품목정보
발행일	2011년 11월 21일
쪽수, 무게, 크기	204쪽 \| 452g \| 15322420mm
ISBN13	9788935208982
ISBN10	8935208981

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저자 소개 (2명)

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 세계적인 전략 컨설팅사로 1963년 설립된 이래 최초로 전략이라는 개념을 경영에 도입했다. 현재(2011년 10월) 전 세계 42개국 74개 사무소에서 4,800여 명의 컨설턴트가 활약 중이다. 보스턴컨설팅그룹은 풍부한 지적 네트워크와 역량을 기반으로 소비재 및 유통, 산업재, 금융, 하이테크, 정보통신, 의약, 에너지/화학 등 각 산업 내 선도기업에게 경쟁 우위 확보를 위한 최적의 조언을 제공하고 있다. 1994년에 공식 출범한 BCG 서울사무소는 설립 이래 국내 전략 컨설팅의 선두적인 입지를 확보했으며, 국내 대기업, 다국적 기업 및 정부기관과 광범위한 프로젝트를 수행하고 있다.

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진짜 애를 먹이는 것은 긴 공급사슬에 포함된 숨은 비용이다. 그중에서도 가장 큰 문제는 팔 수 있는 제품을 비축하지 못했을 때 기업 매출총이익이 감소하는 것이다.(매출총이익은 보통 소매가의 40~60퍼센트 정도를 차지한다.) 이런 일은 제품이 배에 묶여 있거나 컨테이너에 갇혀 있거나 화물 열차에 진열되어 있거나 아니면 시장의 수요 변화에 부응하기 위해 실제로는 주문되지 않았을 경우에 발생한다. 이렇게 되면 실질적으로 경제적 이윤은 줄어도 회계 이윤은 여전히 양호한 것처럼 보일 수 있다.(p. 37)
점대점point to point 해양 운송을 고수하라. 운송 회사들은 비용 절감을 위해 갈수록 큰 컨테이너선을 건조하고 있다. 그렇게 되면 기항지를 여러 군데 거칠 수밖에 없다. 그런 상황에서 당신의 목적지가 마지막 기항지인 배에 제품을 선적할 경우 운송 시간은 몇 주 더 늘어난다. 이는 엄청난 변수다. 당신의 제품을 맨 마지막에 싣고 맨 처음으로 내리게 할 수 있도록 일정을 짜라. 결국 경쟁자들이 비싼 요금을 내고 ‘중국발 저속 선박’을 이용하도록 만들라는 말이다.---p. 48

돌파구를 찾으려면 창의성과 고객에 대한 통찰력이 필요하다. 아울러 옵션을 분류하고, 세부적인 비용을 분석하고, 공급사슬의 특정 부분 실적을 향상시키기 위해 다른 부분에 대한 금전적 지출(교차 기능적 조직의 다양한 구성원들은 당신이 이런 말을 하면 비명부터 지를 것이 틀림없다)을 실행해야 한다. 고위 임원진의 입장에서 보면 환골탈태에 가까울 정도로 경영 혁신을 해야 한다.(p. 55)
규모는 양날의 칼이다. 한시적 공장은 그 칼에 상처 입는 불상사를 피하게 해 준다. 한시적 공장은 가능한 한 큰 비용을 들이지 않고 새로운 제품을 시장에 내놓아야 할 때 필요한 제조 전략이다. 한시적 공장은 엔지니어들과 공급자들에게 가상 수요를 충족시킬 수 있을 정도의 시설을 세우도록 조치하는 것보다 제조비용이 더 높아질 수 있다. 그러나 그때 발생하는 비용 불이익은 대수로운 수준이 아니며, 보다 큰 프레임에서 본다면 오히려 운영의 유연성을 확보할 수 있다는 이점이 있다.---p. 65

