우리나라 기업들은 아날로그 시대엔 벤치마킹 위주의 추격자(catch-up) 전략으로 글로벌 기업으로 성장했다. 지금은 선도자(first mover) 전략으로 선회하면서 유연하고 자율적인 문화에 기반을 둔 창조적인 조직 혁신을 추진하고 있다. 이를 위한 구체적 실행 방안은 다양하다. 유연근무제, 재택근무제 등이 실험되는가 하면 직급을 단순화하고 여름철에는 반바지 착용을 허용하는 등의 다양한 프로그램이 실시되고 있다. 하지만 단편적 프로그램들을 병렬적으로 늘어놓은 것이 능사는 아니다. 디지털 조직의 작동 방식에 대한 근본적 성찰이라는 관점에서 대평원 생태계를 눈여겨볼 필요가 있다. 표면상 평화롭고 일견 무질서해 보이지만 내면적으로는 생존과 경쟁의 엄정한 자연적 질서가 형성되어 있는 역동적인 대평원 생태계를 조직 운영 방식에 접목하는 접근이 필요하다. 구글·애플·페이스북 등 디지털 시대의 아이콘으로 부상한 기업들은 조직 문화도 다르다고 말한다. 통상 사무실 안에 칸막이가 없고, 미끄럼틀과 당구장 등 기분 전환을 위한 공간이 마련되어 있다. _ p.19

항상 베타(Beta) 테스트 상태를 유지하세요. 이 아이디어는 링크드인(LinkedIn)의 공동 창업자인레이드 호프만(Reid Hoffman)에게 배운 것입니다. 레이드는 실리콘밸리에는 오직 하나의 네 글자로 된 단어만이 존재한다고 말하길 좋아하죠. 사실 이는 네 글자는 아니고 F로 시작하는 ‘끝났다(Finished)’는 단어입니다. 당신이 당신 자신을 완성된(Finished) 상태라고 생각한다면, 아마도 당신은 끝난 겁니다(Finished). 레이드의 좌우명은 “항상 베타 상태에 있어라.”입니다. 항상 약 85%가 완성된 소프트웨어의 마음가짐을 유지해야 한다는 의미죠. 당신이 담장을 넘어 베타 소프트웨어를 배포하면, 커뮤니티가 이를 테스트하고 구멍을 찾고 오류를 발견합니다. 그들이 다시 이를 되돌려주면, 당신은 추가작업을 수행하고, 다시 담 너머로 보내고, 그들은 이를 또 테스트하고 하는 과정이 반복되지요. 항상 당신 자신을 지속적인 리엔지니어링, 설비 교체, 재학습, 재교육이 필요한 존재로 생각하세요. 절대로 당신이 ‘완성’되었다고 생각해선 안 됩니다. _ p.53

SF 소설작가 윌리엄 깁슨(William Gibson)의 말처럼 말이다. “미래는 이미 여기 와 있다. 다만 널리 퍼지지 않았을 뿐이다.” 일의 미래를 이해하는 데 있어 가장 큰 도전과제는 3가지 광범위한 범주의 구성원들?개인, 기업 및 기타 고용주, 사회 및 정부기관?에 대한 시사점을 표면화하는 것과 세 구성원 모두를 같은 방향으로 향하게 만드는 일이다. 이들 세 구성원들이 부상하는 기회와 도전과제에 대응하기 위해 그들의 이해와 행동을 서로 조화시키지 못하면, 일의 미래로 향하는 길은 기껏해야 평탄치 않은 길이 될 것이다. 최상의 상황에서조차, 모든 이들?개인, 기업, 공공기관?은 일의 속성의 이런 근본적인 진화가 도전적이며 매우 부담스러운 것임을 발견하게 될 터이다. 그러나 조직 및 공공정책을 선도하는 리더들이 이 복잡한 환경이 어떻게 진화하고 있는지 보다 확실하게 이해한다면, 그들은 전 세계의 근로자들, 그리고 사회 전반을 돕는 방향으로 자신들의 행동을 설정하고 다가오는 도전과제를 예상하며 준비가 가능하다. _ p.58

