품목정보
발행일	2011년 10월 28일
쪽수, 무게, 크기	325쪽 \| 560g \| 15322430mm
ISBN13	9788950933746
ISBN10	8950933748

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저자 소개 (2명)

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이 회사들을 최근에 조사한 결과, 모방자들은 너무 빨리 혹은 너무 늦게 모방을 한 탓에 상당한 대가를 치르기도 했다. 대부분은 너무 늦어서였다. 이처럼 한발 늦은 모방이 1년 정도만 빨리 시작되었어도 그들은 막대한 이익을 벌 수 있었을 것이다. 여기서 막대한 이익에는 높은 매출을 달성하는 것만이 아니라, 좀 더 일찍 시작했을 때에나 가능한 더 높은 가격과 더 높은 이익률도 포함된다.---p.16

최초 생산자는 시장 도입기에 들어서기 전부터 제품의 정상적인 생명을 연장시키기 위한 판단을 내리고 제품의 용도와 사용자를 확대할 여러 가능성을 검토해야 한다. 이러한 판단은 여러 면에서 도움이 된다. 가령 시장 진입과 침투 시에 제품 가격을 결정하거나 혹은 재판매상들과 어떤 식으로 관계를 발전시켜 나가야 하는지를 결정할 때 많은 도움이 된다.---p.63

서비스 업종의 종사자들은 자신들의 업무나 문제가 다른 업종의 일이나 문제와는 근본적으로 다르다고 말한다. 그들은 다른 업종은 자본집약적이지만 서비스 산업은 인간집약적이라고 생각한다. 그러나 이러한 구분은 크게 잘못됐다. 서비스 산업이라는 것은 애초에 없다. 단지 서비스가 차지하는 비중이 다른 산업에 비해 더 많거나 적은 산업만이 존재할 뿐이다. 모두가 서비스 업종에 속한다.---p.93

소비재와 산업재 생산자는 제품 고유의 특징을 이용해 경쟁적 차별화를 추구한다. 어떤 생산자는 한눈에도 확실히 드러나게, 어떤 생산자는 화려한 미사여구로 교묘하게, 어떤 생산자는 추천인의 칭찬을 인용해 제품의 실제 특징이나 숨은 특징을 제시하면서 경쟁사 제품과 차별화되는 결과나 가치를 약속한다. 소비자 서비스와 산업 서비스도, 더 정확한 명칭으로는 ‘무형의 상품’도 마찬가지다.---p.153

모든 제품에는 무형적 특징이 존재한다.---p.178

성공적인 글로벌기업은 제품 선호도, 소비 패턴, 쇼핑 선호도, 제도적·법적 장치에서 제각기 다른 특징을 보이는 시장 요건에 맞춰서 일일이 개별화나 차별화를 진행하는 것을 거부한다.---p.223

대부분의 경우 새로운 아이디어가 발상 단계에서는 창의적이지만 실행 단계에서는 재앙이 될 수도 있으며, 회사에 도움이 되기는커녕 오히려 문제만 일으킬 때가 많다는 것을 보여주고자 한다.---p.260

기업이 진화를 거듭하려면 성장 기회를 충분히 활용할 수 있도록 업종을 정의해야 한다. 제품의 예상 수명에 기대는 것이 아니라, 고객의 니즈와 욕구를 확인하고 거기에 맞춰 행동해야 한다.