한시적 공장은 다음과 같은 상황에 적합하다.
특정 자산의 필요성, 높은 위험 부담 및 변화속도로 인해 그 밖의 다른 생산 모델의 경제성이 떨어질 때. 지극히 변화무쌍하고 경쟁이 치열한 시장이나 파괴적인 혁신이 가진 잠재력으로 인해 극심한 불확실성에 직면했을 때. 사업 기회의 규모가 분명하지 않을 때. 높은 처리량, 적은 변경사항에 기반한 생산으로 비용을 낮출 수 있을 때. 영구 시설이 아직 준비 단계에 있는 동안에도 생산을 늘리고 시장성을 실험해 볼 필요가 있을 때. 먼저 손을 쓰는 자가 시장을 선점할 수 있을 때.(pp. 75~76)
기업은 가변적 가격 책정을 통해 제품이나 서비스의 가격을 일정 시기에 그 제품이나 서비스를 사용하는 고객의 욕구에 맞추어 조정할 수 있다. 이를 위해 공급자는 고객의 제품을 이용하는 내용에 대한 실시간 자료를 모아 소비자들이 특정 행동을 하도록 유도하고 그런 행동을 장려하는 데 드는 비용을 충당할 수 있도록 가격을 조정한다.---p. 87

소비자들은 감당하기 벅찰 정도로 복잡한 제품과 서비스를 대하면 보다 단순하고 저렴한 제품과 서비스를 구매하거나 아예 구매 자체를 포기한다. 소비자는 복잡한 제품과 서비스에 대한 불안감이 있다. 멋모르고 구입했다가 감당하기 어려우면 결국 반품하게 되지 않을까 우려한다. 이럴 때 복잡성에 부담을 느끼는 고객의 우려를 제거해 주는 기업은 손쉽게 경쟁 우위를 확보할 수 있다.---p. 121

발로 뛰는 기획에서는 인피니밴드를 활용하여 먼저 운영 효율성을 달성하고, 그런 다음 혁신적인 사업 모델을 개발하고, 어쩌면 아예 새로운 사업을 개시할 수도 있다. 포트폴리오에서 필요 시점 정보에 의존하는 기획, 특히 고객과의 상호 관계에 더 많이 의존하는 기획일수록 인피니밴드로 변화를 꾀할 가능성은 더욱 커진다. ---p. 161

그 전략은 세 가지 카테고리로 구성되어 있다.
1. 희미한 신호 : 전략이 될지도 모르지만 아직까지는 신호가 극히 미미한 이슈. 개발의 여지가 많다.
2. 워치 리스트 : 경쟁 우위의 근거가 아직 뚜렷하게 드러나지 않은 잠재적 전략.
3. 공상 : 현재로서는 실현 불가능해 보이거나 적어도 몇 십 년 안에는 구체화되기 어려운 도발적인 이슈.