평생교육에 대한 재구상이 필요하다. 정책 입안자는 학생들의 창조적 역량을 이끌어낼 수 있는 교육에 대해 재고하고 모든 사람들이 전 생애에 걸쳐 자신들의 재능을 보다 빠르게 개발할 수 있도록 돕는 프레임워크를 수립해야 하는 중요하고 막대한 도전과제에 직면해 있다. 교육기관은 수십 년 전 혹은 심지어 수백 년 전에 설립되어 안정적인 경력을 위한 대중교육을 제공해왔다. 학습된 기술의 짧은 반감기와 빠르게 진화하는 기술적인 업무 환경은 지속적인 훈련과 교육을 지원하는 새로운 모델의 필요성을 제기한다. 어떻게 하면 직원들에게 셋, 넷 혹은 그 이상의 기술 재습득과 새로운 분야 및 경력으로의 이전을 지원하는 교육 모델과 자금 지원을 제공할 수 있을까?
평생교육에 대한 이런 강조는 소외 계층 및 노동 시장에서 떠나길 원하지 않거나 적응할 수 없는 고령층을 위한 더욱 효과적인 집중 지원을 포함할 수 있다면 특히 강한 영향력을 가지게 된다. 급여 구조 및 장려금이 평생교육에 대한 이런 접근법을 지원할 수 있도록 설계 가능하다. _ pp.78~79

사회적으로 형성된 지식은 문화화된 지식으로서 기술될 수 있는데, 무엇이 고양이고(그리고 무엇이 아닌지) 결정하는 것은 우리의 문화이기 때문이다. 무엇은 좋은 일이고 그렇지 않은 것인지를 결정하는 것이 문화인 것처럼 말이다(심지어 지식이 사람들 내부에서라기보다 사람들 간의 상호작용에 의해 생성된다고 말해도 무방하다). 문화화된 지식은 정규적인 논리학, 수학, 자연과학에까지 확장된다. 조사를 위해 현상을 파악하고 정의하는 것은 사회적인 프로세스로, 연구자들이 실질적인 일이 시작될 수 있기 전에 반드시 수행해야 하는 그 무언가다. 유사하게, 수학과 논리학에서 이용되는 규칙?구조?규범은 오랜 시간에 걸쳐 합의된 관행이다. 물고기는 우리 모두가 그것을 물고기라고 부르는 한 물고기다. 우리의 ‘물고기’에 대한 개념은 공동체와의 대화를 통해 형성된다. 결과적으로 물고기에 대한 개념은 시간에 따라 변화해왔다. 과거에 ‘물고기’에는 오징어(그리고 전부는 아니지만 일부 다른 두족류 동물들)도 포함되었지만, 현재는 그렇지 않다. _ p. 98

만일 우리가 문제를 중심으로 일을 조직하고 성공적으로 인간과 AI를 동일한 조직에 통합시킨다면, 우리의 주요 관심사가 되는 것은 해결책을 제공하기 위한 프로세스의 일부로서의 과업이 아닌 바로 문제 정의의 관리가 될 터이다. 인간은 문제를 정의하는 책임을 져야 하는데 고려할 데이터, 시각적 아름다움, 행동할 선택 사항 등을 다뤄야 한다. 문제 정의를 위해 사람들은 주변의 사람들과 협력하고, 이를 수행하는 그들이 보유한 기술은 해결책이 얼마나 추가적인 가치를 창출할지를 결정할 것이다. 그리고 자동화(AI 포함)는 인간의 능력을 일련의 디지털 행위자를 통해 증강시킴으로써(행위가 특정한 상황 혹은 자극에 대응해 작용하는 방식인 영역에서) 그들을 지원할 것이다. 디지털 행위자는 특정한 인간의 행위를 흉내내지만, 보다 많은 데이터를 활용하고 정확한 답변을 할 수 있는 능력을 갖췄다. 그리고 그 과정에서 인간이 빠지기 쉬운 다양한 인지적 편향의 희생자가 되지 않는다. _ p.103

‘일의 미래는 인구 대부분에게 적절한 일자리가 없는 상황으로 정의될 것인가? 또는 역사적인 전형이 되풀이 되어, 자동화는 없애는 것보다 더 많은 일자리를 창출할까?’ 2가지 가정 모두가 상당한 가능성이 있다. 왜냐하면 우리가 종종 망각하듯이 일은 사회적인 구성물이고, 일이 어떻게 구성되어야 할지는 우리의 결정에 달려 있기 때문이다. 하지만 제3의 길이 있다. 우리가 프로세스와 과업을 중심으로 일자리를 구축하는 관행, 즉 인간과 기계 누구에게도 최적이 아닌 해법에서 벗어나 문제를 중심으로 일자리를 구축하는 방법이다. 어려운 점은 생산을 능률화해야 할 프로세스가 아닌 해결해야 할 문제로서 정의하는 데 있다. 이렇게 하기 위해 우리는 먼저 문제에 대한 맥락을 확립해야만 한다(혹은 맥락들, 대규모 생산 문제를 상호 관련된 일련의 작은 문제들로 분해해야 한다). 각각의 맥락 내에서 무엇이 알려져 있고 무엇이 알려져 있지 않은지, 그리고 발견될 필요가 있는 니즈가 무엇인지 파악해야 한다. _ pp.109~110

