가격설정 과정은 제품 구상 단계에서부터 시작된다. 회사는 제품 출시 준비가 다 된 다음이 아니라 제품 개발 과정에서부터 가능한 한 일찍, 또 가능한 한 자주 가격에 대해 생각해보아야 한다. 고객과 소비자 또한 해야 할 일이 많다. ‘장사꾼을 조심하라’는 말과 ‘싼 게 비지떡’ 등과 같은 오래된 격언은 적절한 경고가 되어준다. 고객으로서 당신은 그 제품 또는 서비스가 당신에게 제공해주는 가치를 제대로 이해하고 있어야 하며, 그 이후 얼마나 지불할 의사가 있는지를 결정해야 한다. 가치를 아는 일은 결정을 후회하지 않기 위해 구매 전 준비할 수 있는 최고의 보호막이다.
나는 이 교훈을 힘들게 얻었음을 고백해야겠다. 내 고향 마을의 농장들은 너무나 영세했으므로 두세 농가에서 하나의 농기계를 공유해야 했다. 때문에 수확 철이 되면 모두가 서로를 도와야 했다. 품앗이에 시간을 빼앗기는 게 짜증스러웠던 16살의 나는 우리 가족을 독립적으로 만들어줄 조치를 취해야겠다고 결심했다. 나는 아버지와 상의도 없이 600달러를 주고 중고 농기계를 구매했다. 가격은 합리적으로 보였으며, 그 가격에 그만한 물건을 찾아낸 것이 스스로 뿌듯하기까지 했다. 그러나 우리는 다음 수확 철에 이 기계를 써보고는 곧 절망했다. 그 농기계는 새롭고 익숙하지 않은 구조여서 실제로 사용하기에는 너무나 불편했던 것이다. 그 망할 기계는 자꾸만 고장이 났다. 돈을 그렇게 낸 것치고는 너무 자주 고장 났다. 2년 정도 그 기계를 더 써보려고 씨름했지만 계속 실패했기 때문에 우리는 그것을 고철로 내다 팔아버렸다. 여기서 나는 귀중한 교훈을 얻었다. 프랑스인이 말하듯, “가격은 잊히지만 품질은 남는다.” 당신이 산 물건의 질은 당신이 가격을 잊어버린 후에도 오래도록 기억된다는 뜻이다. (45-46쪽)

가격결정은 2012년 런던에서 개최된 올림픽게임의 환상적인 성공에 결정적 역할을 했다. 티켓 프로그램의 총괄 담당자였던 폴 윌리엄슨은 가격을 수익과 이익 창출의 효과적 유인으로 사용했을 뿐만 아니라, 한 발 더 나아가 강력한 커뮤니케이션 도구로도 사용했다. 가격의 숫자 자체는 부가 설명 없이도 어떠한 메시지를 담을 수 있도록 디자인되었다. 가장 낮은 기본가격은 20.12파운드, 가장 비싼 티켓은 2012파운드였다. ‘2012’라는 숫자는 가격표에서 몇 번이고 등장했으며, 모든 사람은 즉시 이 금액이 올림픽게임을 의미함을 알 수 있었다.
18세 이하의 청소년들에게는 ‘나이만큼 지불하기’ 방식이 적용되었다. 6세 아이는 6파운드를, 16세 청소년은 16파운드를 내면 됐다. 이 가격체계는 엄청난 호평을 받았으며, 언론 매체들은 이를 수천 번도 넘게 보도했다. 영국의 여왕과 총리까지도 공개 석상에서 ‘나이만큼 지불하기’ 제도를 칭찬했다. 이들 가격은 소통의 효과적 수단이었으며, 나아가 매우 공정하다고 평가되었다. 노년층 역시 더 할인된 가격에 티켓을 구매할 수 있었다.
할인 정책이 전혀 없었다는 것 또한 런던 올림픽 가격체계의 또 다른 요점이다. 런던 올림픽 기간 내내 이 원칙은 철저히 고수되었으며, 티켓이 팔리지 않는 경기라도 예외는 없었다. 이는 곧 ‘경기와 경기의 티켓은 그 가격 값을 한다’는, 가치에 대한 확고한 신호를 보냈다. 경영진은 티켓 끼워 팔기 또한 하지 않기로 결정했다. 스포츠 경기에서는 인기 많은 게임과 인기 없는 게임의 티켓을 한 세트로 묶어 파는 것이 흔한 일이었으나, 그러지 않기로 결정한 것이다. 다만 런던 지역의 대중교통 이용권은 경기 티켓과 함께 세트로 구매할 수 있었다.
