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품목정보
| 발행일 | 2017년 12월 18일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 470g | 152*215*19mm |
| ISBN13 | 9791188272105 |
| ISBN10 | 1188272101 |
![[클래스24] 『읽고 쓰고 소유하다』 크리스 딕슨과의 대화](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
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임원은 조직과 구성원을 끓게 만드는 사람이다. 임원이 ‘내가 더 죄면 직원들은 정신 차리고 더 열심히 일할 것이고 자연스럽게 목표는 달성될 거야’ 하는 생각으로 리더십을 발휘한다면, 잠깐은 성과가 나겠지만 오래가지 못한다. 무리하게 조직과 구성원을 이끌다가 누적되는 피로와 스트레스로 인해 우수한 인재가 떠나가고 조직은 망가진다. 결국 임원의 조직·일·사람·변화·자기 관리역량의 크기가 조직과 직원의 성장에 큰 영향을 준다. - 4쪽, 〈들어가며〉에서
생존전략은 기업의 지속 가능성을 더욱더 높이기 위한 노력이다. 그리고 그 토대를 이루는 것이 바로 임원의 사고방식과 역량이다. 즉 임원의 생각이 기업 생사의 근원이다. 우리 회사는 영원하리라고 믿는 임원과 우리 회사도 언젠가는 죽을 수 있다고 믿는 임원이 있다고 하자. 과연 어느 회사가 정말로 영원하겠는가? - 22∼23쪽, 〈성공한 경영자는 생존전략에 능하다〉에서
임원은 어떤 일을 하는 사람인가? 임원에게 요구되는 역할은 ‘의사결정’이다. 의사결정은 곧 조직의 경쟁력이며 구성원 역량 강화의 기초가 되기도 한다. 그만큼 중요한 일이다. 두터운 보고서를 들고 보고하는 직원의 설명을 하나하나 경청한 뒤 임원은 의사결정을 내린다. 문제는 시간이다. 임원에게 주어진 시간은 늘 제한적이다. 임원은 두터운 보고서를 쥔 채 2가지 질문을 해보고 나서야 마침내 의사결정을 한다. - 54쪽, 〈이 안이 최고인가?〉에서
김 상무는 매년 자신의 이력서를 수정한다. ‘10년 후 자기 모습’을 상상하며 이력서 한 줄을 고쳐 쓰기 위해 끊임없이 노력한다. 김 상무는 한 직급이 오를 때마다 1년 특별승진을 했다. 하지만 그의 이러한 발탁 승진에 대해 주위에서 불만을 갖는 사람은 없다. 동기들보다 3년 먼저 팀장이 되었고, 동기 팀장보다 2년 먼저 임원이 되었지만, 모두들 김 상무를 질시하기보다는 그가 도움을 요청할 때마다 기쁜 마음으로 지원한다. 심지어 그들은 말로 표현은 안 해도, 이왕이면 김 상무 같은 사람이 회사의 미래 CEO 후보가 되었으면 하는 기대감마저 갖고 있다. - 60쪽, 〈김 상무는 팀장 때부터 자신만의 전략이 있었어〉에서
한편 의사결정을 할 때는 그 일과 관련된 사람과 영향을 주는 사람들을 한곳에 머물게 하여 바로 그 장소에서 최종 결정을 내도록 해야 한다. 담당자 혼자 전략부터 방안까지 그 모든 것을 자기 책상에서 수립하는 것은 옳지 않다. 그렇다고 관련되었거나 영향을 미치는 모든 임원을 일일이 찾아가 합의를 받아내는 것도 비효율적이며 엄청난 고역이기도 하다. 그러므로 임원의 ‘일’이 더욱 중요한 것이다. 임원은 길고 멀리 내다보면서 전사적 관점에서 영향을 주고받는 다른 사람들을 한데 모아 열띤 토론을 통해 최적의 결론을 도출해내 이를 추진하도록 이끄는 사람이다. - 66쪽, 〈임원의 일은 ‘의사결정’〉에서
“지금까지 임원이 어떤 역할을 하는지, 어떤 마음가짐으로 조직관리를 하고 과업수행을 해야 성과를 낼 수 있는지 배운 적이 없다. 배웠다고 해봐야, 눈 너머로 상사가 하는 일을 지켜봤을 뿐이다.” 상황이 이렇다면 직원으로부터 존경받는 팀장이나 임원이 조직 내에서 배출되기란 여의치 않을 것이다. - 120쪽, 〈상무님, 이런 모습을 보여주세요!〉에서
