구글 사내에서도 지진 발생 직후부터 재해 대응 준비가 시작되었다. 웹 마스터인 미우라 다케시는 지진이 발생했을 때 맞은편 주택동에 매달려 있던 곤돌라 작업자가 신경 쓰였다. 이후 그 작업자가 대피했다는 것을 확인하자 곧 ‘크라이시스 레스폰스(Crisis Response)’를 준비하는 것이 좋다고 판단해서 매니저인 가와시마 마사시에게 자신의 생각을 말했다. 크라이시스 레스폰스는 ‘재해 대응’이다. 구글은 2005년, 태풍 카타리나가 미국 뉴올리언스(New Orleans)를 덮친 이래, 중국 쓰촨성 지진(2008년 5월 중국 쓰촨성에서 규모 7.9의 지진이 발생하여 약 7만 명의 사망자가 발생했다-옮긴이)과 아이티 지진(2010년 1월, 세계 최빈국 중 하나인 아이티에 규모 7.0의 지진이 발생해 수도 포르토프랭스〈Port-au-Prince〉의 대부분이 초토화되었다. 이로 인해 약 25만 명의 사망자와 100여 만 명의 이재민이 발생했다-옮긴이) 등의 대형 자연재해가 발생했을 때 안부확인 서비스를 제공하는 ‘재해 대응’ 프로그램을 실행했고, 동일본 대지진 직전인 뉴질랜드 크라이스트처치(Christchurch)에서 발생한 지진에도 같은 대응을 했다.
구글의 미국 본사에는 세계 어디에서 대규모 재해가 발생해도 즉각 대응할 수 있는 상설 재해 대응 ‘크라이시스 레스폰스팀’이 있다. 동일본 대지진 발생 때 구글 본사가 있는 미국 캘리포니아주(州)는 10일 밤 21시 46분이었는데, 일본의 대지진과 지진·해일 소식은 재해 대응 전 프로덕트 매니저인 프림 라마수와미(Prem Ramaswami)에게도 전달되었다. 그는 즉시 일본 구글에서도 재해 대응 활동을 시작하도록 지인인 유튜브(You Tube) 담당자 브래드 엘리스(Brad Ellis)에게 연락해 안부 및 정보확인 서비스인 퍼슨 파인더(Person Finder)를 시작할 수 있도록 의뢰했다.
같은 시간, 웹 마스터팀의 가와시마는 아시아 지역 재해 대응 사이트를 담당했던 웹 마스터 피터 푸(Peter Foo)를 중심으로 최초의 재해 대응 특설사이트 제작을 지시했다. 푸는 일시적으로 1층까지 대피했던 직원 중 한 명으로, 28층까지 걸어 올라온 터라 거칠게 숨을 몰아쉬었는데 지시를 받자마자 즉시 제작에 들어갔다. 홍보와 마케팅팀 역시 곧바로 내용 편집을 시작했다. 일본과 미국이 함께 보조를 맞춘 것이다.
이렇게 해서 지진 발생으로부터 1시간 46분 후인 16시 32분에 동일본 대지진의 특설 사이트 ‘재해 대응’이 만들어졌고, 그 서비스의 하나로 일본어판 ‘퍼슨 파인더’도 공개되었다.

〈1장_동일본 대지진 때 구글은 무엇을 했나-‘재해 대응’에 시동을 걸다〉 중에서
재해 시 안부 정보 서비스를 제공했던 것은 NHK와 구글만이 아니었다. 일본 국내의 휴대전화 회사에는 재해용 전언판(傳言板) 서비스가 있어서, 동일본 대지진 때도 이 서비스를 제공했다. 각 전화 회사의 사용자는 휴대전화와 컴퓨터를 사용해 안부 정보를 등록하고 확인할 수 있다. 13일(일)에는 퍼슨 파인더에서 휴대전화 번호 검색을 하면 각 휴대전화 회사가 준비하는 재해용 전언판으로 전송되어 그쪽에서 검색할 수 있게 되었다. 17일(목)이 되면 휴대전화 회사와 퍼슨 파인더의 연계는 더욱 긴밀해진다. 이때부터는 각 휴대전화 회사의 재해용 전언판 데이터도 퍼슨 파인더에 포함되어 검색할 수 있게 되었다.