런던 올림픽 경영진은 커뮤니케이션과 판매라는 두 분야 모두에서 인터넷에 매우 크게 의존했다. 약 99%의 티켓이 인터넷을 통해 판매되었다. 올림픽 개최 이전에 세운 티켓 판매 수익 목표는 3억 7,600만 파운드(6억 2,500만 달러)였다. 그러나 윌리엄슨을 필두로 한 경영진은 그 기발한 가격체계와 홍보 캠페인으로 목표점을 훌쩍 넘긴 6억 6,000만 파운드(11억 달러)의 티켓 수익을 창출했다. 이는 예상보다 75% 더 많은 금액이자, 런던 올림픽 이전 세 번의 올림픽(베이징, 아테네, 시드니)에서 거둔 티켓 수입을 합친 것보다 더 큰 금액이었다. (52-53쪽)

불행히도 많은 사람은 ‘이익’이라는 단어를 적신호로 받아들인다. 지난 30년 동안 할리우드 영화들은 이익 창출 행위를 곧 방탕하거나 과도한 행위로 그려냈다. 실제로도 그런 일이 있음을 부정할 수는 없다. 이런 영화들 대부분은 결국 실존 인물을 바탕으로 제작되었기 때문이다. 그러나 나는 ‘이익’을 옹호한다고 해서 탐욕이나 과잉까지 옹호하는 것은 아니라고 생각한다. 오히려 기업의 생존과 성장을 옹호하는 데 가깝다. 우리 시대를 통틀어 가장 존경받고 추앙받는 경영 전문가 중 한 명인 피터 드러커의 말을 되새겨보자. “이익은 생존에 대한 조건이다. 이는 미래에 대한 비용이자, 사업 유지에 대한 비용이다.” 독일의 저명한 경제학자 에리히 구텐베르크가 한때 말했듯, “그 어떤 기업도 이익을 창출하면서 몰락한 적은 없다.”
이익은 기업의 생존을 보장하는 장치이기 때문에 다른 모든 사업 목표보다도 우선시된다. 기업들은 연말에 이르러 이익을 ‘있으면 좋은 것’이나 ‘깜짝 선물’ 정도로 취급할 형편이 못 된다. 달리 말하자면, 만일 당신이 일하는 회사가 아무런 이익도 내지 못했거나 이익에 막대한 위협이 되는 행동을 취한다면 당신의 일자리에도 위기가 닥치게 된다. 정리해고가 닥치는 것은 시간문제일 뿐이다. 이에 대한 가장 좋은 예시로는 모토로라가 2006년 말에 겪은 사태가 있다. 모바일 통신기기 제조업체인 모토로라는 레이저 모델의 가격을 대폭 인하한 직후인 2006년 4사분기에 역대 최고의 매출을 기록했다. 그러나 이 좋은 소식도 이들이 직면한 엄청난 대재앙 앞에서는 아무 소용이 없었다. 동 사분기에 이익은 48%나 하락했다. 기업 시가총액에서는 수십억 달러가 빠져나갔다. 이러한 소식들이 전해진 지 단 몇 주 만에 모토로라는 직원 3,500여 명을 정리해고 하겠다고 발표했다.
이익은 생존하는 데 없어서는 안 될 필수 조건이며, 따라서 훌륭한 가격결정은 생존의 수단이 된다. 기업들은 비용에 들이대는 잣대와 같은 정도의 엄격함으로 가격을 계산해야 한다. 이 책에서는 형편없는 가격결정에 따른 실패담을 여럿 살펴보았지만, 그들과는 전혀 다른 길을 걸어 성공한 이들의 이야기도 그만큼 많다. 이들은 값진 상품과 서비스를 만들어낸 후, 여기에 건전한 매출과 건전한 이익이 보장되는 수준의 가격을 매겼다. (177-178쪽)

만일 경영자가 자신의 회사에서 가격을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 단도직입적으로 물어온다면, 나는 뭐라고 대답할까? 이는 수사적인 질문이 아니라, 실제로 내가 자주 듣는 질문이다. 나는 CEO들이 “상황에 따라 다르다”라거나 “매우 복잡한 일”이라는 대답을 원치 않다는 것쯤은 알고 있다. 그 정도는 그들도 이미 알고 있다. 경영진은 그보다 더 많은 것을 원한다.