어느 날 갑자기 임원이 되는 사람은 없다. 임원이 되기 위해서는 신입사원 시절, 과장 시절, 팀장 시절을 지나며 수많은 시련을 이겨내야 한다. 콩나물시루에 날마다 부어준 물이 전부 다 빠져나간 듯 보여도 콩나물은 자라듯, 겉보기에는 아무 변화가 없어 보여도 어느 시점 어느 지점에 도달하면 폭발적 변화가 일어난다. 모죽이 5년을 인내한 후 6주간 폭발적 성장을 하는 것처럼 말이다. 임원이 되고자 하는 사람 또한 현재의 어려움을 잘 견뎌낸다면 어느 순간 자신의 역량이 눈에 띄게 향상되고 그토록 나오지 않던 성과도 창출할 수 있게 된다. - 172쪽, 〈임원이 되는 과정이 가장 힘들었습니다〉에서
임원이 되면 내부 네트워크도 중요하지만, 외부 네트워크를 통해 회사를 알리고 어려운 문제에 봉착했을 때 해결해야만 하는 일들이 많아진다. 외부 네트워크를 구축하고 지속적 관리를 통해 그들의 힘을 빌릴 수 있는 것이 임원이다. 내부만 챙겨서는 큰 틀에서 일해야 하는 임원으로서 제 역할을 수행할 수가 없다. - 204∼205쪽, 〈오피니언 리더를 잡아라〉에서
더 효율적인 방법은 없을까, 이 방법으로 하면 이런 바람직한 모습이 도출될까, 경쟁자나 고객들은 무엇을 생각할까, 이렇게 만들어진 결과물에 대해 CEO는 만족할까 등의 질문을 던져 직원 스스로 고민하게 만들어야 한다. 함께 일하는 동료들이 주도적이고 자발적으로 일을 추진하여 성과가 창출되어야 팀장으로서, 리더로서, 임원으로서 빛이 나는 것이다. 임원이란 일의 방향을 제시하고 큰 틀에서 일을 바라보는 사람이며, 따라서 임원이 되고자 한다면 자신이 그동안 해오던 방식이 아니라 함께 일하는 사람의 방식을 존중해야 함을 잊어서는 안 된다. - 220쪽, 〈함께 일하는 동료부터 감동시켜라〉에서
임원이 될 사람은 원대한 꿈을 갖고 최고경영자의 마음을 훔칠 수 있는 사람이 되어야 한다. 또한 최고경영자가 고민 중인 사안들을 명확히 꿰뚫고 있어야 한다. CEO를 보완하면서 CEO가 품은 원대한 꿈을 조직과 구성원에게 내재화하고 더 나아가 실천하게 만드는 사람이어야 한다. 꿈이 없는 임원과 CEO가 언제까지 함께 가겠는가? 그 임원 밑의 조직과 구성원에게서 또 어떤 꿈을 기대하겠는가. - 266∼267쪽, 〈직원을 꿈꾸게 이끄는가〉에서
생존전략은 기업의 지속 가능성을 더욱더 높이기 위한 노력이다. 그리고 그 토대를 이루는 것이 바로 임원의 사고방식과 역량이다. 즉 임원의 생각이 기업 생사의 근원이다. 우리 회사는 영원하리라고 믿는 임원과 우리 회사도 언젠가는 죽을 수 있다고 믿는 임원이 있다고 하자. 과연 어느 회사가 정말로 영원하겠는가? - 22∼23쪽, 〈성공한 경영자는 생존전략에 능하다〉에서
임원은 어떤 일을 하는 사람인가? 임원에게 요구되는 역할은 ‘의사결정’이다. 의사결정은 곧 조직의 경쟁력이며 구성원 역량 강화의 기초가 되기도 한다. 그만큼 중요한 일이다. 두터운 보고서를 들고 보고하는 직원의 설명을 하나하나 경청한 뒤 임원은 의사결정을 내린다. 문제는 시간이다. 임원에게 주어진 시간은 늘 제한적이다. 임원은 두터운 보고서를 쥔 채 2가지 질문을 해보고 나서야 마침내 의사결정을 한다. - 54쪽, 〈이 안이 최고인가?〉에서
김 상무는 매년 자신의 이력서를 수정한다. ‘10년 후 자기 모습’을 상상하며 이력서 한 줄을 고쳐 쓰기 위해 끊임없이 노력한다. 김 상무는 한 직급이 오를 때마다 1년 특별승진을 했다. 하지만 그의 이러한 발탁 승진에 대해 주위에서 불만을 갖는 사람은 없다. 동기들보다 3년 먼저 팀장이 되었고, 동기 팀장보다 2년 먼저 임원이 되었지만, 모두들 김 상무를 질시하기보다는 그가 도움을 요청할 때마다 기쁜 마음으로 지원한다. 심지어 그들은 말로 표현은 안 해도, 이왕이면 김 상무 같은 사람이 회사의 미래 CEO 후보가 되었으면 하는 기대감마저 갖고 있다. - 60쪽, 〈김 상무는 팀장 때부터 자신만의 전략이 있었어〉에서