다른 많은 부문들과 마찬가지로 노인 부양은 개인 모빌리티의 급격한 변화로 인한 격변의 채비를 갖추고 있다. 새로운 일자리가 등장하고, 많은 현재의 일자리들의 초점 혹은 제공 방식이 변할 것으로 보인다. 노인 부양의 경우, 현재의 인구 통계학적 상황(매일 평균 1만 명의 베이비붐 세대가 퇴직)과 이 분야에서의 노동력 부족으로 인해 고용 증가의 기회가 이미 존재한다. 따라서 그 영향은 잠재적으로 윈-윈 상황이 될 수 있는데, 더 나은 실행력을 갖춘 노인 부양 근로자들이 선호도에 맞는 업무 스타일을 선택하는 더 많은 기회를 가지게 되거나 혹은 새로운 비즈니스 모델이 서로 다른 확장된 유형의 일자리들을 제공함에 따라 노인 부양 부문의 일자리 기회가 증가할 수 있다.역사는 신기술이 종종 영향 받는 분야의 노동력 참여 증가를 이끌었음을 보여준다. 유명한 사례로, 1970년대 후반의 ATM 도입 이후 은행창구 직원 및 지점 직원의 수는 실제로 증가했다. 하지만 그들이 수행하는 일과 과업의 속성은 변해왔다. _ pp.160~161

경쟁 우위를 구축하는 데 필요한 민첩성과 유연성을 기르기 위해 기업은 자신의 역할 수행에 도움을 주는 특정 애플리케이션 및 시스템뿐만 아니라 기업 기술을 이해하며, 잠재적인 격변적 혁신과 트렌드를 인식하고 있는 직원을 필요로 한다. 새롭고 혁신적인 학습 방법을 개발하고 기술 유창성을 학습하는 기회를 제도화하면 직원들이 자신들의 역할에 관계없이 실질적이고 창의적이며 일관된 기여를 하도록 지원하게 된다. 2017 딜로이트 글로벌 휴먼 캐피탈 트렌드 보고서(Deloitte Global Human Capital Trends Report)에서 탐색했듯이, 디지털 조직은 직원들이 기술 능력과 지식을 신속하게 개발하도록 도울 뿐만 아니라 끊임없이 진화하는 기업 모델 내에서 성장하고 발전하도록 지원 가능한 지속적인 학습 프로그램의 구축 필요성을 인식하고 있다. 이러한 니즈를 충족시키기 위해 최고 학습 책임자 및 기타 인적 자본 관련 리더는 다음과 같은 접근법들 중 하나 이상을 고려해야 한다. _ pp.189~190

IT 직원이 일의 미래를 항해하기 위해 기술에 유창해질 필요가 있다고 우리가 말할 때, 구체적으로 우리가 제안하는 것은 무엇인가? 어떤 기업에서도 기술 유창성의 필요는 역할에 따라 다르며, 각 개인이 배우는 것은 개인의 고유한 배경과 경험에 의해 형성될 것이다. 하지만 다음 내용은 일반적인 지침이 될 수 있다. 개인의 유창성 달성 여정과 지속적인 학습을 지원하기 위해, 기업이 제공하는 기술교육 프로그램의 초기 목표는 기업 IT의 기술적 뼈대를 구성하는 주요 시스템과 개념에 대한 깊이 있는 이해의 형성이 되어야 한다. 예를 들어 어떤 시스템이 고객 참여를 지원하고 어느 시스템은 회계 같은 내부 기능을 지원할까? 클라우드, 모바일, 소셜 미디어, 애널리틱스, 인지 컴퓨팅 같은 주요 기술군 중 고용주가 활용하는 기술은 무엇이고 그 이유는 무엇인가? 기업 시스템에 대한 기본적인 이해를 통해 직원은 기술 및 비즈니스 인접성에 관한 깊이 있는 전문지식의 육성이 가능하다(기본 뿌리를 내리는 활동으로 생각하라). _ pp.195~196

