도는 먼지 한두 점 정도로 미미하게 느껴졌다. 나아질 기미가 보이지 않았다. 그래도 계속 썼다. 나는 존경 받는 리더가 되고 싶었고, 하나씩 채워지는 모습을 눈으로 확인하고 싶었다. 스스로 증거이고 싶었다. 실수를 통해 배우고 싶었다. 그 날의 실수를 기록하면 다음에 똑같은 상황이 닥쳤을 때는 똑같은 실수를 반복하지 않으리라 다짐했다. ---'프롤로그' 중에서

그런데, 여기서 멈추었어야 했다. 그의 일에 가치를 덧붙이기 위해 내가 얼마나 많은 고민을 했으며 또 어떤 구체적인 계획도 가지고 있는지 보여주고 싶었던 나는 내친김에 우리 팀의 운영 방향과 전략 구상 등 나름대로의 포부(?)까지 거창하게 늘어놓았다. 상일은 시종일관 환하게 웃으면서 ‘좋습니다.’, ‘그렇게 되면 좋겠는데요.’를 연발했다. 흐뭇했다. 내가 가진 생각과 방향에 대해 모두 동의해주고 좋은 생각이라고 추켜세워주니 나도 모르게 기분이 좋아졌다. …… 그런데, 그런 느낌도 잠시뿐. 흥분이 가라앉자 갑자기 얼굴이 화끈 달아 올랐다. 면담을 하자고 해놓고선 내 말만 일방적으로 쏟아낸 것 아닌가? 상일이 내 의견에 충분히 동의한다고 믿으면서 나 혼자 신났던 것이다. 그렇게 신나게 내가 하고 싶었던 말만 풀어내고는 모두가 만족스러운 면담이었다고 착각했던 것이다. 오히려 상일이 나를 면담한 꼴이 되어버렸다 ---'첫 면담, 듣기 먼저. 그 다음에 말해도 늦지 않다' 중에서

팀원들이 내게 투정을 할 때가 있다. 나의 상사인 부장님이나 상무님 또는 옆 팀장의 잘못된 의사결정이나 행동에 대해 비난을 하기도 한다. 팀원들은 내가 그 분들에게 피드백을 해서 그들의 인식이나 행동을 바꾸어 달라고 요구한다. 난감하다. 나 또한 상사에게 피드백을 하기란 쉽지 않다. 그렇지만 팀원들은 내가 그들을 대신해서 그 일을 해야 할 책임을 지니고 있다고 말한다. 맞다. 나도 알고 있지만 쉽지는 않다. ‘너희들이 이 자리에 앉아 봐라.’라고 말하고 싶을 때도 있다.
한편 상사는 내가 팀원들의 행동을 바꾸어 주기를 기대한다. 팀원들과 한 걸음 더 가까이 있으니 그들을 더 많이 알 것이고, 더 공감할 수 있는 위치에 있으니 그들에게 영향력을 행사해주기를 바란다. 나도 그러고 싶다. 그러나 사람을 바꾼다는 것이 그리 쉬운가? ---'팀원들은 투정하고 상사는 기대하고' 중에서

내가 참가한 교육은 처음 리더의 길을 시작하는 관리자를 대상으로 한 과정이다. 조직에서 기대하는 리더의 역할과 세부 내용을 다루고 있다. 과정 시작 전에 온라인으로 상사, 동료 그리고 후배들이 나의 리더십 역량 진단을 실시했고, 그 결과를 오늘 교육 중에 피드백 받았다. …… 그러다가 중간쯤에서 너무도 놀라운 숫자의 행렬이 내 눈을 번쩍 뜨이게 했다. ‘2, 2, 1, 1, 2…….’ 심장이 요동치기 시작했다. 5점 척도의 평가에서 1과 2는 최악의 점수를 의미한다. 전혀 예상치 못한 숫자에 무척 당황스러웠다. 행여라도 옆 사람이 볼까 봐 보고서를 몸 쪽으로 바짝 당겼다. 다른 평가점수도 재빠르게 훑었다. 한 명 이외에는 대부분 긍정적인 반응이었다. 짧은 순간 머리 속에 몇 가지 생각이 동시에 일었다. ‘누가 이런 점수를 주었을까? 누가 평소에 나에 대해 이런 부정적인 시각을 가지고 있었을까?’ 누구인지 알고 싶었다. 그리고 누군지 모를 그 사람에게 화가 났다. 사실 심정적으로는 집히는 사람이 한 명 있었다. 그렇지만 그건 심증일 뿐, 꼭 그가 이런 평가를 했을 것이라 확인해주는 증거는 아무것도 없었다. 잠시 후 ‘그 사람은 1이 가장 좋은 수치인 것으로 착각했을 거야.’ 라며 스스로 위로했다. 그러나 쉽게 흥분이 가라앉지 않았다. ‘누구였을까?’라는 의문이 집요하게 머리 속에서 맴돌았다. 누군지 밝혀내고 싶었다. 누군지 찾아내어 그렇게 평가한 이유를 묻고 싶었다. 억울함을 호소하고 싶었다. ---'리더십평가에서 최악의 점수를 준 그 사람을 찾아내고 싶다' 중에서

