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헤르만 지몬 프라이싱
eBook

헤르만 지몬 프라이싱

: 가격이 모든 것이다

[ EPUB ]
리뷰 총점9.5 리뷰 35건 | 판매지수 1,014
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품목정보

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발행일 2017년 12월 12일
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지원기기 크레마,PC(윈도우 - 4K 모니터 미지원),아이폰,아이패드,안드로이드폰,안드로이드패드,전자책단말기(저사양 기기 사용 불가),PC(Mac)
파일/용량 EPUB(DRM) | 30.63MB ?
글자 수/ 페이지 수 약 24.4만자, 약 7.3만 단어, A4 약 153쪽?
ISBN13 9788965705512

소개 책소개 보이기/감추기

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저자 소개 (3명)

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가격설정 과정은 제품 구상 단계에서부터 시작된다. 회사는 제품 출시 준비가 다 된 다음이 아니라 제품 개발 과정에서부터 가능한 한 일찍, 또 가능한 한 자주 가격에 대해 생각해보아야 한다. 고객과 소비자 또한 해야 할 일이 많다. ‘장사꾼을 조심하라’는 말과 ‘싼 게 비지떡’ 등과 같은 오래된 격언은 적절한 경고가 되어준다. 고객으로서 당신은 그 제품 또는 서비스가 당신에게 제공해주는 가치를 제대로 이해하고 있어야 하며, 그 이후 얼마나 지불할 의사가 있는지를 결정해야 한다. 가치를 아는 일은 결정을 후회하지 않기 위해 구매 전 준비할 수 있는 최고의 보호막이다.
나는 이 교훈을 힘들게 얻었음을 고백해야겠다. 내 고향 마을의 농장들은 너무나 영세했으므로 두세 농가에서 하나의 농기계를 공유해야 했다. 때문에 수확 철이 되면 모두가 서로를 도와야 했다. 품앗이에 시간을 빼앗기는 게 짜증스러웠던 16살의 나는 우리 가족을 독립적으로 만들어줄 조치를 취해야겠다고 결심했다. 나는 아버지와 상의도 없이 600달러를 주고 중고 농기계를 구매했다. 가격은 합리적으로 보였으며, 그 가격에 그만한 물건을 찾아낸 것이 스스로 뿌듯하기까지 했다. 그러나 우리는 다음 수확 철에 이 기계를 써보고는 곧 절망했다. 그 농기계는 새롭고 익숙하지 않은 구조여서 실제로 사용하기에는 너무나 불편했던 것이다. 그 망할 기계는 자꾸만 고장이 났다. 돈을 그렇게 낸 것치고는 너무 자주 고장 났다. 2년 정도 그 기계를 더 써보려고 씨름했지만 계속 실패했기 때문에 우리는 그것을 고철로 내다 팔아버렸다. 여기서 나는 귀중한 교훈을 얻었다. 프랑스인이 말하듯, “가격은 잊히지만 품질은 남는다.” 당신이 산 물건의 질은 당신이 가격을 잊어버린 후에도 오래도록 기억된다는 뜻이다. (45-46쪽)