한편 의사결정을 할 때는 그 일과 관련된 사람과 영향을 주는 사람들을 한곳에 머물게 하여 바로 그 장소에서 최종 결정을 내도록 해야 한다. 담당자 혼자 전략부터 방안까지 그 모든 것을 자기 책상에서 수립하는 것은 옳지 않다. 그렇다고 관련되었거나 영향을 미치는 모든 임원을 일일이 찾아가 합의를 받아내는 것도 비효율적이며 엄청난 고역이기도 하다. 그러므로 임원의 ‘일’이 더욱 중요한 것이다. 임원은 길고 멀리 내다보면서 전사적 관점에서 영향을 주고받는 다른 사람들을 한데 모아 열띤 토론을 통해 최적의 결론을 도출해내 이를 추진하도록 이끄는 사람이다. - 66쪽, 〈임원의 일은 ‘의사결정’〉에서
“지금까지 임원이 어떤 역할을 하는지, 어떤 마음가짐으로 조직관리를 하고 과업수행을 해야 성과를 낼 수 있는지 배운 적이 없다. 배웠다고 해봐야, 눈 너머로 상사가 하는 일을 지켜봤을 뿐이다.” 상황이 이렇다면 직원으로부터 존경받는 팀장이나 임원이 조직 내에서 배출되기란 여의치 않을 것이다. - 120쪽, 〈상무님, 이런 모습을 보여주세요!〉에서
어느 날 갑자기 임원이 되는 사람은 없다. 임원이 되기 위해서는 신입사원 시절, 과장 시절, 팀장 시절을 지나며 수많은 시련을 이겨내야 한다. 콩나물시루에 날마다 부어준 물이 전부 다 빠져나간 듯 보여도 콩나물은 자라듯, 겉보기에는 아무 변화가 없어 보여도 어느 시점 어느 지점에 도달하면 폭발적 변화가 일어난다. 모죽이 5년을 인내한 후 6주간 폭발적 성장을 하는 것처럼 말이다. 임원이 되고자 하는 사람 또한 현재의 어려움을 잘 견뎌낸다면 어느 순간 자신의 역량이 눈에 띄게 향상되고 그토록 나오지 않던 성과도 창출할 수 있게 된다. - 172쪽, 〈임원이 되는 과정이 가장 힘들었습니다〉에서
임원이 되면 내부 네트워크도 중요하지만, 외부 네트워크를 통해 회사를 알리고 어려운 문제에 봉착했을 때 해결해야만 하는 일들이 많아진다. 외부 네트워크를 구축하고 지속적 관리를 통해 그들의 힘을 빌릴 수 있는 것이 임원이다. 내부만 챙겨서는 큰 틀에서 일해야 하는 임원으로서 제 역할을 수행할 수가 없다. - 204∼205쪽, 〈오피니언 리더를 잡아라〉에서
더 효율적인 방법은 없을까, 이 방법으로 하면 이런 바람직한 모습이 도출될까, 경쟁자나 고객들은 무엇을 생각할까, 이렇게 만들어진 결과물에 대해 CEO는 만족할까 등의 질문을 던져 직원 스스로 고민하게 만들어야 한다. 함께 일하는 동료들이 주도적이고 자발적으로 일을 추진하여 성과가 창출되어야 팀장으로서, 리더로서, 임원으로서 빛이 나는 것이다. 임원이란 일의 방향을 제시하고 큰 틀에서 일을 바라보는 사람이며, 따라서 임원이 되고자 한다면 자신이 그동안 해오던 방식이 아니라 함께 일하는 사람의 방식을 존중해야 함을 잊어서는 안 된다. - 220쪽, 〈함께 일하는 동료부터 감동시켜라〉에서
임원이 될 사람은 원대한 꿈을 갖고 최고경영자의 마음을 훔칠 수 있는 사람이 되어야 한다. 또한 최고경영자가 고민 중인 사안들을 명확히 꿰뚫고 있어야 한다. CEO를 보완하면서 CEO가 품은 원대한 꿈을 조직과 구성원에게 내재화하고 더 나아가 실천하게 만드는 사람이어야 한다. 꿈이 없는 임원과 CEO가 언제까지 함께 가겠는가? 그 임원 밑의 조직과 구성원에게서 또 어떤 꿈을 기대하겠는가. - 266∼267쪽, 〈직원을 꿈꾸게 이끄는가〉에서
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