---pp. 167-168

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“5년 후 가장 긴급한 전략적 이슈는 무엇이 될 것인가?“ 세계적인 컨설팅 기업 보스턴컨설팅그룹BCG이 제안하는 위기 대응 전략 시시각각 급변하는 경제상황, 거미줄처럼 하나로 얽혀 장벽이 없어진 세계 시장에서 경쟁자보다 앞서기 위해서 무엇을 해야 할 것인가? 언제 닥쳐올지 모르는 위기에 어떻게 대비할 것인가? 무엇보다 경쟁 우위를 유지하며 지속가능한 성장을 어떻게 이룰 것인가? 이런 문제의식은 이제 비단 CEO에게만 국한된 것이 아니다. 비즈니스의 경쟁은 나날이 치열해지고, 언제, 누가 새로운 경쟁자로 나타날지 알 수 없고, 오늘의 기회가 내일의 위기가 될 수 있는 상황에서 기업의 생존이 곧 개인의 생존으로 이어지기 때문이다. 그렇기에 비즈니스 현장에 몸담고 있는 CEO부터 사원에 이르기까지 경쟁 우위를 차지하고, 유지하기 위한 전략 마련에 절치부심한다. 그렇다면 전략이란 무엇인가? 전략의 개념을 최초로 창시한 세계적인 컨설팅사 보스턴컨설팅그룹BCG, The Boston Consulting Group의 창업자 브루스 핸더슨Bruce Henderson은 전략을 이렇게 규정한다. “경쟁에서 오래 살아남으로는 기업은 반드시 다른 기업과의 차별화를 통해 자기만의 독보적인 강점을 유지해야 한다. 그리고 이러한 차별점을 관리하는 것이야말로 장기적인 사업 전략의 핵심이다.” 결국 이 말은 ‘상대방의 약점에 집중하라’는 것으로 스스로 나아지는 것을 뛰어넘어 경쟁자를 앞서기 위한 목적으로 만들어낸 공격적인 방법이 전략이란 의미이다. BCG의 시니어 어드바이저인 조지 스토크는 지금 우리에게 경쟁 우위를 가져다줄 전략이 무엇인지를 바로 이 관점에서 제시한다. 그는 경쟁자가 보지 못하는 허점을 먼저 감지하고 차별화된 혁신을 이루기 위한 원칙과 구체적인 5가지 미래전략을 제시한다. 『지금 실행해야 할 미래전략 5가지』(원제: 5Future Strategies You Need Right Now)를 통해서다. 전략의 본질을 잘 아는 컨설턴트인 조지 스토크는 우리가 전략을 대하는 방식에 대해 먼저 문제를 제기한다. 그는 전략이란 언제든 구태의연한 것이 될 수 있다는 점을 지적한다. 희미한 신호가 서서히 가시화되면서 몇 년 뒤 유명 경제지에 등장하면 상식이 되고, 결과적으로 누구나 활용할 수 있는 낡은 것이 되어버린다는 말이다. 그렇기에 무엇이 새로운 전략적 이슈로 등장할지를 먼저 예측하고 그에 맞게 준비하는 것은 중차대한 과제라고 강조한다. 하지만 떠오르는 전략적 이슈 중에 무엇이 당장 조치를 취해야 할 만한 위협이고, 또 어떤 것이 기회인지를 가려내는 일은 쉽지 않다. 저자는 이 책에서 바로 이를 위해 전략을 3단계로 나눠서 관리할 것을 제안한다. “지금 주목해야 하는 핵심 경쟁요소는 무엇인가?” 불확실성의 시대 시장을 선도하고 경쟁 우위를 차지하기 위한 5가지 미래전략 그가 제안하는 방식은 오픈 파일을 관리하는 것이다. 크게 3단계로 구분하는데 희미한 신호faint signal, 워치 리스트watch list, 공상hallucinations이다. 이렇게 구분해 놓은 이슈에 관한 새로운 자료를 지속적으로 추가하면 당면한 과제가 무엇인지 좀 더 효율적으로 관리할 수 있다는 것이다. 여기에서 희미한 신호란 전략이 될지도 모르지만 아직까지는 신호가 아주 미미하여 쉽게 인식할 수 없는 이슈이다. 그는 대개의 전략이란 모두 이 희미한 신호에서 시작해 비즈니스 현장에서 벌어지는 다양한 현상들이 접목되면서 중요한 전략으로 대두된다고 강조한다. 다음으로 워치 리스트는 멀지 않은 미래에 경쟁 우위로 인도할 잠재적 전략이다. 마지막으로 공상은 현재로서는 실현 불가능해 보이거나 적어도 몇 십 년 안에는 구체화되기 어려울 것 같아 보이는 도발적인 이슈들이다. 