NHK의 경우와는 달리, 휴대전화 회사와의 연계에는 ‘PFIF’가 사용되었다. ‘PFIF(People Finder Interchange Format, 피플 파인더 교환 포맷)’는 안부 정보 서비스 사이에서 데이터를 원활히 주고받기 위해 만들어진 포맷으로, 퍼슨 파인더 개발자인 카 핑 이가 2005년 9월에 첫 방식을 만들었다. 사실 PFIF 사용은 퍼슨 파인더 개발보다 앞서 이루어졌다. 2005년 허리케인 ‘카트리나’가 미국에 상륙했을 때 자원봉사자에 의해 안부 정보 서비스가 조직되었는데, 서로 다른 정보 소스를 통해 다양한 포맷으로 데이터를 보내 데이터의 일원화에 어려움을 겪었다. 그래서 봉사에 참가했던 카 핑 이가 PFIF를 사용한 것이다. PFIF는 인터넷상의 데이터 교환에 널리 사용되는 XML(Extensible Markup Language, 구조화된 문서를 웹상에서 구현할 수 있는 인터넷 프로그래밍 언어-옮긴이)이라는 언어를 토대로 만들어지고 이름, 주소, 현재 상황 같은 인물 별 데이터로 구성된다. 특징적인 것은 데이터 등록에 사용된 안부 정보 서비스에 대한 정보까지 포함시킬 수 있다는 점이다. 이것으로 복수(複數)의 안부 정보 서비스가 데이터를 교환할 때, 원래 데이터를 거슬러 올라가는 것도 가능해진다. PFIF는 구글 외에 미국 야후의 안부 정보 서비스에도 채용되어 2010년 아이티 대지진이 발생했을 때는 CNN과 뉴욕타임스 등도 PFIF를 사용해 서로 안부 정보를 이용했다. 또, PFIF는 EDXL(Emergency Data Exchange Language, 재난 데이터 교환언어-옮긴이)라는 국제표준의 일부로 채용되어, 다양한 구제(救濟)기관에서 사용되고 있다. 참고로, 동일본 대지진이 일어나기 직전인 3월 7일(월), 카 핑 이는 PFIF 버전 1.3을 공개했다. 이 버전에서는 각 데이터의 유효시간도 설정할 수 있게 되어 있어 퍼슨 파인더에서도 그 기능을 이용하고 있다.
각 휴대전화 회사는 PFIF를 사용해 자사의 데이터베이스에 보존되어 있는 데이터를 퍼슨 파인더에 모아 등록했다. 또, 구글과 휴대전화 회사 외에도 퍼슨 파인더 데이터를 불러서 도도부현(都道府?, 광역자치단체-옮긴이) 별로 행방불명자를 검색할 수 있는 서비스가 등장했다.

〈2장_재해 대응 서비스가 생겨나기까지-‘휴대전화 회사의 재해용 전언판과 연계하다’〉 중에서
이 책에서는 구글의 재해 대응을 중심으로 소개했다. 그런데 재해 대응 활동을 편 기업은 구글 한 곳만이 아니다. 규모의 크고 작음을 떠나서 다양한 업계의 여러 기업들이 피해현장의 사람들을 돕기 위해 고군분투했다. 그중에서도 정보지원 면에서 결코 구글에 뒤떨어지지 않는 존재감을 나타낸 것이 포털 사이트인 야후 재팬이다. 야후 재팬은 동일본 대지진 발생 직후부터 지진 정보 페이지를 만들어 신뢰성 높은 정보를 제공하기 시작했다. 계획정전 지도와 모금, 자원봉사 지원 등의 사이트를 차례로 공개했다. 이런 시책이 가능했던 것은 야후 재팬이 평소부터 재해 대응을 위한 시스템을 준비해 왔기 때문이다. 야후 재팬의 재해 대응은 2004년 10월 23일에 일어난 니가타현 주에쓰(中越) 지진까지 거슬러 올라간다. 규모 6.8, 최대 진도 7의 추에쓰 지진은 사망자 68명에 3,000채가 넘는 가옥이 완전히 붕괴되는 막대한 피해를 초래했다.