우리 팀원들도 분명 내게 말하지 않는 것이 있을 것이다. 나 또한 부장님에게 어떤 것은 걸러서 이야기를 전한다. 부장님 역시 상무님께는 어느 정도는 가려서 전할 것이다. 팀원이 가진 진실이 100이라면 내게 70정도 알려줄 것이다. 나는 그 중 20정도는 필터링하고 50을 부장님에게 전할 것이고 부장님은 또 20이나 30 정도만 위로 올릴 것이다. 흙탕물도 거름종이를 몇 단계 거치다 보면 찌꺼기는 걸러지고 맑은 물만 남듯, 의사소통도 정화되면 듣기에 좋은 향기로운 말만 남게 된다. 그래서 위쪽에서 보는 아래의 풍광은 늘 아름답다. 상무님은 20~30 정도의 아름다운 사실을 근거로 전체를 판단하고 의사를 결정하게 되는 셈이다.

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<b>“가슴으로 세 번 울어야 진짜 리더로 다시 태어난다!”<br/>초보 팀장의 가장 사적이고 치열한 리더십 일기장</B><br/><br/>‘리더가 되던 날 모든 것이 달라졌다!’ 이 책은 한 초보팀장이 1년 동안 겪은 일들과 거기서 느꼈던 점들을 일기처럼 기록한 책이다. 팀장이라는 자리는 보통 말하는 ‘리더’와는 달라도 한참 다르다. 아래 직원들을 이끌고 큰 그림을 그려가야 하는 동시에, 윗사람들에게 명령을 받고 성과를 보고하며 그들의 룰을 쫓아가야 하는 부하이기도 하기 때문이다. 저자가 팀장이 되던 해 1년 동안 보고 느끼고 깨달은 점을 매일매일 적어 내려간 일기장을 통해 조직 내에서 누구보다 외로운 사람일 수밖에 없는 팀장의 노력과 애환에 독자는 위로하고 공감을 할 수 있을 것이다. <br/><br/><b>상사에게 압박받고 팀원들에게 치이는 초보리더 K팀장을 위로한다!</b><br/>드디어 팀의 가장 높은 위치에 서게 된 K팀장. 그런데 기쁨도 잠시, 내 뜻대로 되는 일이 하나도 없는 것에 매일이 좌절이다. 위에서는 쪼고 밑에 애들은 반항한다. 한심하기만 해 보이던 전 상사를 이해할 수 있을 정도다. 업무 관리에, 팀 비전 수립에, 내 일까지 하느라 정신이 없다. 그런데 사람들은 나더러 실무를 안 한다고 이야기한다. 내가 얼마나 최선을 다 하고 있는지는 알아줄 생각도 안 한다.<br/>일요일 오후가 되면 내일이 안 왔으면 하는 생각이 들면서도, 한편으로는 다음 주에 해야 할 일에 대한 계획도 정리하면서 팀원들 역할 분담을 구상해보게 된다. 그러면서 항상 같은 생각을 한다. 누구도 내 맘을 이해해주지 못하는 것 같다. 리더십 책을 읽어보려도 해도 대부분이 CEO에만 맞춰져 있다. 나 같은 실무자는 그저 열심히만 하면 되는 걸까?<br/>이런 상황은 ‘팀장’이라는 직책을 안고 있는 사람이라면 누구나 공감할 수 있는 이야기다. “팀장”은 누구보다 일을 더 많이 하면서도 오히려 조직 관리에서 외면 받기 마련이다. 실무진에게 가장 기대되는 바는 열심히 일하는 것이 맞다. 그렇다고 누군가를 이끄는 역할을 소홀히 해서도 안 된다. ‘팀장학’이라는 이론은 없다. 결국 좀 더 나은 팀장이 되기 위해서는 선배들의 경험담을 통하는 방법밖에 없다. 'K팀장은 삼각김밥을 좋아한다'는 팀장들의 리더십과 역량 개발을 현장의 경험담으로 풀어쓴 단 한 권의 책이다!