최근 연간 수익이 500억 달러가 넘는 글로벌 기업에서 새로 CEO가 된 사람과 만난 적이 있다. 그는 회사가 역사적으로 시장점유율을 매우 강조해왔으며, 이 태도가 거의 기업문화에 깊이 뿌리내린 ‘집착’이나 다름없다고 설명했다. 수십 년 전이었다면 괜찮았을지도 모를 태도이지만, 오늘날 이 기업이 위치한 업계는 이미 너무나 성숙해버렸다는 게 그의 말이었다.
“저는 어떻게 해야 할까요?” 그가 물었다. “저에게 알려주실 비책이 있나요?”
물론 나는 비책 따위는 없다고 말했다. 누구도 마법을 부리지 못한다. 그러나 나는 해답을 줄 수는 있었다.
“엄격한 이익 지향적 목표를 가지고 회사를 운영하도록 하세요.” 내가 말했다. “또 가격이 가장 효과적인 이익 창출 요소라는 점을 잊지 마세요.”
“말하기는 쉽겠죠.” 그는 자신의 전임 CEO가 시장점유율 하락에 관한 직접 보고서를 공개적으로 질타할 것임을 나에게 상기시키며 대답했다. “사실상 엄청나게 어려운 일이잖아요.”
나는 그에게 ‘가격’이라는 주문을 매일, 가능한 한 자주 외워보라고 조언했다. 가격을 입 밖에 낼 때마다 매번 되새길 수 있을 테고, 다른 사람들은 지겨워지지 않을 정도로만 듣게 될 것이다. 또한 자신의 말을 지속적이고 적절하게 실천하라고 했다. 지사장들에게 인센티브를 제공할 때도 수익이나 수량 혹은 시장점유율이 아니라 이익을 기준으로 삼는 것 또한 매우 중요한 일이다.

더 큰 이익, 더 강력한 경쟁력!<br/>모든 것의 중심에 ‘가격’이 있다!<br/><br/>세계적인 가격결정 권위자, 『히든 챔피언』의 저자 헤르만 지몬<br/>‘고객 가치’와 ‘기업 이익’을 극대화하는 최고의 가격전략을 말하다!<br/><br/>★ 《포춘》 선정 2017년 반드시 읽어야 할 ‘최고의 경영서’<br/>★ “가격결정의 바이블! 논란의 여지가 없다!” _아마존닷컴Amazon.com<br/>★ 국내 주요 기업 가격·마케팅 전략 필독서 선정!<br/><br/>국내 독자들에게 베스트셀러 『히든 챔피언』의 저자로 널리 알려진 헤르만 지몬의 신간 『헤르만 지몬의 프라이싱』이 출간되었다. 제목 그대로 ‘가격결정(pricing)’에 관한 모든 것을 다루는 책이다. 이 책은 미국 경제지 《포춘》이 선정한 2017년 반드시 읽어야 할 최고의 경영서 TOP 5 중에서도 수위에 꼽혔으며, 그 내용의 중요성을 일찍이 알아챈 국내 일부 대기업들이 가격결정 및 마케팅 전략 교육용 도서로 자체 선정해 읽을 만큼 이미 입소문이 자자했다. 이번 한국어판에는 국내 가격결정 분야의 권위자인 유필화 성균관대학교 경영전문대학원 교수가 감수자로 참여함으로써 전문용어 및 내용 전반의 엄밀함과 신뢰도를 높였다.<br/>독일이 낳은 초일류 경영학자, 유럽의 피터 드러커, 가격결정 관련 자문에 있어 명실공히 세계 최고 수준을 자랑하는 지몬-쿠허&파트너스의 회장 헤르만 지몬은 이 책을 통해 그가 지난 40여 년간(더 멀게는 그가 어린 시절 ‘가격’에 대해 처음으로 호기심을 가졌던 2차 세계 대전 직후부터 현재까지) 쌓아올린 ‘가격결정’에 관한 지혜의 보고로 우리를 안내한다. <br/>“나는 이 책이 내 가격결정에 대한 노력과 모험, 승리와 실패를 포괄적으로 담고 있음을 고백한다. 비전형적이고 창의적인 새 가격결정 아이디어들이 튀어나오는 모습을 보면서 나는 아직까지도 매일매일 놀란다.” 