이 무렵에는 이미 ADSL(기존의 전화선을 이용하여 컴퓨터가 데이터 통신을 할 수 있게 하는 통신수단-옮긴이)과 광섬유 등의 브로드밴드 회선도 보급되었고, 인터넷이 TV와 라디오에 견주는 매스미디어로 인식되어 TV 이상으로 중요하게 이용하는 사용자도 많았다. 이런 인터넷 사용자들에게 재해 정보를 확실하면서도 재빠르게 전달해야만 했다. 주에쓰 지진을 계기로 야후 재팬에서는 이 점을 강하게 인식해서 진도 3 이상의 지진과 해일에 대해서는 모든 페이지에 속보 배너를 표시하게 되었다.
그리고 이와 동시에 인식하게 된 것이 위기관리의 중요성이다. 큰 재해가 일어난 경우 포털 사이트로서 정보 발신을 계속할 필요가 있었다. 특히 야후 재팬에는 신문사와 통신사의 뉴스를 게재하는 ‘야후 뉴스’와는 별도로 ‘야후 뉴스 토픽스’가 있다. 이것은 다양한 뉴스들 가운데 야후 재팬의 편집자가 취사선택하여 그 기사에 관련된 매스미디어와 개인 블로그를 포함한 각종 정보의 링크를 더해 표시하는 서비스로, 1개월 동안의 방문자 수는 7,000만 명에 이른다. 그래서 야후 재팬에서는 도쿄뿐만 아니라 나고야(名古屋), 오사카에도 거점을 마련해 재해 시 현장 판단으로 활동할 수 있는 태세를 갖추고 있었다.
같은 해인 2004년 12월에 일어난 인도네시아 수마트라 지진과 2010년의 아이티 지진, 같은 해 미야자키현에서 발생한 구제역 등 세계적인 재해가 일어날 때마다 재해 대응 활동이 실행되었다. 큰 재해에 대해 TV 등의 매스미디어가 보도하면 보다 자세한 정보를 찾아 인터넷에 접속하는 사람들이 급증한다. 그럴 때 야후 재팬은 신뢰감 있는 정보를 정리하여 야후 뉴스 토픽스에 제공하거나 모금을 호소했다.
……
전 직원에 회사의 연락 메일이 보내진 것은 그때였다. 야후 재팬에는 사내용 안부확인 시스템이 있어서 비상시에는 전 직원에게 메일을 보내 안부를 확인하도록 되어 있다. 그 메일에는 이노우에 마사히로 사장(당시)의 메시지가 더해져 있었다. “지금이 바로 라이프 엔진으로써 힘을 발휘할 때다.”
라이프 엔진이란 ‘사람들의 생활과 인생의 인프라’라는 야후 재팬의 결의를 나타내는 캐치프레이즈다. 이 메시지로 재해 대응은 최우선 사항이 되었고 직원들의 의식도 하나가 되었다.
전 직원의 안전이 확인되어 사무실로 복귀하기까지는 대략 3시간 정도 걸렸는데 그 사이에도 재해 대응은 착실하게 진행되었다. 야후 토픽스는 오사카 사무실이 작업을 시작했고 도쿄 사무실 직원도 사전 훈련대로 자택에서 인터넷을 경유해 담당 작업에 들어갔다. 지진이 발생하면 흔들림 이상으로 무서운 것이 지진과 해일이다. 이것을 염두에 두었던 야후 토픽스의 직원은 지진 발생 직후 ‘지진·해일에 주의하라’는 메시지를 검색창 아래에 띄웠다.

〈2장_재해 대응 서비스가 생겨나기까지-지진 재해 직후 ‘라이프 엔진’이 힘차게 돌기 시작했다〉 중에서

동일본 대지진에서 구글이 다수의 지원서비스를 만들어낼 수 있었던 것은 평소부터 재해 대응 시스템이 갖춰져 있었기 때문이다. 이 시스템들은 어떻게 생겨났으며 어떻게 운용되었을까?