---p.284

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경영자들이 똑똑하게 승부하는 방법 혁신적으로 ‘모방’하라! 마케팅의 구루, 테드 레빗! 우리는 넘쳐나는 경영 마케팅 서적 중에서 이 책을 주목해야 한다. 현대 사회는 제품을 잘 만드는 것도 중요하지만, 무엇보다 잘 만들어낸 제품의 판매율을 높이는 것이 중요하다. 또한 제품을 판매한 후의 후속 행동 역시 중요하다. 고객과의 관계를 통해 기업의 이미지를 제고하고, 신뢰를 주며, 재구매 의사를 유발시킬 필요가 있기 때문이다. 이 책은 테드 레빗이 발표한 마케팅 논문의 정수만을 선정하였다. 당신이 궁금해 하던 마케팅 전략을 제시한다. 또한 우리가 알고 있던 마케팅 상식을 뒤집고, 다양한 기업의 사례와 적절한 비유를 통해 쉽게 이해하며 실천할 수 있을 것이다. ‘제품을 잘 만들었더라도 팔리지 않은 이유는 무엇인가? 왜 기업은 패배하는가? 모든 산업은 서비스 산업이다!’ 등등 우리가 그동안 놓치고 있던 부분을 잡아내어 현상을 분석하고 실천 방안을 명쾌하게 제시하고 있다. 당신은《테드 레빗의 마케팅》을 통해서 똑똑한 경영자, 마케터로 거듭날 것이다. 마케팅에 대한 편견을 버려라 기업의 사례와 비유를 통한 명쾌한 입증! 현대 사회는 창의성이 조직의 성장과 번영으로 향하는 기적의 길이라며 자주 권해진다. 하지만 새롭고 창의적인 아이디어가 무책임하게 제시된다면 기업에는 득보다는 실이 더 많을 수 있다. 아이디어를 풍부하게 쏟아내는 창의적인 타입의 사람들은 창의성과 실질적 혁신을 지나치게 혼동한다. 그들은 경영진이 매일 부딪치는 문제나 기업 조직의 복잡성을 이해하지 못한 채, 아이디어에 무슨 단점이 있고 어떻게 실행해야 하는지 자세한 설명도 없이 경영자에게 제안만 한다. 이런 창의적인 사람들은 아이디어 실행이라는 가장 중요한 일에 대한 책임은 다른 사람에게 전가한다. 테드 레빗은 이렇게 창의적인 아이디어를 떠올리는 사람에게 몇 가지 제안을 한다. 첫째, 상황에 맞게 움직여야 한다. 즉, 경영자가 이미 무수한 문제에 시달리고 있음을 인정해야 한다. 둘째, 아이디어를 제안할 때에는 적어도 아이디어를 실행하는 데 따르는 비용, 리스크, 인력을 간략하게라도 언급해 행동에 책임을 져야 한다. 물론 창의적인 직원에게 아디이어의 실행 방법을 자세히 설명하는 책임까지 함께 요구한다면, 그의 특별한 재능을 가로막을 수도 있지 않겠냐는 주장이 나올 수도 있다. 그러나 그렇게 하는 편이 창의적인 직원에게도, 기업에게도 도움이 된다. 사용되지 않는 아이디어는 쓸모없는 아이디어다. 아이디어의 가치는 실행될 때야말로 비로소 입증된다. 아이디어를 제안할 때 무엇이 필요한지는 다음의 네 가지 요소에 따라 달라진다. ① 아이디어 창안자의 조직 내 위치나 지위 ② 아이디어의 복잡성 ③ 산업의 특성 ④ 아이디어를 듣는 사람의 태도와 업무 특성 순응을 무시하고 기업의 창의성만을 찬양하는 행동은 오히려 회사의 창의적 활기를 줄이는 결과를 가져올 수 있다. 기업이 제 기능을 발휘하려면 순응과 엄격함이 반드시 필요하다. 그렇지 못한다면 혼란과 부패가 만연할 것이다. 게다가 대기업들이 가지는 중요한 특징은 혁신을 장려한다는 점이다. 무엇보다도 리스크를 분산해 개개의 직원이 더 안전하게 새 분야를 개척할 수 있게 해준다. 또한 최고경영진과 조직 차원의 의사결정 활동을 통해 안전장치 역할을 하고, 안정은 직원들에게 리스크가 높은 아이디어를 제안할 용기를 갖게 해준다. 이와 같이 창의성을 혁신으로 발전시키려는 태도가 중요하다. 조직에 필요한 것은 아이디어 제안 박스가 아니라 아이디어를 수용하고 계획을 짜며 후속 절차를 진행하는 특화된 집단이다. 이런 과정은 특화된 집단이 아이디어를 평가하고, 더 나아가 아이디어 창안자와 심도 있는 대화를 나눈 후에 이뤄진다. 그런 다음 적절한 경영자가 아이디어 실행에 필요한 후속 절차의 책임을 맡게 되면 그는 더 진지하게 귀를 기울이게 될 것이다.

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