저자의 이런 ‘고백’에서 보듯이 이 책은 저자가 어린 시절 가축 농장에서 일하며 가격과 처음 맺은 인연, 필립 코틀러와 피터 드러커 같은 대가들과 극적으로 만났던 자전적 이야기들, 그가 지난 40여 년간 마주친 풍부하고 다양한 사례들과 새롭고 놀라운 혁신적 가격결정 방법 등을 제시한다. 이런 사례들은 지몬-쿠허&파트너스에서 생산한 생생한 최신 자료를 바탕으로 한 것이기에 그 가치가 더욱 높다. 아마존닷컴은 《헤르만 지몬의 프라이싱》을 한마디로 “가격결정의 바이블”이라 정의했다.<br/><br/>기업경영의 정수(精髓), ‘가격결정’과 ‘가격관리’<br/>그 영향력과 혁신적 방법이 완벽하게 소개된 책!<br/><br/>이 책은 저자 헤르만 지몬이 40년 넘게 쌓아올린 ‘가격결정’에 관한 지혜의 보물창고로 들어가는 열쇠이다. “당신이 가격이라는 주제에 대해 알아야 할 모든 것이 이 책에 담겨 있다. 소비자뿐만 아니라 관리자, 경영인, 판매 전문가, 마케팅 전문가와도 깊이 관련된 이야기다. 나는 당신의 믿을 만한 가이드로서, 당신과 함께 가격결정의 기술과 전략, 최고의 가격설정과 최악의 가격설정을 살펴볼 것이다. 당신이 가격이라는 광대한 세계를 탐험하면서 즐거움을 얻기 바라며, 그 과정에서 한 번쯤은 무릎을 탁 치게 되는 순간을 마주하기를 바란다.”(서문 ‘고백’ 중에서)<br/>“가격이라는 광대한 세계”는 수많은 연구와 사례들, 무수한 성공과 실패에도 불구하고 여전히 불확실성과 미스터리로 뒤덮여 있다. 과학의 여느 분야와 마찬가지로 ‘가격’과 ‘가격결정’을 더 깊이 파고들수록 더 많은 배움을 얻고 동시에 더 많은 궁금증을 갖게 된다. 수요와 공급의 균형점으로서의 가격, 경쟁이 극심한 시장에서 매출을 올릴 수 있는 최고의 마케팅 무기로서의 가격, 상품의 가치를 전달하는 매개자로서의 가격, 심지어 최고경영자라면 응당 가장 많은 시간과 정력을 쏟아야 하는 것임에도 불구하고 결국에는 ‘조심성 없이’(때로는 ‘적당히’) 결정하고 마는 가격…. 이 모든 것을 저자는 탁월한 글 솜씨와 섬세한 설명으로 질서정연하게 풀어낸다.<br/>총 10장으로 구성된 이 책의 내용을 간략히 살펴보면 다음과 같다.<br/><br/>1장은 헤르만 지몬이 세계 최고의 가격결정 전문가(The Pricing Man)가 되기까지의 자전적 이야기가 흥미진진하게 펼쳐진다. 헤르만 지몬을 몰랐던 독자라도 금세 친근감을 느끼고, 뒤이어 물 흐르듯 이어지는 가격결정 이야기들에도 흠뻑 빠져들 수 있을 것이다. <br/>2~4장은 가격을 중심으로 돌고 도는 우리 경제의 모든 요소들, 신비로운 가격 심리학의 주요 역할과 새롭고 놀라운 발견들, 그리고 서로 다른 가격 포지셔닝이 어떻게 지속적 ‘이익’으로 이어질 수 있는지를 살펴본다. 가격의 불확실성이 초래한 기업의 피해 사례, 가격과 가치, 기준가격?할인?보너스?특가?묶음가격?도매가?소매가?생산자권장가격?특별서비스?부가서비스 등과 같은 가격의 다양한 차원들, 현명한 가격결정 사례, 마케팅 기법으로 사용되고 있는 가격결정의 심리적 동인 등과 같은 내용이 다양한 사례들과 함께 쉽고 재미있게 소개된다. <br/>저자는 가격결정의 수많은 측면 중 가장 중요한 것이 바로 ‘가치’라고 강조한다. 좀 더 자세하게 말하면, ‘고객이 느끼는 가치’라 할 수 있다. 