딜로이트의 고객사 중 한 기업이 어떤 기술을 사람들이 배우길 원하는지에 대해 IT 부서를 대상으로 익명 조사를 했었다. 그 결과 80% 이상이 앵귤러 JS(모바일 앱 개발을 위한 새로운 오픈소스 프로그래밍 환경)를 몹시 배우고 싶다고 응답했지만 정작 기업은 그 기술을 아직 사용하지 않고 있었다. 오늘날은 전문가조차 격변의 영향하에 있는 자신들의 모습을 발견한다. 현재 소프트웨어 엔지니어보다 인기 있는 직업은 몇 되지 않는다. 그러나 많은 이들이 가까운 미래에 코딩 작업이 자동화될 것이라 예견한다. 인공지능은 변호사를 위해 단순 작업을 해주며, 의사의 업무를 간단히 해주고, 트럭 운전수에서 금융 애널리스트까지 기술직을 변화시키고 있다. 후에 살펴보겠지만 누구나 새로운 도구를 배우고, 보유한 기술을 조정하며, 전문 분야에 있어서도 보다 다방면에 대한 지식을 갖춰야 한다. 이것이 고용주에게 의미하는 것은 간단하다. 당신의 직원들은 끊임없이 ‘따라잡아야 할’ 필요를 느끼고 있다. _ pp.206~207

조직이 단순한 환경에서 운영될 때는 모든 것은 느리게 움직이죠. 그렇게 조정할 게 많지가 않아요. 왜냐하면 일들이 그렇게 빠르게 일어나지 않고 모든 것들이 상당히 분명하기 때문입니다. 원인과 결과가 누구에게나 명백하죠. 그러나 환경이 복잡해지면 갑자기 인과관계의 파악을 위해 전문적 지식과 연구가 필요하고, 그래서 조직을 더 빈번하게 조정해야 합니다. 복잡성은 다른 차원의 문제인데, 그 이유는 인과관계가 사실을 밝힌 후에야 명확해지기 때문입니다. 따라서 현실적으로 조직을 더 자주 조정해야 합니다. 매 특정 순간마다 무슨 일이 진행중인지 파악해야 하기 때문입니다. 물론 혼돈 속에서는 명확한 인과관계가 없기 때문에 거의 끊임없는 조정이 필요합니다. 제가 또한 여기서 말하고자 하는 것은 세 번째 축, 조정되어야 하는 조직의 비율입니다. 예전에는 단지 소규모 그룹이나 조직의 적은 비율만 조정이 필요했는데, 아마도 소수의 핵심 리더들만 조정이 필요했을 겁니다. 그러나 지금은 모든 것들이 빨라지면서 더 많은 사람들을 조정해야 합니다. _ pp.294~295

모든 조직이 겪는 어려움은 각 단계에서의 작업을 동기화할 필요가 있다는 겁니다. 전통적으로 이를 위한 매우 엄격한 방법이 있었습니다. 군에서는 최고 사령관이 계획을 입안하고 다음 계급의 과업을 명시한 작전 명령을 내립니다. 그럼 그들은 또 아래 계급의 업무를 지시합니다. 기업에서도 연간 전략과 관련해 유사한 절차를 가지고 있습니다. 그러나 시간이 경과할수록 서로 다른 파장과 입력들 때문에 동기화 상태가 무너지고, 여기저기서 표류하는 상황이 일어납니다. 따라서 조직은 재동기화가 필요하죠. 전통적으로 기업들이 일년 단위로 예산과 전략을 짜기 때문에 무언가를 구상하면 이를 실행하는 주기는 1년이었습니다. 때로는 5개년 계획을 수립하기도 하지만, 대부분의 결정이 일년 주기로 이루어지고 재검토됩니다. JSOC에서 이런 주기는 우리가 임한 전쟁의 상황 때문에 선택의 여지 없이 24시간이었습니다. 그리고 24시간 주기는 일반적인 상황과 전혀 다릅니다. 그래서 우리는 군대의 많은 부분을 조정해야 했고, 실제로 군대의 대부분을 24시간마다 조정해야 했습니다. _ p. 298

우리가 했다고 생각하는 것을 말씀드리자면, 그것은 지속적인 대화였습니다. 일일 영상회의로 매 24시간마다 동기화를 수행할 때 단지 작전들에 대한 동기화만 한 게 아닙니다. 우리는 매 24시간마다 90분 동안 모든 부대들을 철학적으로 동기화시켰습니다. 이 과정의 일정 비율은 단순히 정보를 전달하는 작업에 쓰였지만, 포털에 모든 정보가 저장되어 있었기 때문에 모든 세부사항을 따지지 않았습니다. 왜냐하면 이미 거기에 있기 때문입니다. 우리는 그것이 무슨 의미인지, 각 팀이 하고자 하는 것이 무엇인지에 대해 이야기하는 데 시간을 소비했습니다. 저는 끊임없이 철학적으로 핵심 포인트를 짚었습니다. 이건 매일 이뤄지는 공산주의 세뇌와 같았습니다. 물론 부정적인 의미가 아닙니다. 이것이 우리가 하는 것이고, 이것이 우리이며, 이것이 우리가 아닌 것이다. 이런 말을 저에게서만 듣는 것이 아니라 부대 전반에 걸쳐 듣게 됩니다. 모든 사람이 매일 경구를 외웠습니다. 따라서 우리가 네트워크로서 더 강력해졌을 때, 여기서 핵심은 정보 공유였습니다. _ pp.306~307