이번 동일본 대지진에서 구글의 재해 대응은 ‘20% 룰’처럼 유연한 형태로 운영되었다. 미국 재해 대응팀에서 연락을 받은 엘리스를 비롯해, 기본적으로 재해 대응에 대한 활동 참가는 자발적으로 이루어졌다. 구글의 많은 직원은 보도되는 피해의 엄청난 규모에 마음 아파하면서 ‘뭔가 해야 한다’는 생각을 강하게 갖게 되었다. 이것은 구글 직원뿐만이 아니라 일본인의 마음은 모두 같았을 것이다. 그런데 구글은 회사가 보유하고 있는 거대한 기간망과 우수한 인재, 기술을 자유롭게 활용할 수 있었다. 하고 싶은 일을 실현할 수 있는 리소스도 있고, 그것을 응원해 주는 체제도 갖추고 있었다. 이것은 도쿄 지사 직원들에게 한정된 이야기가 아니다. 가와이 게이이치는 미국 구글 본사에서도 일본인 직원이 재해 대응을 맡는 것을 당연하게 여겼다고 말한다. 가와이는 스트리트 뷰 등의 지도 제품을 담당하는 시니어 프로덕트 매니저로, 재해가 발생하기 전인 2010년 11월부터 미국 본사에서 근무했다. 당시 본업인 프로젝트의 마감이 임박해서 지진 발생 시각(미국 서해안 시간인 3월 10일 밤)에도 자택에서 일을 하고 있었다. 센다이 출신인 가와이는 지진 발생 소식을 듣고 안절부절 못했다. 그는 일본 시각에 맞춰 지진 관련 소식을 확인하며 한동안 회사에도 가지 않고 집에서 가능한 재해 대응을 하고 있었다.
그 다음 주 수요일이 되어서야 그는 상사에게 “일본의 지진이 신경 쓰여 다른 일을 할 수 없을지도 모르겠다”고 말했고 상사는 가와이가 집에서 무엇을 하는지 파악하고 그것으로 괜찮다고 말해 주었다고 한다. 가와이는 그래도 통상 업무를 하지 못하는 것이 마음에 걸려 휴가(신청서)를 내는 것도 생각했는데 미국 본사에 배속된 시점에서 유급휴가 일수가 제로로 재설정되었다. 상사는 가와이가 그런 것에 신경 쓰지 않고 업무로써 재해 대응 일을 계속할 수 있도록 해주었다. 다른 동료도 “고향이 평생에 몇 번이나 있을지 모를 참담한 상황에 처했으니 그것이 당연하다”며 가와이의 행동을 인정하고 도와주었다.
가와이만 특별한 경우였던 것은 아니다. 이번 재해 대응에 임했던 다른 직원들도 대체로 비슷한 상황이었다. 통상 업무를 중지해도 주위 직원들은 그것을 당연하게 받아들이고 도와준다. 구글의 재해 대응은 직접 관계하는 직원뿐 아니라 묵묵히 재해 대응팀을 도와주는 다른 많은 직원들의 힘을 모아 이루어졌던 것이다.

〈3장_비상 상황에서 발휘된 구글 기업의 저력-‘회사의 이해가 자발적인 재해 대응을 가능하게 한다’〉 중에서

일찍이 겪어보지 못한 대형 재난에 대해 한 정보통신 기업이 어떻게 창발적으로 대응했는가를 보여주는 놀라운 기록이다. 재난은 절대로 우리가 예측한 대로 전개되지 않는다. 매 순간순간의 엄청난 혼란 속에서 새로운 기능을 만들어내야 하고 소통해야 하고 함께 움직여야 한다. 이는 결국 기술만의 문제가 아니라 사람의 문제이고 문화의 문제이다. 이 책은 위기 상황 속에서 일하는 방식, 지도자의 역할 등의 구체적인 실제 사례를 생생히 보여준다. 국가나 기업의 의사결정자는 물론이고 일반 독자에게도 일독을 권한다.
박병원 (과학기술정책연구원 미래연구센터 센터장)