라틴어로 ‘프레티움(Pretium)’이라는 단어는 ‘가격’과 ‘가치’라는 2가지 뜻을 동시에 가진다. 문자 그대로 말하면, 가격과 가치는 한 몸이자 서로 같은 것이다. ‘가치’는 가격결정의 본질을 이해하기 위한 기초로서 이 책 전반에 걸쳐 다양한 방식으로 자주 언급된다.<br/>5~6장은 2~4장까지 다룬 조감도를 바탕으로 좀 더 내부적인 가격결정 역학들을 살펴본다. 특히 5장에서 저자는 “이익 추구는 훌륭한 가격결정을 이끌어내는 유인인 동시에 그 결과물이며, 이 둘을 떼어놓고 생각할 수는 없다”라고 강조한다. “이익은 궁극적으로 당신의 기업을 이끌어줄 유일하게 타당한 기준이다. 이유는 단순하다. 이익은 기업이 수입 측면과 비용 측면을 동시에 고려하게 되는 유일한 기준이기 때문이다. 매출을 극대화하려는 기업은 비용 측면을 무시하는 셈이다. 시장점유율을 극대화하려는 기업은 수많은 측면에서 기업 활동을 왜곡할 수 있다. 결국 시장점유율을 극대화하는 가장 쉬운 방법은 가격을 0에 수렴시키는 일이기 때문이다.” 이런 설명을 바탕으로 5~6장은 가격과 관련된 기본적인 경제학을 설명한다. 다시 말하면 “당신의 회사가 이익을 취하는 방향으로 ‘어떻게’ 가격을 결정할 것인가?”에 대한 구체적이고 실천적인 방법이 제시된다.<br/>7장은 ‘가격결정의 정수: 가격차별’이다. 여러 수준의 가격을 책정함으로써 최대의 이익에 가까워지기 위한 다양한 가격전략을 제시한다. 비선형 가격결정, 묶음가격과 묶음가격 풀기, 가격차별과 가격차등, 가격과 시간, 하이-로우 전략, EDLP(Every Day Low Price) 전략, 스키밍 전략 등 지금까지 많은 기업들이 시도해왔던 다양한 전략들을 한데 모아 정리했다. 이를 바탕으로 자신의 기업에 적합한 전략을 수립?실행해볼 수 있을 것이다.<br/>8장은 가격결정 분야에서 일어난 몇 가지 혁신들을 살펴본다. 제시된 사례 중에는 이미 확립된 개념도 있으며, 아직 잠재성만 있는 것도 있다. 제품과 서비스의 종류에 따라, 고객의 성향과 니즈에 따라 시시각각으로 변화하고 새로 생겨나는 혁신적 가격결정 전략을 만나볼 수 있다.<br/>9장은 경제위기 상황에서 활용할 수 있는 가격결정 전략을 소개한다. 소비시장이 위축되고 원가가 상승하는 상황에서는 무엇이 현명한 가격결정일까? 무조건적인 가격인하? 가격인하의 대안은 무엇인가? 불황에 가격인상을 단행했을 때 이익이 날 수 있으려면 어떤 전략이 필요한가? 국내의 많은 중견?중소기업들의 고민에 답을 줄 것이다.<br/>10장은 가격이 ‘이익’에 미치는 엄청난 영향을 다시 한 번 강조하면서, 그렇기 때문에 더욱더 최고경영자가 가격 문제에 더 큰 관심을 기울여야 한다고 역설한다. 장기 이익 지향에 필요한 지침, 단기 성공을 위해서 해야 할 것 등 적극적으로 참조할 만한 조언들을 통해 시장을 선도하는 기업으로 발돋움하라고 제언한다. 저자는 수많은 기업가들에게 늘 이렇게 말한다고 한다. <br/>“훌륭한 가격결정에는 세 가지 전제조건이 필요합니다. 가치를 창출하고, 가치를 수량화하며, 가치를 소통하는 일이죠. 그렇게 한다면 당신은 당신이 받을 만한 가격, 기업에 이익을 가져다줄 가격을 가질 수 있을 겁니다. 한 가지 더, 무엇보다도 가격전쟁을 피해야 한다는 점을 명심하세요.”