가격결정은 2012년 런던에서 개최된 올림픽게임의 환상적인 성공에 결정적 역할을 했다. 티켓 프로그램의 총괄 담당자였던 폴 윌리엄슨은 가격을 수익과 이익 창출의 효과적 유인으로 사용했을 뿐만 아니라, 한 발 더 나아가 강력한 커뮤니케이션 도구로도 사용했다. 가격의 숫자 자체는 부가 설명 없이도 어떠한 메시지를 담을 수 있도록 디자인되었다. 가장 낮은 기본가격은 20.12파운드, 가장 비싼 티켓은 2012파운드였다. ‘2012’라는 숫자는 가격표에서 몇 번이고 등장했으며, 모든 사람은 즉시 이 금액이 올림픽게임을 의미함을 알 수 있었다.
18세 이하의 청소년들에게는 ‘나이만큼 지불하기’ 방식이 적용되었다. 6세 아이는 6파운드를, 16세 청소년은 16파운드를 내면 됐다. 이 가격체계는 엄청난 호평을 받았으며, 언론 매체들은 이를 수천 번도 넘게 보도했다. 영국의 여왕과 총리까지도 공개 석상에서 ‘나이만큼 지불하기’ 제도를 칭찬했다. 이들 가격은 소통의 효과적 수단이었으며, 나아가 매우 공정하다고 평가되었다. 노년층 역시 더 할인된 가격에 티켓을 구매할 수 있었다.
할인 정책이 전혀 없었다는 것 또한 런던 올림픽 가격체계의 또 다른 요점이다. 런던 올림픽 기간 내내 이 원칙은 철저히 고수되었으며, 티켓이 팔리지 않는 경기라도 예외는 없었다. 이는 곧 ‘경기와 경기의 티켓은 그 가격 값을 한다’는, 가치에 대한 확고한 신호를 보냈다. 경영진은 티켓 끼워 팔기 또한 하지 않기로 결정했다. 스포츠 경기에서는 인기 많은 게임과 인기 없는 게임의 티켓을 한 세트로 묶어 파는 것이 흔한 일이었으나, 그러지 않기로 결정한 것이다. 다만 런던 지역의 대중교통 이용권은 경기 티켓과 함께 세트로 구매할 수 있었다.
런던 올림픽 경영진은 커뮤니케이션과 판매라는 두 분야 모두에서 인터넷에 매우 크게 의존했다. 약 99%의 티켓이 인터넷을 통해 판매되었다. 올림픽 개최 이전에 세운 티켓 판매 수익 목표는 3억 7,600만 파운드(6억 2,500만 달러)였다. 그러나 윌리엄슨을 필두로 한 경영진은 그 기발한 가격체계와 홍보 캠페인으로 목표점을 훌쩍 넘긴 6억 6,000만 파운드(11억 달러)의 티켓 수익을 창출했다. 이는 예상보다 75% 더 많은 금액이자, 런던 올림픽 이전 세 번의 올림픽(베이징, 아테네, 시드니)에서 거둔 티켓 수입을 합친 것보다 더 큰 금액이었다. (52-53쪽)

불행히도 많은 사람은 ‘이익’이라는 단어를 적신호로 받아들인다. 지난 30년 동안 할리우드 영화들은 이익 창출 행위를 곧 방탕하거나 과도한 행위로 그려냈다. 실제로도 그런 일이 있음을 부정할 수는 없다. 이런 영화들 대부분은 결국 실존 인물을 바탕으로 제작되었기 때문이다. 그러나 나는 ‘이익’을 옹호한다고 해서 탐욕이나 과잉까지 옹호하는 것은 아니라고 생각한다. 오히려 기업의 생존과 성장을 옹호하는 데 가깝다. 우리 시대를 통틀어 가장 존경받고 추앙받는 경영 전문가 중 한 명인 피터 드러커의 말을 되새겨보자. “이익은 생존에 대한 조건이다. 이는 미래에 대한 비용이자, 사업 유지에 대한 비용이다.” 독일의 저명한 경제학자 에리히 구텐베르크가 한때 말했듯, “그 어떤 기업도 이익을 창출하면서 몰락한 적은 없다.”
이익은 기업의 생존을 보장하는 장치이기 때문에 다른 모든 사업 목표보다도 우선시된다. 기업들은 연말에 이르러 이익을 ‘있으면 좋은 것’이나 ‘깜짝 선물’ 정도로 취급할 형편이 못 된다. 달리 말하자면, 만일 당신이 일하는 회사가 아무런 이익도 내지 못했거나 이익에 막대한 위협이 되는 행동을 취한다면 당신의 일자리에도 위기가 닥치게 된다. 정리해고가 닥치는 것은 시간문제일 뿐이다. 이에 대한 가장 좋은 예시로는 모토로라가 2006년 말에 겪은 사태가 있다. 모바일 통신기기 제조업체인 모토로라는 레이저 모델의 가격을 대폭 인하한 직후인 2006년 4사분기에 역대 최고의 매출을 기록했다. 그러나 이 좋은 소식도 이들이 직면한 엄청난 대재앙 앞에서는 아무 소용이 없었다. 동 사분기에 이익은 48%나 하락했다. 기업 시가총액에서는 수십억 달러가 빠져나갔다. 이러한 소식들이 전해진 지 단 몇 주 만에 모토로라는 직원 3,500여 명을 정리해고 하겠다고 발표했다.
이익은 생존하는 데 없어서는 안 될 필수 조건이며, 따라서 훌륭한 가격결정은 생존의 수단이 된다. 기업들은 비용에 들이대는 잣대와 같은 정도의 엄격함으로 가격을 계산해야 한다. 이 책에서는 형편없는 가격결정에 따른 실패담을 여럿 살펴보았지만, 그들과는 전혀 다른 길을 걸어 성공한 이들의 이야기도 그만큼 많다. 이들은 값진 상품과 서비스를 만들어낸 후, 여기에 건전한 매출과 건전한 이익이 보장되는 수준의 가격을 매겼다. (177-178쪽)