저자는 이런 기준에 따라 우리가 지금 당장 실행해야 할 5가지 미래전략을 제시한다. 이 역시 희미한 신호에서 시작되었지만 충분히 경쟁 우위를 가져다줄 수 있는 전략이며, 동시에 지금 조치를 취하지 않으면 안 되는 것들이다. 공급사슬 대혁신 흔히 이 부분에 대해 이야기하려면 중국 등 아시아 일부에서 제조 기반을 옮기는 것을 생각하기 쉽다. 하지만 중국에서의 아웃소싱은 더 이상 비용적인 우위를 가지기 힘들다. 저자가 주목한 것은 물류비용의 상승, 더불어 항만 시설 기반의 불충분으로 인한 시간 효율성의 급감이 가져올 경제적 손실이다. 그렇다면 경쟁적 우위는 어떻게 만들 것인가? 저자는 중국 등지에서 아웃소싱하지 않는 경우는 주문과 수요 변동성에 기초하여 공급사슬 전반을 세분화할 것, 사이클 타임을 가능한 빨리 최대한 많이 줄일 것 등을 제안한다. 반면 아웃소싱을 하고 있을 경우는 마진과 변동 폭이 큰 상품의 경우 항공편을 이용할 것을 제안한다. 물류비용의 절감 대신 시간 효율성을 확보하여 경쟁자보다 빨리 상품을 시장에 공급하는 것이 더 큰 이윤을 가져다준다는 것이다. 해양운송의 경우도 여러 기항지를 거치는 물류망 안에서 마지막에 선적하고 가장 빨리 내리게 할 수 있도록 일정을 짤 것을 제안한다. 더불어 이런 아이디어들을 지금 당장 실행에 옮기기 위해서 공급사슬 각 단계를 어떻게 인식하고 추적할 것인지에 대한 전략을 제시하여 어떤 상황에서건 활용할 수 있도록 돕는다. 규모의 경제 원리에서 벗어나기 대부분의 경우 규모가 크면 비용을 낮출 수 있다는 생각에 규모의 경제를 논하고는 한다. 하지만 오늘날 시장은 변동 폭이 크고, 예측이 어려워지면서 이런 규모의 경제가 제대로 힘을 발휘할 수 없는 경우가 상당 부분 생겨나고 있다. 저자는 실제로 매년 출시되는 신상품 중 90퍼센트가 시장에서 퇴출되고 있으며, 출시 예산이 2,500만 달러 이상인 제품 중 성공하는 사례가 20퍼센트에 불과하다는 것을 밝혀냈다. 그리고 이에 대처하기 위한 방식으로 한시적 공장을 제안한다. 한시적 공장은 단기로 보면 제대로 규모를 갖춘 공장에 비해 제조비용 자체가 높을 수 있지만 보다 큰 프레임에서 보면 운영의 유연성을 확보할 수 있게 해준다는 것이다. 예컨대 시장 수요가 기대에 미치지 못할 때 처분이 쉬운 한시적 공장은 가동을 멈추면 된다. 또한 설립이 간단해 시장을 개척하는 데 중요한 요소인 시간을 절약하고, 수요를 과다 평가할 때 생기는 자본 리스크를 줄일 수 있다는 장점이 있다. 저자는 한시적 공장 아이디어를 전략으로도 충분히 활용할 수 있다는 것을 사례를 통해 고찰하고, 언제 이런 한시적 공장 전략이 효과를 거둘 수 있는지를 구체적으로 제시해 준다. 가변적 가격 책정 대부분의 기업들은 경쟁자의 판매가에 맞춰 자신의 판매가를 올리고, 주문 제작에 특별 가격을 책정하고, 고객의 유형에 따라 서로 다른 가격을 책정해 관리하는 ‘연동식 가격good hygiene’을 통해 가격 책정 방식을 개선해 왔다. 하지만 이것만으로는 경쟁 우위를 점할 수 없다. 저자는 제품이나 서비스를 구입하고 사용하고자 하는 고객들의 니즈에 맞춘 ‘가변적 가격 책정’을 도입할 것을 제안한다. 가변적 가격 책정의 대표적 예는 손해보험사인 프로그레시브The Progressive Corporation의 전략에서 찾아볼 수 있다. 프로그레시브는 텔레매틱스 기술을 응용하여 운전자들이 언제, 어디서, 어느 정도의 속도로 이동하고 있는지를 파악해 보험료를 책정한다. 이는 일정 기준에 따라 고객들을 세그먼트화하고 보험료를 산정하는 방식과 달리 고객별로 최적화된 보험료 산정이 가능하게 해주었다. 즉 특정 가입자와 차량의 실제적인 운전 행태를 기초로 보험료를 산정하는 것이다. 