앞으로 몇 년 동안 가용한 데이터 원천이 더욱 늘어나, 직원의 행동을 예측하는 데 도움을 주는 외부 데이터와 내부 데이터의 결합이 보편화될 것이다. 선도적인 기업에서부터, 애널리틱스는 지금보다 더욱 여러 전문 영역이 융합되어 다양하게 활용될 전망이다. 궁극적으로 피플 애널리틱스는 기업의 핵심 시스템에 완전히 통합되어 별도의 정보 원천이 아닌, 항상 배경에서 작동하는 일반적인 표준 기능으로 발전할 것이다. 일의 미래가 어떤 모습으로 얼마만큼의 영향을 사회?기업?개인에게 언제 미치게 될지는 지금 시점에서 정확히 알 수 없지만, 그 영향의 규모와 범위는 우리가 생각하는 이상으로 심대할 수 있다. ‘일의 미래’는 단지 몇몇 일자리가 자동화를 통해 사라지고, 조직이 이를 통해 일부 비용을 절감하는 것으로 끝나는 사안이 아니다. 수행업무 자체의 정의부터 시작해 인재의 충원 및 유지, 새로운 인재 활용 방식에 대한 검토, 프로세스 및 조직의 재설계, 새로운 도구의 필요성 및 활용 가능성에 대한 재고 등 조직이 신경 써야 할 사안이 너무나 많다.

미래의 일과 조직에 대한 지향점<br/><br/>이 책은 총 4개의 부로 구성되어 있으며, ‘디지털 시대 일과 조직구조 혁신의 항해법’ 딜로이트 컨설팅 김경준 부회장의 프롤로그로 시작해 ‘일의 미래에 대응하기 위한 기업의 활동’ 박종민 선임연구원의 에필로그로 마무리된다. 1부 ‘일의 미래를 항해한다는 것의 의미’에서는 ‘일자리, 학습, 일의 미래’를 주제로 한 토머스 프리드먼과의 인터뷰를 소개하며 글로벌 차원에서의 일의 미래에 대해 논한다. 또한 일의 미래를 이해하기 위한 프레임워크를 소개하고, 재정의된 일과 노동력에 따른 개인·조직·공공정책의 시사점에 대해 알아본다. 2부 ‘인공지능 시대의 일과 일자리’에서는 자동화와 인공지능 속에서 인간의 필수적인 역할과 증강현실을 통한 일의 변환, 모빌리티의 미래에서의 고용과 일자리에 대해 살펴본다. 또한 미래 노동력의 트렌드를 살펴보고, 변화하는 인구와 변화하는 노동력, 증가한 교육 수준에 따른 미래 직업의 변화 및 미래 직업에 대한 국제적 전망에 대해 알아본다. <br/><br/> 3부 ‘조직과 근로자에게 닥칠 과제들’에서는 새로운 환경에 직면하게 될 근로자들이 알아야 할 내용을 다룬다. 미래 경력의 기반이 될 기술 유창성과 파도 타기와도 같은 21세기의 경력 전략에 대해 살펴보고, STEM에서 STEAM으로 가치가 높아진 소프트 기술을 소개한다. 이외에도 인지적 업무 설계의 부상과 지식기반 업무의 재설계에 대해 알아본다. 사무실의 벽과 재무제표를 넘어서 조직 문화를 향상시키는 방법과 모범 사례를 소개하고, 조직의 문화를 확장하기 위한 역량과 강화 기제에 대해 이야기한다. 4부 ‘디지털 시대의 조직모델’에서는 디지털 시대의 미군 혁신을 성공적으로 주도한 스탠리 매크리스털 장군의 작전법을 소개한다. 매크리스털은 JSOC의 리더십, 조직, 운영 방식을 체계적으로 바꾸기 시작했으며, 미군의 조직 문화와 구조, 프로세스 전반을 ‘속도의 가속화’ ‘변수급증’ ‘상호의존성 확대’ 세 방향으로 혁신했다. 그와 나눈 대화를 통해 효과적인 변화 뒤에 숨겨진 과학과 이에 따른 교훈은 무엇인지에 대해 살펴볼 수 있다.