<br/><br/>돈을 쓰게 만드는 일은 끊임없이 계속될 것이며<br/>가격을 결정하는 일도 끊임없이 되풀이될 것이다<br/><br/>가격은 인류만큼이나 오랜 역사를 가진다. 가격은 화폐가 발명되기 이전부터 존재해왔다. 또한 누구나 가치를 생산하고 소비한다. 돈을 쓰면서 그만한 가치가 있는 것이라고 생각하는 일, 혹은 그만한 가치가 있을 것이라 설득하면서 다른 사람들의 돈을 쓰게 만드는 일은 끊임없이 계속된다. 하지만 아직도 많은 기업들은 가치와 이익, 그리고 가격을 따로 떼어놓고 생각하는 듯하다. 기업조차도 ‘가격결정’이란 행위에 제대로 된 가치나 가격을 부여하지 못하고 있는 셈이다. 러시아에 이런 속담이 있다. “모든 시장에는 두 종류의 바보가 있다. 하나는 가격을 너무 높게 부르는 바보고, 다른 하나는 가격을 너무 낮게 부르는 바보다.” 당신은 이 두 부류에 해당되지 않는다고 말할 수 있는가?<br/>《헤르만 지몬의 프라이싱》은 경영자라면 반드시 읽고 배우고 실천에 옮겨야 할 통찰과 지침으로 가득 찬 ‘고전(a classic)’의 요소를 두루 갖춘 책이다. 또한 제품 구상과 기획, 출시 이후 마케팅과 판매 등과 같은 과정에 관여하는 각 부문의 전문가들도 반드시 읽어야 할 책이다. 뿐만 아니라 저자가 책에서 여러 차례 언급하듯 이 책은 수시로 자신에게 필요한 제품이나 서비스의 가치를 평가하고 적합한 가격을 찾아 헤매는 소비자들에게도 매우 유용한 기준을 제시해준다.<br/>1970년대 중반 피터 드러커는 가격결정을 강조하는 헤르만 지몬에게 “감명 받았다”라면서 “가격결정이 마케팅에서 가장 경시된 분야”라고 말했다. 드러커는 이익이 곧 생존비용이며 가격이 기업의 생존을 좌우할 것임을 간파했다. 공정한 시장행위, 가격투명성을 전제로 다음과 같은 드러커의 언급을 되새겨본다면 이 책 《헤르만 지몬의 프라이싱》이 궁극적으로 말해주는 것, 즉 ‘더 큰 이익’과 ‘더 강력한 경쟁력’이 왜 가격결정에서 시작되는지 이해할 수 있을 것이다. <br/>“사회를 ‘벗겨 먹는’ 회사들은 진정한 의미의 자본비용과 내일 다가올 리스크, 내일의 노동자와 연금 수급자의 필요에 알맞은 이익을 벌어들이는 회사가 아니다. 이런 일들에 실패하는 회사들이 사회를 벗겨 먹는 것이다.”

가격을 결정할 때 부딪치는 현실적인 문제들을 열린 마음으로 대할 수 있게 도와주는 최고의 책.
― 필립 코틀러Philip Kotler, 노스웨스턴 대학교 켈로그경영대학원 석좌교수

가격결정 전문가 헤르만 지몬은 우리 분야에서 실로 거대한 인물이다. 전 세계 대기업과 주요 산업 전반에 걸쳐 40년 이상 가격결정 관련 연구와 실무 경험을 쌓아온 그는 오늘날 모든 기업들이 가격결정 감각을 익히는 데 필요한 노하우를 제공한다. 단언컨대 이 책은 당신과 당신의 회사가 가격관리의 기술, 전략과 전술을 개선하는 데 커다란 도움을 줄 것이다.
― 케빈 미첼Kevin Mitchell, 전문가격결정협회 회장

헤르만 지몬은 새로 출시된 디지털 카메라가 35% 할인된 가격에 판매될 때 화를 낼 수 있는 사람이다. ‘기꺼이 지불할 용의’에 매혹된 그의 이야기들은 전염성마저 있다. 그는 지난 수십 년간 가격결정의 전문화 뒤에 우뚝 서 있었다.
― 윌리엄 파운드스톤William Poundstone, 《가격은 없다》의 저자