‘자리가 사람을 만든다’는 말이 있다. 일리가 있는 말이기는 하지만 나는 이 말을 좋아하지 않는다. 자리가 사람을 만드는 동안 그가 속한 조직이 치러야 할 대가가 너무 크다. 수많은 시행착오를 거쳐 그 사람의 리더십이 나아지는 동안 조직은 골병이 들 수 있기 때문이다. ---p.20~21

리더의 역할은 끊임없이 바뀐다. 팀장일 때, 임원일 때, 사장일 때의 역할이 같을 수 없다. 역할이 바뀌면 필요한 스킬, 지식, 시간관리도 달라진다. 여기에도 정해진 답은 없다. 조직의 규모, 직원들의 성향, 회사 사정에 따라 달라진다. 중요한 것은 역할이 끊임없이 바뀐다는 사실이다.
그렇기 때문에 리더들은 계속해서 자신의 역할에 대해 질문해야 한다. 현재 이 조직에서 내게 주어진 역할은 무엇인지, 이를 제대로 하고 있는지를 물어야 한다. 한때 잘나갔던 리더가 무너지는 가장 큰 이유는, 지위나 상황에 따른 변화된 역할을 인식하지 못하고 변화에 실패했기 때문이다. ---p.34

정치력으로 리더 지위에 오른 사람들은 지나친 정치성으로 인한 함정에 빠질 수 있다. 실제 목적보다는 그 일을 할 때 정치적으로 어떤 이점이 있는가를 계산한다. 말과 행동이 다르다. 어느 누구와도 공유하지 않는 사적인 내심을 가지고 있으며 일체 반대의사를 표하지 않는다. 이렇게 리더가 정치적이면 주변 사람도 다 정치인으로 변한다. 말도 정치적으로 한다. 겉과 속이 다른 조직으로 변질된다. ---p.50~51

믿었다가 속았을 때 우리는 배신당했다고 말한다. 이와 또 다른 배신이 있다. 바로 믿지 않은 것으로부터의 배신이다. 믿지 못했는데 실상은 믿을 만한 것이었다면? 역시 배신당한 것이다. 그런 배신이 믿었다가 당하는 배신보다 일어날 확률이 훨씬 높다. 단지 우리가 의식하지 못할 뿐이다. ---p.82

신뢰가 높은 조직에는 7가지 배당의 혜택이 돌아간다. 가치의 증대, 성장의 가속화, 혁신의 활성화, 협업 증대, 파트너십 강화, 실행력 향상, 충성심 증대가 그것이다. 반면에 신뢰가 낮은 조직은 7가지 세금을 내야 한다. 불필요한 중복, 복잡한 관료주의, 갈등의 정치, 만연한 태만, 잦은 이직, 이해당사자의 이탈, 속임수와 부정이 그것이다. ---p.99

누군가를 다스리기 위해서는 먼저 자신을 다스릴 수 있어야 한다. 자신을 관리하지 못하는 사람이 어떻게 남에게 콩 놔라 팥 놔라 할 수 있겠는가. 항상 자신을 돌아보고 질문을 던지고, 그에 대한 올바른 답을 내놓을 수 있어야 한다. 나의 자기관리 점수는 얼마나 될까? 건강은 괜찮은가? 경제 사정은 어떤가? 경력관리를 위해 노력은 하고 있는가? 직책에 걸맞은 지식을 갖추고 있는가? ---p.104

아주 분위기가 좋은 팀, 아주 분위기가 나쁜 팀, 적당한 갈등이 있는 팀, 이 세 팀을 대상으로 갈등과 성과의 상관관계를 조사했다. 분위기가 아주 좋거나 나쁜 팀은 성과가 나빴다. 적당한 갈등이 있는 팀의 성과가 제일 좋았다. 갈등이 너무 적거나 많으면 성과가 낮은 까닭은 무엇일까? ---p.143