보험 가입자의 차량이 차고에 있으면 배상 책임과 충돌 비용은 제로 수준으로 떨어지고 반대로 차량이 대도시의 혼잡한 출근길에서 속도를 내거나 곡예 운전을 하면 보험료가 치솟을 수도 있다는 것이다. 그렇다면 결과는 어떻게 될까? 상대적으로 저위험군에 속한 운전자들은 기존 보험사를 이탈해 프로그레시브로 옮길 가능성이 크다. 결과적으로 경쟁사에는 고위험군의 가입자들만 남는 상황이 벌어지고 말 것이다. 당연히 그들이 감당해야 할 비용은 올라가고, 이는 기업의 이윤을 잠식시키고 말 것이다. 고객의 니즈와 수요, 실제적인 행동 방식에 근거한 가변적 가격 책정이 필요한 까닭은 바로 이런 이유 때문이다. 복잡성의 포용 오늘날 제품과 서비스 환경은 날로 복잡해졌다. 기업의 고위 임원들은 이런 복잡성을 싸워야 할 적으로 간주하고는 한다. 이들은 고객의 니즈나 마케팅 팀 등의 독촉으로 기존 제품에 몇 가지 특징과 성능을 추가하거나 변종을 만든다. 그러고는 무조건 단순화하려고 하고, 옵션을 간소화하고, 패키지를 만든다. 하지만 이런 방식이 가져다주는 이득은 한계가 명확하다. 저자는 이를 대신하여 복잡성으로 인한 소비자의 불안을 획기적으로 줄여줄 수 있는 방법을 찾으라고 제안한다. 그는 델Dell의 온라인 판매사이트를 복잡성으로 인한 불안감을 없애 주고, 다양한 선택지를 제안하는 대표적인 예로 꼽는다. 델의 온라인 사이트는, 컴퓨터라는 가장 복잡하고 전문적인 지식이 필요한 제품을 구매할 때 고객들이 느끼는 불안감에 주목한 사례이다. 고객은 전문지식이 필요한 제품을 구입할 때 ‘혹시 내가 잘못된 선택을 할지 모른다’는 불안감을 갖게 마련이다. 델은 이런 고객 불안감을 해소해 주기 위해 제품사양 설명서 방식을 채택했다. 즉 고객이 자신에게 필요한 몇 가지 사항만 선택해 넣으면 자신에게 최적화된 제품을 제안 받을 수 있고, 또 몇 가지 키워드만 바꿔 넣음으로써 여러 가지 사양을 손쉽게 비교 검색할 수 있도록 함으로써 고객을 사로잡을 수 있었다. 인피니밴드infinite bandwidth의 활용인피니밴드는 안정적이며 빠른 전송 속도를 특징으로 하는 네트워크 방식을 말한다. 이 정보 기?을 통해 기업은 언제 어디서나 정보에 손쉽게 접근하고 활용할 수 있게 되었다. 저자는 이 정보 기술 혁명이 가져다준 기회를 운영의 효율성 제고, 새로운 비즈니스 모델 창출, 그리고 완전히 새로운 사업 수립에 활용할 수 있는 방식을 제안한다. 예컨대 세계 최대 규모의 자판기 네트워크를 보유하고 있는 일본 코카콜라와 보틀러들은 새로운 사업 모델을 구축한 대표적인 사례이다. 그들은 엄청난 수의 자판기와 취급 품목의 재고관리에 이 인피니밴드 기술을 접목했다. 특정 장소에 설치된 자판기에서 특정 시간, 특정 기온에서 어떤 음료수가 판매되는지를 손쉽게 파악함으로써 그에 맞춰 물류를 조정하는 한편 가격을 다변화하는 전략을 도입한 것이다. 한편 GE헬스케어는 인피니밴드를 활용한 원격 진단 기술 적용으로 의료영상장비의 유지비용을 혁신적으로 낮췄다. 고객들은 편리성과 비용 면에서 우위를 가진 GE헬스케어의 손을 들어주었다. 저자는 이와 같은 미래전략 5가지를 제조업, 서비스업부터 항공우주산업과 정보 기술 분야에 이르기까지 미세한 신호를 감지해 탁월한 전략을 수립·시행하고 있는 다양한 기업 사례를 기반으로 소개한다. 이는 실제 BCG가 전 세계 유수의 기업에게 제공하는 컨설팅에 활용되고 있을 정도로 중요한 이슈이다. 그만큼 그의 제안은 지금 우리에게 당면한 과제가 무엇인지를 예측하고 그에 대비할 전략을 구축하는 데 중요한 시사점을 제시해 줄 것이다. 나아가 기업의 생존, 전략적 우위를 점하고, 새로운 시장을 개척하는 데 있어 중요한 좌표를 제시해 줄 것이다.

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