만일 경영자가 자신의 회사에서 가격을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 단도직입적으로 물어온다면, 나는 뭐라고 대답할까? 이는 수사적인 질문이 아니라, 실제로 내가 자주 듣는 질문이다. 나는 CEO들이 “상황에 따라 다르다”라거나 “매우 복잡한 일”이라는 대답을 원치 않다는 것쯤은 알고 있다. 그 정도는 그들도 이미 알고 있다. 경영진은 그보다 더 많은 것을 원한다.
최근 연간 수익이 500억 달러가 넘는 글로벌 기업에서 새로 CEO가 된 사람과 만난 적이 있다. 그는 회사가 역사적으로 시장점유율을 매우 강조해왔으며, 이 태도가 거의 기업문화에 깊이 뿌리내린 ‘집착’이나 다름없다고 설명했다. 수십 년 전이었다면 괜찮았을지도 모를 태도이지만, 오늘날 이 기업이 위치한 업계는 이미 너무나 성숙해버렸다는 게 그의 말이었다.
“저는 어떻게 해야 할까요?” 그가 물었다. “저에게 알려주실 비책이 있나요?”
물론 나는 비책 따위는 없다고 말했다. 누구도 마법을 부리지 못한다. 그러나 나는 해답을 줄 수는 있었다.
“엄격한 이익 지향적 목표를 가지고 회사를 운영하도록 하세요.” 내가 말했다. “또 가격이 가장 효과적인 이익 창출 요소라는 점을 잊지 마세요.”
“말하기는 쉽겠죠.” 그는 자신의 전임 CEO가 시장점유율 하락에 관한 직접 보고서를 공개적으로 질타할 것임을 나에게 상기시키며 대답했다. “사실상 엄청나게 어려운 일이잖아요.”
나는 그에게 ‘가격’이라는 주문을 매일, 가능한 한 자주 외워보라고 조언했다. 가격을 입 밖에 낼 때마다 매번 되새길 수 있을 테고, 다른 사람들은 지겨워지지 않을 정도로만 듣게 될 것이다. 또한 자신의 말을 지속적이고 적절하게 실천하라고 했다. 지사장들에게 인센티브를 제공할 때도 수익이나 수량 혹은 시장점유율이 아니라 이익을 기준으로 삼는 것 또한 매우 중요한 일이다.

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가격을 결정할 때 부딪치는 현실적인 문제들을 열린 마음으로 대할 수 있게 도와주는 최고의 책.
― 필립 코틀러Philip Kotler, 노스웨스턴 대학교 켈로그경영대학원 석좌교수

가격결정 전문가 헤르만 지몬은 우리 분야에서 실로 거대한 인물이다. 전 세계 대기업과 주요 산업 전반에 걸쳐 40년 이상 가격결정 관련 연구와 실무 경험을 쌓아온 그는 오늘날 모든 기업들이 가격결정 감각을 익히는 데 필요한 노하우를 제공한다. 단언컨대 이 책은 당신과 당신의 회사가 가격관리의 기술, 전략과 전술을 개선하는 데 커다란 도움을 줄 것이다.
― 케빈 미첼Kevin Mitchell, 전문가격결정협회 회장

헤르만 지몬은 새로 출시된 디지털 카메라가 35% 할인된 가격에 판매될 때 화를 낼 수 있는 사람이다. ‘기꺼이 지불할 용의’에 매혹된 그의 이야기들은 전염성마저 있다. 그는 지난 수십 년간 가격결정의 전문화 뒤에 우뚝 서 있었다.
― 윌리엄 파운드스톤William Poundstone, 《가격은 없다》의 저자

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