잘나가는 조직은 대체로 시끄럽다. 웃고 떠들면서 자신이 하고 싶은 이야기를 맘대로 한다. 문제가 있는 조직은 조용하다. 솔직함은 사라지고 불편한 침묵만이 흐른다. 서로의 눈치만을 볼 뿐 공개적으로는 별로 이야기를 하지 않는다. 대신 끼리끼리 모여서는 활발하게 이야기한다. ---p.172

목표는 누구한테 위임해서도 안 되고, 그럴 수 있는 것도 아니다. 무슨 일이 있어도 스스로 찾아내야만 한다. 그러기 위해서는 혼자만의 조용한 시간을 가져야 한다. 스스로에게 질문하고 생각하는 법을 배워야 한다. 나는 누구인가? 지금의 삶이 내가 진정으로 원하는 삶인가? 만일 아니라면 내가 원하는 삶은 어떤 삶인가? 새벽에 일어나 이런 시간을 가질 수도 있고, 사우나에서 땀을 흘리며 물어볼 수도 있고, 산에 올라 이런 시간을 가질 수도 있다. ---p.221~222

“로마인은 다른 민족에게 배우기를 거부하는 오만 따위는 갖고 있지 않다. 좋다 싶으면 그것이 적의 것이라 해도 거부하기보다는 모방하는 쪽을 선택했다.”
카이사르의 말이다. 로마는 심지어 피지배민족인 그리스의 신들까지 받아들였다. 반면 아테네는 그렇지 않았다. 아테네에서는 부모가 모두 아테네 사람이어야만 시민권을 부여했다. 아리스토텔레스조차 마케도니아 출신이란 이유로 시민권 획득에 실패했다. 그리스는 호조건에도 불구하고 로마처럼 제국을 건설하지 못했다. ---p.248

해고에는 반드시 지켜야 할 2가지 원칙이 있다. 해고 통지를 받고 놀라지 않게 해야 하며, 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 것이다. 너무 서두르거나 불투명한 방식으로 처리하면 위험해질 수 있다. ---p.257

사람을 가장 힘 빠지게 하는 것은 바로 모든 사람을 공평하게 대하는 것이다. 이것이야말로 가장 공평하지 못한 행위다. 좋은 인재를 뽑고 유지하기 위해서는 평가에 따라 금전적 보상, 인정, 교육훈련 같은 것을 제공해야 한다. 특히 금전적 보상이 중요하다. ---p.259~260

관계 지향적인 사람에게는 진급보다는 자기하고 맞는 사람과 일하게 하는 게 좋다. 도전적인 일보다는 조화를 이루는 일에 적합하다. 성취지향적인 사람에게는 힘들고 도전적인 일을 주는 것이 중요하다.
무엇보다 중요한 것은 모든 사람은 다르고, 그렇기 때문에 거기에 맞는 방법을 써야 한다는 사실이다. 그렇게 하기 위해서는 다음 질문을 던져보아야 한다. 그가 해야 할 일과 해서는 안 되는 일은 무엇일까? 그에게 잘 맞는 역할은 무엇일까? 맡기면 안 되는 역할은 무엇일까? 어떤 식으로 목표를 주는 것이 효과적일까? 어떤 식으로 격려하고 보상하는 것이 효과적일까? ---p.287~288

대기업 고위 임원과 사장들의 별명 중에서 가장 많은 것이 ‘대리’다. 어느 모임에서 참석자 한 분이 “그래도 대리는 낫지요. 우리 회사 사장님 별명은 반장이었는데, 얼마 전 조장으로 강등당했습니다”라고 해서 다들 엄청 웃었던 적이 있다. 얼마나 쪼잔한 사장이 많으면 그런 농담에 많은 사람들이 공감할까? ---p.300

임파워먼트의 성공 여부는 상사가 판단할 일이 아니다. 받는 사람이 인정해야 비로소 성공한 것이다. 세상만사가 다 그렇다. 사랑도 그렇고 커뮤니케이션도 그렇다. 내가 상대를 사랑한다고 백날 이야기하기보다 상대가 사랑받는다고 느껴야 그게 진짜 사랑이다. 내가 어떤 말을 했다는 사실이 중요한 것이 아니라 상대가 제대로 받아들여야 비로소 커뮤니케이션이 이루어지는 것이다. 임파워먼트에 대해서 당신의 직원은 뭐라고 할 것 같은가?

<b>리더의 자리에 오른다고 <br/>누구나 ‘리더’가 되는 것은 아니다!</b><br/><br/>리더십은 어렵다. 이론적인 정의는 가능해도 현실적인 적용과는 항상 거리가 있기 때문이다. 여기서 통했던 리더십이 저기서는 통하지 않는다. 작은 조직의 리더십과 큰 조직의 리더십에 차이가 있고, 평화 시의 리더십과 전쟁 때의 리더십이 다르다. 리더십은 상황이나 구성원, 시대에 따라 다르게 발휘되어야 한다. 그렇지 못하면 리더 자신은 물론 조직 전체가 함께 무너진다.<br/>조선시대 최악의 임금이라 일컬어지는 연산군은 시대에 맞지 않는 강도 높은 패도를 구사하다가 국정을 혼란스럽게 하고, 결국에는 신하들에 의해 쫓겨나는 신세가 되고 말았다. 다가오는 전운을 감지하지 못한 채 신하들과 공허한 왕도 논쟁을 일삼은 선조는 급기야 임진왜란 때 왕궁을 버리고 달아나는 굴욕을 당해야 했다. 21세기 들어 이라크의 사담 후세인, 이집트의 호스니 무바라크, 리비아의 무아마르 카다피 등도 비슷한 이유로 비참한 최후를 맞이했다. 모두가 변화된 시대와 역할에 맞는 리더십을 보여주지 못하고 변신에 실패한 결과였다.<br/>이를 잘한 사람이 루이스 이나시우 룰라 다시우바 전 브라질 대통령이다. 그는 좌파 중의 좌파였지만 대통령이 된 후 달라졌다. “저는 변신의 귀재입니다”라는 말을 즐겨 쓰며 자신의 위상과 역할에 충실할 줄 알았다. 노동자 시절 작업복에 덥수룩한 턱수염이 트레이드마크였던 그는 말끔한 양복에 잘 다듬어진 턱수염의 대통령으로 변모했다. 외양만 그런 것이 아니었다. ‘빨갱이 룰라’에서 ‘유연한 대통령’이 되어 좌와 우, 진보와 보수를 가리지 않는 탕평인사로 포용과 소통의 정치를 펼치면서 IMF 구제금융을 받던 브라질을 세계 8대 경제대국으로 끌어올리고 빈곤층 2,000만 명을 중산층으로 만드는 등 서민의 삶을 크게 개선시켰다. 그는 어떤 자리에서 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 누구보다 잘 아는 사람이었고, 그런 사람답게 자신의 위치에서 최고의 모습을 보여주었다. <br/>그렇다면 변화된 상황과 역할에 맞는 리더십을 발휘하기 위해 리더가 가장 먼저 해야 할 일은 무엇일까? 칼을 쓸 때가 언제이고, 붓을 들어야 할 때가 언제인지를 어떻게 알 수 있을까?<br/><br/><b>계급장을 떼도 직원들이 나를 따를까?</b><br/><br/>영국의 윈스턴 처칠 총리는 시간이 나면 방음장치가 된 자기 방에 홀로 있기를 좋아했고, 프랑스의 샤를 드골 대통령은 집무실에 들어가면 전화기가 울리지 못하도록 조치했다. 퇴근 후에도 급한 일이 아니면 연락을 하지 못하게 했다. 침묵을 통해 자신을 되돌아보면서 현명한 의사결정을 위해 혼자만의 시간을 가졌던 것이다.<br/>《나는 어떤 리더인가》는 ‘리더의 성찰’에 관한 책이다. 비슷한 일을 해도 부서장에 따라 조직의 성과가 달라지고, 주변 사람들의 삶의 질이 바뀌는 것을 수없이 보아온 저자가 리더십을 본격적으로 연구하여 새롭게 터득한 깨달음과 리더십 발휘의 성공적 노하우를 이 한 권에 녹여냈다. 수많은 사례들을 접하고 다양한 분야의 리더들을 만나면서 저자는 ‘자기관리’와 ‘대인관계’가 리더십의 두 축이라는 사실과 함께, 모든 리더십의 성패가 결국은 ‘자신을 아는 것(self-awareness)’에서 비롯된다는 결론을 얻었다.<br/>이 책에는 오늘의 리더들에게 절실한 ‘성찰의 시간’을 채워주는 지혜들이 가득하다. 리더십의 전제조건인 ‘자기관리’는 물론, 21세기형 리더십의 대안으로 떠오른 ‘진정한 리더십’에서부터 리더십의 생명이라고 할 수 있는 ‘신뢰’, 성과를 창출하는 ‘갈등관리’, 리더십의 열쇠 ‘동기부여’, 리더십의 완성 ‘임파워먼트’에 이르기까지 지금보다 더 나은 리더가 되기 위해 필히 되새겨야 할 리더십의 요소와 실천방법들이 알차게 정리되어 있다. <br/>또한 특별히 170개의 ‘체크리스트’를 만들어 자문자답을 통해 리더 스스로 자신을 냉철히 돌아볼 수 있게끔 해놓았다. ‘나는 진정한 리더인가, 아니면 단순한 성과 창출의 도구인가?’ ‘계급장을 떼도 직원들이 나를 따를까?’ ‘나는 임파워먼트를 잘하는가? 직원들도 동의하는가?’ ‘완벽주의, 불신, 다혈질, 정치성… 이 중에서 내가 쉽게 빠지는 함정은?’과 같은 질문을 던짐으로써 자기 성찰에 힘쓰도록 배려했다.<br/><br/><b>성찰하는 리더가 불멸의 조직을 만든다!</b><br/><br/>오늘날 ‘리더십의 아버지’로 불리는 워런 베니스 서던캘리포니아대학 리더십연구소 소장은 “자기를 경영할 줄 모르는 리더는 무면허 의사와 비슷하다. 사람들의 삶을 엉망으로 만들 수 있다는 점에서 둘은 닮았다. 무면허 의사처럼 엉터리가 되고 싶지 않다면 내적 성찰에 힘써야 한다”고 말한다. 그의 말대로 세상의 리더들이 내적 성찰에 힘쓴다면, 성과 달성에 급급한 도구적 리더십에서 탈피하여 공감을 중시하고 구성원들의 발전을 최우놼에 두는 본질적 리더십을 회복할 수 있을 것이다. 그리하여 구성원들의 자신감과 자존감이 높아지고, 조직은 활력이 넘치게 될 것이다.<br/>이 책은 이 땅의 모든 리더들에게 숨 가쁘게 돌아가는 매일매일의 일상과 업무를 잠시 내려놓고, 리더로서 나는 어떤 사람인가, 잘하는 것은 무엇이고 부족한 것은 무엇인가, 더 나은 리더가 되기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는가를 생각해보라고 말한다. 그래서 자신이 꿈꾸어왔던 리더십, 조직을 다시 일으켜 세우는 리더십을 새롭게 발휘해볼 것을 ‘요구’한다. <br/>세상에 리더십을 설파하거나 성찰을 강조하는 책들은 무수히 많다. 하지만 리더가 무엇을, 왜, 어떻게 성찰해야 하는지를 구체적으로 파고든 책은 찾아보기 어렵다. 더군다나 새로운 리더십에 대한 갈망이 뜨거운 이때, ‘성찰이 진정한 리더를 만든다’는 이 책의 화두는 그 어느 때보다 크고 강한 울림으로 다가온다. 이 책이 더없이 반가운 이유다.